1、现代企业管理现代企业管理Modern Enterprise Management教师：李增武E-mail: 目 录第一章第一章 管理与企业管理管理与企业管理第二章第二章 企业战略管理企业战略管理第三章第三章 现代企业营销管理现代企业营销管理第四章第四章 现代企业生产管理现代企业生产管理第五章第五章 现代企业质量管理现代企业质量管理第六章第六章 现代企业技术管理现代企业技术管理第七章第七章 现代企业财务管理现代企业财务管理第八章第八章 现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理第九章第九章 现代企业文化现代企业文化第十章第十章 现代企业公共关系现代企业公共关系第十一章第十一章 现代企业创新现代企业
2、创新第一章第一章 管理与企管理与企业管理业管理 本章关键词 管理 （management） 管理者（manager）管理职能（manage function） 管理理论（manage theory）企业（enterprise） 企业管理（enterprise management）现代企业制度（modern enterprise system 互联网资料 为什么要学管理？为什么要学管理？ 人们之所以要学管理的首要原因，是由于改进管理关系到我们每个人的切身利益，是人类共同劳动和生活的需要。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于
3、那些选择管理作为职业生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。11 管理综述1.1.1 1.1.1 管理管理 现代意义上的管理现代意义上的管理是指对一个组织是指对一个组织所拥有的资源所拥有的资源人力资源、财力资源、人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。组织目标。管理-管理就是让人愉快地做好事！ -管者约束也，理者文理也，即客观规律也，所谓管理，就是按客观规律而合理安排，达到预期的目标，简称“合理安排”现代意义上的管理四层含义现代意义上的管理四层含义 （1
4、）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。（4）管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。1.1.2 企业管理 企业管理就是指对企业所拥有的生产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。企业管理研究的对象 1.1.3 管理者1管理者的分类 2管理者
5、的工作（1）人际关系协调的角色 管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面 （2）信息收集与传播的角色 管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色 （3）制定各种决策的角色 决策是管理者极其重要的角色 1.1.4 管理对象和管理过程1管理对象 管理的对象可分为两个相互关联的方面 ：（1）组织拥有的资源 （2）组织的目标 2管理过程 管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程 下图表明管理过程的基本原理。（见图1-2） 案例案例人类第一次成功登上月球人类第一次成功登上月球 1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上， 电子计算机发出点火命令
6、，有36层楼高的巨型火箭“土星V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球这是人类第一次成功登上月球的记载。 美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学
7、参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。 编者计划计划PlanningPlanning组织组织OrganizingOrganizing领导领导LeadingLeading控制控制ControllingControlling一、计划是对未来活动如何进行的预先筹划。人们从事一项活动之前，首先要制定计划，这是
8、进行管理的前提。计划工作主要包括以下内容： （1）研究活动条件。组织的业务活动是利用一定条件在一定环境中进行的。活动条件研究包括内部能力研究和外部环境研究 （2）制定业务决策。活动条件研究为业务决策提供了依据。所谓业务决策，是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及各组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。 （3）编制行动计划。确定了未来的活动方向和目标以）编制行动计划。确定了未来的活动方向和目标以后，还要详细分析为了实现这个目标，需要采取哪些具后，还要详细分析为了实现这个目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对
9、组织的各个部门和环节在未来各体的行动，这些行动对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求个时期的工作提出了哪些具体的要求 二、组织二、组织 计划要能够实现，还必须落实到组织的每个环节和岗计划要能够实现，还必须落实到组织的每个环节和岗位，这是组织工作的任务。为了保证计划活动的有效实位，这是组织工作的任务。为了保证计划活动的有效实施，管理的组织职能要完成下述工作：施，管理的组织职能要完成下述工作： （1）设计组织。包括设计组织的机构和结构机构设计）设计组织。包括设计组织的机构和结构机构设计组织的机构是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织的机构是在分解目标活动的基础上，分析为
