1、主讲人：罗茜主讲人：罗茜主讲人：罗茜2 第一章第一章 企业战略管理导论企业战略管理导论 第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析 第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析 第四章第四章 综合战略分析方法综合战略分析方法 第五章第五章 企业使命与战略目标的制定企业使命与战略目标的制定 第六章第六章 公司战略公司战略 第七章第七章 竞争战略竞争战略 第八章第八章 企业国际化经营战略企业国际化经营战略 第九章第九章 企业战略实施企业战略实施 第十章第十章 企业战略控制企业战略控制 u 理论框架理论框架第一篇第一篇 战略分析战略分析 第二篇第二篇 战略制定战略制定 第三篇第三篇 战略实施战
2、略实施 3学习目标：理解战略管理的概念、性质和特征；学习目标：理解战略管理的概念、性质和特征； 理解企业战略的层次；理解企业战略的层次； 掌握企业战略的管理过程；掌握企业战略的管理过程；关键概念：企业战略关键概念：企业战略 战略管理战略管理 第一章第一章 企业战略管理概论企业战略管理概论4第一节第一节 企业战略的概念与特征企业战略的概念与特征一、企业战略的含义一、企业战略的含义二、企业战略的特征二、企业战略的特征三、企业战略的层次与体系三、企业战略的层次与体系5案例案例1.1 诺基亚的衰落诺基亚的衰落 路透社的一项调查数据显示，路透社的一项调查数据显示，2012年第一季度年第一季度，三星售出，
3、三星售出8800万部手机，诺基亚手机在高低端市万部手机，诺基亚手机在高低端市场均遇挑战，仅售出场均遇挑战，仅售出8300万部；三星全球手机销量万部；三星全球手机销量首次超过诺基亚，从而结束了诺基亚长达首次超过诺基亚，从而结束了诺基亚长达14年的全年的全球领先地位。球领先地位。1998年诺基亚超越摩托罗拉成为世界年诺基亚超越摩托罗拉成为世界最大的手机制造商时，三星才刚刚进入手机领域；最大的手机制造商时，三星才刚刚进入手机领域；而而14年后的今天，风水轮流转，三星取代诺基亚，年后的今天，风水轮流转，三星取代诺基亚，发展成为手机领域的大佬。发展成为手机领域的大佬。 6 伴随诺基亚塞班系统受伴随诺基亚
4、塞班系统受Android和和iOS挤压挤压，市场份额日益减少，诺基亚开始进行裁员，市场份额日益减少，诺基亚开始进行裁员：2008年裁减约年裁减约2300人，人，2009年年3月裁员月裁员1700人，人，2011年关闭了罗马尼亚工厂，裁掉年关闭了罗马尼亚工厂，裁掉3500人。人。2012年年6月，埃洛普宣布，为了实现在月，埃洛普宣布，为了实现在2013年底前节省年底前节省30亿欧元开支的目标，公司亿欧元开支的目标，公司将会再裁掉将会再裁掉1万名员工；随后，诺基亚关闭万名员工；随后，诺基亚关闭了位于芬兰萨罗的欧洲最后一家工厂。在诺了位于芬兰萨罗的欧洲最后一家工厂。在诺基亚席卷全球的裁员潮中，中国也
5、难以幸免基亚席卷全球的裁员潮中，中国也难以幸免，原本，原本4个大区并成个大区并成2个。个。 案例案例1.1 诺基亚的衰落诺基亚的衰落7 2012年，诺基亚的市值不足年，诺基亚的市值不足150亿欧亿欧元，相比其元，相比其2007年底达到的年底达到的1100亿欧元亿欧元的峰值，缩水已超过的峰值，缩水已超过900亿欧元。今年亿欧元。今年4月，国际三大评级机构之一的穆迪投资月，国际三大评级机构之一的穆迪投资者服务公司表示，鉴于诺基亚公司今年者服务公司表示，鉴于诺基亚公司今年一季度手机销量大幅下滑，以及公司遭一季度手机销量大幅下滑，以及公司遭到更多手机制造商的到更多手机制造商的“夹击夹击”，穆迪已，穆迪
6、已经将诺基亚公司的债务评级下调至垃圾经将诺基亚公司的债务评级下调至垃圾级附近。级附近。案例案例1.1 诺基亚的衰落诺基亚的衰落8 2014年年4月份微软以月份微软以70亿美元完成收购诺亿美元完成收购诺基亚手机业务。诺基亚出售手机业务后，剩基亚手机业务。诺基亚出售手机业务后，剩余的业务有三块：网络业务、数字地图业务余的业务有三块：网络业务、数字地图业务和高科技投资。高科技业务主要是知识产权和高科技投资。高科技业务主要是知识产权领域投资以及技术的授权等。领域投资以及技术的授权等。30多年来，诺多年来，诺基亚将首次面对没有手机业务的现实。基亚将首次面对没有手机业务的现实。案例案例1.1 诺基亚的衰落
7、诺基亚的衰落9 想一想：想一想： 诺基亚衰落的原因是什么？诺基亚衰落的原因是什么？10 战略失误：战略失误： （1）总体发展战略的失误。 功能型手机向智能型手机的多元化。 （2）竞争战略的失误。 IT领域竞争已经从产品竞争演变为产业链整合的竞争。 （3）战略变革的失误。 充分利用移动互联网的发展新机遇加快战略转型。 11 本意本意军事用语军事用语辞海辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略是指导战争全局的方略” 中国中国战争的谋略战争的谋略孙子兵法孙子兵法 西方西方“将军将军”“”“战役战
8、役”战争论战争论 泛化泛化政治领域政治领域“一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点” 经济活动经济活动“十五十五”计划与计划与20102010年远景目标年远景目标 企业行为企业行为海尔的海尔的“名牌战略名牌战略”、“多元化战略多元化战略”、“国际化战略国际化战略”一、战略概念的演变一、战略概念的演变12战略是计划（战略是计划（Plan） 12战略是计谋（战略是计谋（Ploy） 3战略是模式（战略是模式（Patten） 4战略是定位（战略是定位（Position） 5战略是观念（战略是观念（Perspective） 明茨伯格的综合战略理解明茨伯格的综合战略理解13 企业战略是什么？企业战略是什
9、么？ 企业战略是企业根据其外部环境企业战略是企业根据其外部环境 及企业内部资源和能力状况，为求及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展断地获得新的竞争优势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。谋划。141、企业应认真研究企业的外部环境、企业应认真研究企业的外部环境2、企业应认真分析企业的内部资源及能力状况、企业应认真分析企业的内部资源及能力状况3、为使企业生存和长期稳定的发展并不断获得新的竞争优、为使企业生存和长期稳定的发展并不断获得新的竞争优势是制定战势是制定战
10、略的出发点略的出发点4、企业战略应当有一个明确的战略目标、企业战略应当有一个明确的战略目标5、企业战略应当指明从现状到达长期目标所选择的途径、企业战略应当指明从现状到达长期目标所选择的途径6、企业战略应当指明实施战略所应当采用的手段、企业战略应当指明实施战略所应当采用的手段15二、企业战略的特征二、企业战略的特征 P19总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性请阅读教材请阅读教材23页战略管理层次，并回答以下问题：页战略管理层次，并回答以下问题：（1）三个战略层次之间的关系是什么？）
11、三个战略层次之间的关系是什么？（2）不同层次战略的侧重点表现在哪些方面？）不同层次战略的侧重点表现在哪些方面？（3）试比较说明三个战略层次的特点。）试比较说明三个战略层次的特点。三、企业战略的层次与体系三、企业战略的层次与体系P2317企业战略企业战略经营战略经营战略1 1经营战略经营战略2 2经营战略经营战略3 3生产生产营销营销财务财务 研究开发研究开发人事人事战略层战略层次次公司层公司层战略战略 业务层业务层战略战略职能层职能层战略战略 应该做什么业务和应该做什么业务和怎样去发展这些业怎样去发展这些业务（产品与市场领务（产品与市场领域、成长方向）域、成长方向）怎样在特定产品怎样在特定产品
12、/市场上实现可持市场上实现可持续竞争优势（竞续竞争优势（竞争优势）争优势）怎样具体操作实施上述怎样具体操作实施上述两层次战略两层次战略,以有效实现以有效实现战略意图（协同效应）战略意图（协同效应）战略内容战略内容三、企业战略的层次与体系三、企业战略的层次与体系P2318 三个层次战略的比较三个层次战略的比较 特点特点战略层次战略层次企业战略企业战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略 性质性质观念型观念型中间中间执行型执行型 明确程度明确程度抽象抽象中间中间确切确切可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化通常可定量通常可定量频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或
13、不定期定期定期时期时期长期长期中期中期短期短期所起作用所起作用开创性开创性中等中等改善增补性改善增补性对现状的差距对现状的差距大大中中小小承担的风险承担的风险较大较大中等中等较小较小盈利潜力盈利潜力大大中中小小代价代价较大较大中等中等较小较小灵活性灵活性大大中中小小资源资源部分具备部分具备部分具备部分具备基本具备基本具备协调要求协调要求高高中等中等低低19战略层次的互动过程战略层次的互动过程20 【案例案例1.2】格兰仕集团的战略格兰仕集团的战略体系体系 格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于洲羽绒制品厂，于1992年年6月正式更名为格