10、了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门 结构设计是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不结构设计是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。同部门在活动过程中的相互关系。 （2）人员配备。是根据各岗位所从事的活动要求以）人员配备。是根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人去从事。织机构的适当岗位上，
11、使适当的工作由适当的人去从事。 （3）开动组织。是指向配备在各岗位上的人员发布）开动组织。是指向配备在各岗位上的人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，以开动并维工作指令，并提供必要的物质和信息条件，以开动并维持组织的运转。持组织的运转。 （4）监视组织运行。是指根据业务活动及其环境特）监视组织运行。是指根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织机构与结构的调整和变革。点的变化，研究与实施组织机构与结构的调整和变革。三、领三、领 导导为了有效地实现业务活动的目标，不仅要设计合理的组织，为了有效地实现业务活动的目标，不仅要设计合理的组织，把每个成员安排在适当的岗位上，还要努力促使每个成
12、员把每个成员安排在适当的岗位上，还要努力促使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。这便是以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。这便是领导工作的任务。所谓领导是指利用组织赋予的权力和自领导工作的任务。所谓领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。有效的领导要求管理人员在合理的制度管理活动过程。有效的领导要求管理人员在合理的制度（领导体制）环境中，利用优秀的素质，采用适当的方式，（领导体制）环境中，利用优秀的素质，采用适当的方式，针对组织成员的需要及行为特点，采取一系列措施去提
13、高针对组织成员的需要及行为特点，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性。和维持组织成员的工作积极性。四、控四、控 制制控制是为了保证系统按预定要求运行而进行的一控制是为了保证系统按预定要求运行而进行的一系列工作，包括根据计划标准，检查和监督各部系列工作，包括根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与计划要求之门、各环节的工作，判断工作结果与计划要求之间是否存在偏差，如果存在偏差，则要分析偏差间是否存在偏差，如果存在偏差，则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对业务活动的影响程产生的原因以及偏差产生后对业务活动的影响程度，在此基础上，如果有必要的话，还要针对原度，在此基础
14、上，如果有必要的话，还要针对原因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保计划活因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保计划活动的顺利进行和计划目标的有效实现动的顺利进行和计划目标的有效实现管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程，并非一个计划断反馈和循环的过程，并非一个计划组织组织领导领导控制的顺序过程。逐步深入的认识：控制的顺序过程。逐步深入的认识： （1） 不同的业务领域在管理职能内容上有所差别。不同的业务领域在管理职能内容上有所差别。比如，营销部门、人事部门、财务部门的计划内比如，营销部门、人事部门、财务部门的计划内容不同。在不同的组织
15、层次上，管理工作与作业容不同。在不同的组织层次上，管理工作与作业工作的密切程度也不同：低层次的管理工作与作工作的密切程度也不同：低层次的管理工作与作业工作联系较为紧密；高层次的管理工作与作业业工作联系较为紧密；高层次的管理工作与作业工作联系就相对少些工作联系就相对少些 （2） 不同组织层次在管理职能重点上存在差别不同层次不同组织层次在管理职能重点上存在差别不同层次花在管理工作上的时间比重不一样。同一管理职能，不花在管理工作上的时间比重不一样。同一管理职能，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同。同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同。（就计划而言，高层关注战略计划，而基层
16、关注作业计（就计划而言，高层关注战略计划，而基层关注作业计划。）划。） （ 3）对管理职能的不断深化。）对管理职能的不断深化。 两个新的职能是决策和创新。两个新的职能是决策和创新。A、决策职能：从、决策职能：从50年代开始受到重视。年代开始受到重视。管理实际上是由一系列决策连贯起来组成的在相当程度管理实际上是由一系列决策连贯起来组成的在相当程度上说上说“管理就是决策管理就是决策”，决策职能渗透于管理的所有职，决策职能渗透于管理的所有职能之中。能之中。B、创新职能：重视始于、创新职能：重视始于60年代，创新是使组织的作业年代，创新是使组织的作业和管理工作都不断有所革新，有所改进。和管理工作都不断
17、有所革新，有所改进。（ 4）协调是管理的核心。）协调是管理的核心。管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。完成组织目标。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即的良好效果，即“1+12”的协同效果。的协同效果。1.3.1 1.3.1 管理者的概念管理者的概念在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人活动并的制度权力作出决