14、兰仕企月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线在半年内建成投产。的东芝微波炉生产线在半年内建成投产。10年时年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉厂当年生产微波炉l万台到万台到1996年增至年增至60万台，万台，1997年激增至近年激增至近200万台，目前已拥有全球最大的微波万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达炉生产基地，年生产能力达1 500万台。万台。 21 【案例案例1.2】格兰仕集团的战略体系格兰仕集团的战略体系
15、格兰仕从格兰仕从1996年开始屡屡掀起年开始屡屡掀起“降价风暴降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。目前格兰仕占据了国内目前格兰仕占据了国内60%、全球、全球35%的市场份额的市场份额，成为中国乃至全世界的，成为中国乃至全世界的“微波炉大王微波炉大王”。22 【案例案例1.2】格兰仕集团的战略格兰仕集团的战略体系体系1公司层战略公司层战略 1.1专业化战略专业化战略 1.2多元化与国际化阶段多元化与国际化阶段 2. 业务层战略业务层战略 格兰仕的业务层
16、战略主要为成本领先战略，主要是通过格兰仕的业务层战略主要为成本领先战略，主要是通过规模经营来实现的。规模经营来实现的。 格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为本行业的成本领先者。成本等，成为本行业的成本领先者。 23 【案例案例1.2】格兰仕集团的战略体系格兰仕集团的战略体系3.职能战略职能战略 3.1营销战略营销战略 3.2研究与开发战略研究与开发战略 3.3财务战略财务战略 3.4人才战略人才战略24第二节第二节 企业战略
17、的管理企业战略的管理 一、企业战略管理的特征一、企业战略管理的特征 问题：问题：企业战略管理的特征是什么？企业战略管理的特征是什么？25第二节第二节 企业战略的管理企业战略的管理 一、企业战略管理的特征一、企业战略管理的特征 特点特点企业战略管理是一种高层次性管理企业战略管理是一种高层次性管理企业战略管理是一项整体性管理企业战略管理是一项整体性管理企业战略管理是一种动态管理企业战略管理是一种动态管理26二、二、战略战略管理管理的的构成要素构成要素P211.产品与市场范围产品与市场范围 说明说明企业属于什么特定行业和领域企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业企业所处行业中产品与市场的地位是否占
18、有优势中产品与市场的地位是否占有优势2.增长向量增长向量（又称（又称“成长方向成长方向”） 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向组合移动的方向，即企业经营行动的方向，不涉及企业不涉及企业目前产品与市场的态势目前产品与市场的态势27二、二、战略战略管理管理的的构成要素构成要素 3.竞争优势竞争优势 说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位竞争地位4.协同作用协
19、同作用 指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及到企业指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征与其新产品和市场项目相配合所需要的特征28三、战略管理过程三、战略管理过程 29四战略管理与经营管理的区别四战略管理与经营管理的区别问题：战略管理与经营管理的区别是什么？问题：战略管理与经营管理的区别是什么？ 战略管理与生产管理的区别是什么？战略管理与生产管理的区别是什么？30四战略管理与经营管理的区别四战略管理与经营管理的区别战略管理战略管理经营管理经营管理同时考虑企业内外条件同时考虑企业内外条件复杂性、不确定性、风险大复杂性、不确定性、风险大整个组织范围整个
20、组织范围重大变化重大变化以环境或期望为动力以环境或期望为动力注重企业内部管理注重企业内部管理 相对简单、风险小相对简单、风险小局部领域、关注专业职能局部领域、关注专业职能 小范围变化小范围变化以资源为动力以资源为动力3132五、战略管理与生产管理的区别五、战略管理与生产管理的区别未来投入未来投入 投入投入 产出产出 未来产出未来产出 生产管生产管理理 经营管经营管理理战略管战略管理理33第三节第三节 企业战略管理理论的发展企业战略管理理论的发展一、企业战略管理理论发展简史一、企业战略管理理论发展简史 （一）长期规划时代（一）长期规划时代 长期规划的实现形式，主要是根据历史经验，以趋势外推法长期
21、规划的实现形式，主要是根据历史经验，以趋势外推法来预期企业未来环境因素的变动情况。然后，以此为据，制定出企来预期企业未来环境因素的变动情况。然后，以此为据，制定出企业的长期计划，以保持或赢得市场竞争优势。业的长期计划，以保持或赢得市场竞争优势。 长期规划时代始于长期规划时代始于20世纪世纪50年代，持续到年代，持续到60年代初期。年代初期。34 20世纪世纪50年代，西方国家企业面对的市场环境发生了巨大变化，主要表年代，西方国家企业面对的市场环境发生了巨大变化，主要表现在以下几个方面现在以下几个方面: 1.需求结构发生根本性变化。需求结构发生根本性变化。 2.生产力水平大幅度提高。生产力水平大
22、幅度提高。 3.全球性竞争日益激烈。全球性竞争日益激烈。 4.企业的行为受到规范和约束。企业的行为受到规范和约束。 35（二）战略规划时代（二）战略规划时代 战略规划时代始于战略规划时代始于20世纪世纪60年代初，持续至年代初，持续至70年代初，大约年代初，大约10年时年时间。战略规划作为一种管理技术或系统，其应用程序有以下几点：间。战略规划作为一种管理技术或系统，其应用程序有以下几点： 分析企业外部环境，求解发展趋势；分析企业外部环境，求解发展趋势； 发现并评估威胁企业发展的因素；发现并评估威胁企业发展的因素； 顶测有利于企业实现利润最大化的机会；顶测有利于企业实现利润最大化的机会； 规划企
23、业的行动方案。规划企业的行动方案。36 （三）战略管理时代（三）战略管理时代 战略管理时代始于战略管理时代始于20世纪世纪70年代初，至今仍在发展之中。年代初，至今仍在发展之中。37表表1.1 企业战略管理理论的发展简史企业战略管理理论的发展简史长期规划时代长期规划时代战略规划时代战略规划时代战略管理时代战略管理时代开始的时间开始的时间20世纪世纪50年代初年代初20世纪世纪60年代初年代初20世纪世纪70年代初年代初管理的重点管理的重点以对环境的预测和以对环境的预测和制定长期计划为主制定长期计划为主以适应环境、制定长远以适应环境、制定长远发展战略为重点发展战略为重点以主动应对环境突以主动应对
24、环境突变及出现的机会和变及出现的机会和威胁、制定和实施威胁、制定和实施战略并重为重点战略并重为重点前提前提认为过去的情况必认为过去的情况必将持续到未来，未将持续到未来，未来是可以预测的来是可以预测的认为环境发展趋势和变认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业境变化的主动权在企业单纯周期性计划不单纯周期性计划不能完全适应环境变能完全适应环境变化的需要，企业能化的需要，企业能力是个变数力是个变数管理的程序管理的程序周期性程序周期性程序周期性程序周期性程序周期性程序与因地周期性程序与因地制宜并存制宜并存38二、企业战略管理理论的演变二、企业战略管理理论的演变
25、（一）以环境为基点的经典战略管理理论（一）以环境为基点的经典战略管理理论 20世纪世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒（年代初，美国著名管理学家钱德勒（Chandler）的）的战略与结战略与结构构一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。 钱德勒在这部著作中分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。钱德勒在这部著作中分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境和满足市场需要，而组织结构又他认为，企业经营战略应当适应环境和满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。必须适应企业战略，随着战略变化而变化。 因