18、策，负责指挥别人活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。各类主管人员。“管理学之父”德鲁克认为，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。“管理者的本分就是追求效率”（德鲁克）管理者应具备的基本素质管理者应具备的基本素质1 1、高层管理者应具备的基本素质、高层管理者应具备的基本素质（1）行业和企业知识；（2）在公司和行业中的人际关系；（3）信誉和工作记录；（4）能力和技能；（5）个人价值观；（6）进取精神。 管理者应具备的特别能力和品质管理者应具备的特别能力和品质1 1、
19、身体方面、身体方面管理者应当身体健康、精力充沛、谈吐清楚。2 2、智力方面、智力方面管理者应具有学习能力、理解能力、判断能力、自控能力和适应能力。3 3、精神方面、精神方面管理者应干劲大、信心足、有尊严、责任感强、主动性高、忠诚刚毅。4 4、教育方面、教育方面管理者应该熟悉不完全属于自己所执行的任何职能的问题。5 5、知识方面、知识方面管理者应该掌握任何任何职能所特有的知识技术职能，如管理的职能等。6 6、经验方面、经验方面管理者应该从本职工作中获得知识。 技术技能：技术技能：n指使用某一专业领域内有关的工作程序、技指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。管理术
20、、知识和方法完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。对基层管理人人员需要了解并初步掌握它。对基层管理人员较重要员较重要 人际技能：人际技能：n与处理人事关系有关的技能，即理解、激励与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、低层管理人员都重要。低层管理人员都重要。n概念技能：概念技能：n综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。管环境要素间相互影响和作用关系的能力。管理者所处层次越高越需要。理者所处层次越高越需要。 新管理人（者）新管理人（者
21、）新管理人应具备的22种能力为：1 1、指挥能力、指挥能力：让你的棋子都“活”起来；2 2、运筹能力：、运筹能力：力戒盲目与冒险两大弊病；3 3、规划能力：、规划能力：要井然有序，不要杂乱无章；4 4、聚合能力：、聚合能力：把大家拧成一股绳；5 5、创新能力：、创新能力：绝不跟在别人后面跑；6 6、强效能力：、强效能力：根治工作“疲软”现象；7 7、激励能力：、激励能力：让每个员工在岗位上发出亮光；8 8、调控能力：、调控能力：刚柔结合，明暗交错；9 9、识人能力、识人能力：一定要摸透人心；1010、用人能力：、用人能力：让员工在自己岗位上发出亮光；11 11、管人能力：、管人能力：像大师指挥
22、乐队；1212、沟通能力：、沟通能力：放下架子，拉住下属的手；1313、协调能力：、协调能力：在各种关系中显神通；1414、应变能力：、应变能力：在市场上躲闪进退；1515、受压能力、受压能力：把自己的骨头铸造成钢架；1616、借势能力：、借势能力：放过机会是最大的错误；1717、博弈能力：、博弈能力：精通赚钱的ABC；1818、合作能力：、合作能力：单干只能累垮身体；1919、竞争能力、竞争能力：不较量不知实力大小；2020、营销能力：、营销能力：多条渠道就多条生路；2121、理财能力：、理财能力：时刻都要有缺钱危机感；2222、谈判能力谈判能力：把利益从别人嘴里掏出来。新任干部应做到“十要
23、” 一是脑要清；二是心要诚；三是气要平；四是眼要明；五是耳要灵；六是嘴要勤；七是手要短；八是腿要长；九是行要正；十是笔要直。 1.3.2 现代企业管理者现代企业管理人才 现代企业管理人才最基本的职业要素是： 1 1、任务、任务要学习完成一个职业任务，主要指有一个条件，即掌握一定的知识； 2 2、工具、工具要掌握完成任务所使用的工具，不需要什么特殊的天赋，只要求一样东西，就是训练，孜孜不倦、坚持不懈的训练； 3 3、原则、原则完成任务和运用工具所遵守的原则，要认识和遵守这些原则，也不需要什么天分，而是需要一种判断力，遵守这些原则还要求一定的纪律性；4 4、责任、责任从事管理职业所要负担的责任。一
24、个职业越重要，它的风险越大，与它相关的责任也越大。一个不能承担责任的人，不可能成为现代企业的管理人才。现代企业经理 现代企业经理能力要求 经理层职务的人员，除了具备岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力： 智力能力 管理能力 人际交往能力 自我控制能力。 现代企业经理的八种类型现代企业经理的八种类型1 1、联系人联系人主要起到联络者角色和挂名首脑角色；2 2、政治经理政治经理起到发言人和谈判者的角色；3 3、企业家企业家寻找机会在组织中实行变革；4 4、内当家内当家维持内部业务的平衡；5 5、实时经理、实时经理从事组织当前业务，致力于保证组织的日常工作连续不断；6 6、协调经理、协调
25、经理创造出一个团结一致的整体并有效地进行作业；7 7、专家经理、专家经理在专业问题上对其他经理提供建议和咨询；8 8、新经理、新经理新担任经理职务者，致力于收集集中信息和连络者的角色。现代企业经理的十种角色现代企业经理的十种角色1 1、挂名首脑、挂名首脑经理由于具有正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责；2 2、领导者、领导者作为组织的正式首长，经理要负责对下属进行激励引导，企业是否成功取决于经理向企业注入力量和远见；3 3、联络者、联络者经理通过正式或非正式渠道建立和维持不本组织同外界的联系；4 4、信息接收者；、信息接收者；5 5、信息传播者；、信息传播者；6 6、发言人、
26、发言人经理作为正式权威，被要求代表其组织来章话；7 7、企业家；、企业家；8 8、故障排除者；、故障排除者；9 9、资源分配者、资源分配者通过安排时间、工作和重要决定权；1010、谈判者。、谈判者。 现代企业经理的职业习惯现代企业经理的职业习惯 1 1、“八大习惯八大习惯”为：为： 一是服从命令的习惯：先听从命令，不要上来就发表自己的意见。 二是快速反应的习惯：明确任务后，立即行动，不能拖拖拉拉。 三是认真对待的习惯：认真对待工作上的任何一个细节，不要认为什么事情都简单。 四是勤奋工作的习惯：努力和勤奋是一对双胞胎。千万不要指望天上掉馅饼。 五是反馈信息的习惯：不管做任何事情都学会及时将情况反
27、馈到它应该到的地方。 六是主动沟通的习惯：主动沟通可以化解许多可能出现的矛盾。 七是创新意识的习惯：创新是发展的动力。 八是全局观念的习惯：对任何事情都能考虑到它的相关关系和相互之间的准则。 2 2、“四小习惯四小习惯”为：为：一是准时的习惯：由于是团队工作，所以你千万不能因为你而让大家去等。二是节俭的习惯：因为是企业运作，所以你应该像用自己的东西一样去使用集体物品。三是归位的习惯：因为大家在一起工作，所以用完每件物品最好物归原位。四是礼貌的习惯：因为是团队运作，所以你应该去礼貌地对每个员工、顾客。现代企业经理必须要做的五项工作现代企业经理必须要做的五项工作 德鲁克将经理人的工作分为以下五项：
28、 1 1 制定目标；制定目标； 2 2 组织；组织； 3 3 激励与沟通；激励与沟通； 4 4 衡量；衡量； 5 5 培养他人（包括自己）。培养他人（包括自己）。 职业经理人职业经理人职业经理人的定位 职业经理人是以担任管理职务为职业经理人是以担任管理职务为职业的专业人才。从本职而言，职业经理职业的专业人才。从本职而言，职业经理人是以其专业管理能力，协助企业拥有者人是以其专业管理能力，协助企业拥有者执行经营管理职责的人，其对于现代企业执行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖感与应有的回报。获得高度的信赖感与应有的
29、回报。 职业经理人应具备的主要能力职业经理人需要以下能力，简称KAS。 K (knowledge)指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。 A (attitude)指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等。 S (skill)则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。 具体要求具备以下12项技能： 1 1、拟定计划的技能；、拟定计划的技能； 2 2、制定决策的技能；、制定决策的技能； 3 3、解决问题的技能；、解决问题的技能；
30、 4 4、制定标准的技能；、制定标准的技能； 5 5、成果管制的技能；、成果管制的技能； 6 6、绩效考核的技能；、绩效考核的技能； 7 7、团队建设的技能；、团队建设的技能； 8 8、领导能力的技能；、领导能力的技能； 9 9、培养部属的技能；、培养部属的技能； 1010、主持会议的技能；、主持会议的技能； 11 11、沟通表达的技能；、沟通表达的技能； 1212、个人管理的技能。、个人管理的技能。 职业经理人应具备的素质职业经理人应具备的素质 未来职业经理人应具备的十种关键素质是： 1 1、战地指挥家、战地指挥家企业需要的是能控制局面的领军人物，做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地
31、指挥家。 2 2、胸怀坦荡、胸怀坦荡不斤斤计较个人得失，能容人之短，补人之过。 3 3、团队组建、信念的传播能力、团队组建、信念的传播能力未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者。 4 4、感染力和凝聚力、感染力和凝聚力这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 5 5、“做大梦做大梦”的能力的能力能够提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。6 6、同情心、同情心在组织工作中，用一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。 7 7、 预知能力预知能力市场的瞬息万变需要职业经理人有创新精
32、神和战略预知能力。 8 8、医治能力、医治能力对于一个职业经理人来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位娴熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业。 9 9、致力培养员工的成长、致力培养员工的成长努力培养员工的成长，实现个人、集体同升共荣的价值观。 1010、. .建立网络能力建立网络能力只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。 14 企业与现代企业制度1.4.1 1.4.1 企业企业 1 1企业的特征企业的特征 企业是以盈利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本和技术)，向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织。
33、企业有以下特征： （1）企业是以盈利为目的经济组织 。（2）企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。（3）企业应该实行独立核算、自负盈亏 。（4）企业是从事生产经营活动的社会经济单位。 2企业与市场、国家的关系（1）企业与市场的关系（2）企业与国家的关系 在完全竞争的市场经济条件下，企业作为商品经济的生产者和经营者，与国家最直接关系是必须依法照章向国家纳税。另外，国家的经济发展战略、宏观经济政策和经济监督等行为对企业将产生各种影响，鼓励、引导、规范企业的发展，这是企业与国家的间接关系。在现代市场经济中国家还具有一定的微观经济组织功能，即国家在微观层面的一定领域内对经济活动的直接介入。