26、此，他被公认为研究环境因此，他被公认为研究环境战略战略结构之间关系的第一位管理结构之间关系的第一位管理学家。学家。 其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派“设计学派设计学派”和和“计计划学派划学派”。 39该理论的主要思想，体现在以下几点：该理论的主要思想，体现在以下几点： （1）企业战略的基点是适应环境。）企业战略的基点是适应环境。 （2）企业战略的目标在于提高市场占有率。）企业战略的目标在于提高市场占有率。 （3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。 40然而，需指出的是以环境为基点的经典战略理论至少存
27、在然而，需指出的是以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：以下不足之处：（1）该理论缺少对企业将投入竞争的两个或几个产业进行）该理论缺少对企业将投入竞争的两个或几个产业进行分析与选择。分析与选择。 （2）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境（即：现存的、已结构化的产业市场环境）来考外部环境（即：现存的、已结构化的产业市场环境）来考察企业战略问题。察企业战略问题。 41 （二）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略（二）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论理论 波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，波特认为
28、，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：而竞争战略的选择应基于以下两点考虑： （1）选择有吸引力的，高潜在利润的产业。）选择有吸引力的，高潜在利润的产业。 （2）在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。）在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。 42竞争战略理论仍缺乏对企业内在环境的考虑；因而无法合理地解释下竞争战略理论仍缺乏对企业内在环境的考虑；因而无法合理地解释下列问题：列问题： 为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业？受潜在高利润的
29、吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业？受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势不相关的产业进行多元化经营，最终诱惑，企业进入与自身竞争优势不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终等等。这些企业缘何大多以失败告终等等。 波特后来对此缺陷有所认识，于是在此后的波特后来对此缺陷有所认识，于是在此后的竞争优势竞争优势一书（一书（Porter，1985年）中，从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的年）中，从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。但是，就价值链的分析方战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。但是，就价值链的分析方法而言，
30、它几乎涉及企业内部所有方面，存在着对主要方面（如特定法而言，它几乎涉及企业内部所有方面，存在着对主要方面（如特定技术和生产方面）重视不足的局限性。技术和生产方面）重视不足的局限性。 43 （三）以资源、知识为基础的核心能力理论（三）以资源、知识为基础的核心能力理论 该理论存在这样的理论假设假定企业具有不同资源（该理论存在这样的理论假设假定企业具有不同资源（这里的资源包括知识、技术等），形成了独特的能力，资这里的资源包括知识、技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独
31、特方式是他企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。44 核心能力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面核心能力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度广泛性。的过度广泛性。 此外，在选择那些可能成为核心能力的因素的同时，还应关注未来此外，在选择那些可能成为核心能力的因素的同时，还应关注未来新的核心能力的培养。而要培养新的核心能力，必须提高产业预见能新的核心能力的培养。而要培养新的核心能力，必须提高产业预见能力。力。 为此，企业应根据对未来消费者的需求、技术发展、社会大趋势等为此，企业
32、应根据对未来消费者的需求、技术发展、社会大趋势等前瞻性的预测，从完全想象的市场出发来构想未来的产业，培养新的前瞻性的预测，从完全想象的市场出发来构想未来的产业，培养新的核心能力，从而使自己永久地保持核心竞争能力的领导地位，成为未核心能力，从而使自己永久地保持核心竞争能力的领导地位，成为未来产业的领先者。来产业的领先者。45 三、企业战略管理研究的未来发展方向和趋势三、企业战略管理研究的未来发展方向和趋势对战略环境发展的研究对战略环境发展的研究 研究对象的发展研究对象的发展 战略内容的发展战略内容的发展 战略过程的发展战略过程的发展 战略管理研究理论基础的发展战略管理研究理论基础的发展 46小结
33、小结第一节第一节 企业战略的概念与特征企业战略的概念与特征 1.战略；明茨伯格的综合战略理解（战略；明茨伯格的综合战略理解（5P模型）模型） 2.战略的特征战略的特征 3.战略的三个层次；三个层次战略的侧重点战略的三个层次；三个层次战略的侧重点第二节第二节 企业战略的管理企业战略的管理 1.战略管理的特点战略管理的特点 2.战略管理的构成要素战略管理的构成要素 3.战略管理的过程战略管理的过程第三节第三节 企业战略管理理论的发展企业战略管理理论的发展 战略管理理论的演变战略管理理论的演变47参考阅读书目作者：作者： （美）（美）迈克尔迈克尔波特波特 著，著，翻翻 译译 陈小悦陈小悦 译译出出
34、版版 社：社： 华夏出版社华夏出版社出版时间：出版时间： 2005-10-1 波特已经把他的理论渗透到商业和波特已经把他的理论渗透到商业和市场的各个方面，并且对许多公司与市场的各个方面，并且对许多公司与企业的战略和竞争产生直接、巨大的企业的战略和竞争产生直接、巨大的影响。他对经济的敏锐洞察力能够帮影响。他对经济的敏锐洞察力能够帮助大型企业充分理解竞争的主要因素。助大型企业充分理解竞争的主要因素。 雷蒙德，默克公司总裁兼雷蒙德，默克公司总裁兼CEO48作者：作者： （美）（美）迈克尔迈克尔波特波特 著，著，翻翻 译译 陈小悦陈小悦 译译出出 版版 社：社： 华夏出版社华夏出版社出版时间：出版时间
35、： 2005-10-1 波特对战略规划有着非常清晰的波特对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。市场上创造并维持竞争优势。 John A.Young,惠普科技惠普科技 前总裁兼执行长前总裁兼执行长49作者：作者： （美）（美）迈克尔迈克尔波特波特 著，著，翻翻 译译 陈小悦陈小悦 译译出出 版版 社：社： 华夏出版社华夏出版社出版时间：出版时间： 2005-10-1 无论是作为一个思维敏锐的、富有无论是作为一个思维敏锐的、富有想像力的思想家，还是一个具有影响
36、想像力的思想家，还是一个具有影响力的作家，一个天才的教师，迈克尔力的作家，一个天才的教师，迈克尔波特被选为哈佛大学波特被选为哈佛大学“最高荣誉大学最高荣誉大学教授教授”都是当之无愧的。他的研究已经都是当之无愧的。他的研究已经跨越很多领域，包括对全球竞争力的跨越很多领域，包括对全球竞争力的研究以及人类健康问题的探讨，现在研究以及人类健康问题的探讨，现在作为一名作为一名“大学教授大学教授”，他对于研究的，他对于研究的旺盛精力和天赋将使得哈佛大学的许旺盛精力和天赋将使得哈佛大学的许多研究专业都受益匪浅。多研究专业都受益匪浅。 NeilL Rudenstine，哈佛大学校长，哈佛大学校长50作者：作者
37、： （韩）（韩）W.钱钱.金金 （美）（美）勒妮勒妮.莫博涅著莫博涅著翻翻 译：译： 吉宓吉宓 译译出出 版版 社：社： 商务印书馆商务印书馆 出版时间：出版时间： 2005-5-1 读过读过蓝海战略蓝海战略以后，你对竞争以后，你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。单单是他们强是对抗性的战略方法。单单是他们强调价值创新及考虑利益相关者这两点调价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。学院学生的必读图书。 尼桑汽车有限公司总裁尼桑汽车有限公司总裁 兼首席执行官兼首席执行官 卡洛斯卡洛斯戈恩戈恩 51思考：思考： 危机时代我国企业战略管理面临的主要挑战。危机时代我国企业战略管理面临的主要挑战。