34、国家通过兴办国有企业直接介入到社会再生产过程，在国有独资企业和国家控股、参股企业中，国家又以投资者的身份行使权力。在某些基础性的公共设施和产业中(公路、铁路、邮电、航空、能源、教育)国家还可直接建设、经营和管理企业以弥补市场机制在提供公共产品方面供给不足的缺陷。 3企业的类别 （1）按不同的企业制度划分，可将企业分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本类型。（2）按所属产业的位置来划分。按照不同的产业分类方法，如两大部类或三次产业分类法，据此构成不同类型的企业。 （3）按占用资源的集约度来划分，企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。（4）按企业规模
35、划分，可分为超大型企业、大型企业、中型企业和小型企业。 （5）按使用技术的先进程度划分，可分为高新技术企业和传统技术企业。（6）按企业所在产业的基本形态及其生产与市场特点划分，企业可划分为公益型企业、垄断型企业、竞争型企业和新兴企业。1.4.2 现代企业制度 1现代企业制度的基本特征 企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理的规范和模式 现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。 现代企业制度基本特征主要有：（1）企业是独立的法人，拥有法人财产权。企业中
36、财产所有权属于投资人。（2）企业资产所有权明晰，出资者权责明确，负有限责任。出资者包括国家、持股的自然人和其他法人。（3）政企明确分开（4）企业领导体制管理制度科学化。2现代企业制度的形式 公司企业与个人业主企业和合伙企业相比较具有许多明显的优势：由于公司以其财产对债务等只负有限责任，所以出资者最大的风险是投入公司的资本额，故出资者的风险要比个人业主、合伙人小得多；筹集资金的范围大，可以满足企业扩大经营规模的需要，有利于增强企业竞争实力；出资者一经投资，就不能抽回资本，只能转让股份或出卖股票，使企业有了稳定的法人财产；所有权与经营权易于分离，使得公司的经营管理职能可由各方面专家担任，企业的经营
37、能力不受出资者素质的影响，有利于企业的发展和出资人的利益。 （1）有限责任公司有限责任公司指由两个以上股东共同出资、每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任、公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。有限责任公司有如下特点：股东对公司债务承担有限责任有限责任公司的资本不划分为等额股份，不公开发行股票，各股东的出资额一般通过协商确定公司的股东人数有严格的数量限制与股份有限公司相比，有限责任公司设立程序简便，公司内部组织机构精干灵活，公司不必公开账目，因而保密性能好（2）国有独资公司 国有独资公司是指国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独设立的有限责任公司 国有独资公司与有限责任公司的主
38、要区别有： 国有独资公司的出资人只有一个国有独资公司不设股东会公司董事会成员由国家授权投资机构或者国家授权部门委派或者更换董事会成员中应当有公司职工代表，并由公司职工民主选举产生。（3）股份有限公司 股份有限公司是指把全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业组织。股份有限公司具有以下特点：股份有限公司不论出资额大小，只以认购的股份对公司的债务承担责任。股份有限公司的资本总额均分为每股金额相等的股份，以便于根据股票数量计算每个股东所拥有的权益。公司股东人数有法律上的最低限额股份有限公司的账目必须公开。 股份有限公司作为现代市场经济中最适
39、合大中型企业的组织形式，主要是其较之其他公司形式有许多优点： 是一种筹集大规模资本的有效组织形式，为企业提供筹资渠道也为众多投资者提供了简便、灵活的投资场所；有一套科学的管理组织系统，建立起有利于大规模企业经营的，使所有者、经营者和生产者之间建立起互相激励、互相制约的机制。把企业的经营置于社会的监督之下，有利于资本产权的社会化和公众化。 股份有限公司也有其缺点：开设和歇业的法律程序复杂，花费时间多，费用高；所有权与经营权的分离程度大，会产生复杂的授权和控制关系；公司营业情况和财务状况必须定期向社会公开，难于保守经营秘密。 案例：组织与文化价值观案例：组织与文化价值观一个组织的结构必须与它的环境
40、相适应。研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。 在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。而为了避开不确定性倾向，则喜欢正规化。我们可以找出几种类型，如法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织集权化和正规化都很高；德国人则偏好正规化和分权化的组织；日本人具有高度的集体主义，在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织；而在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差，所以管理者偏好高集权化和低正规化的组织。 最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国的经
41、理们提倡组织中的高度参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子”的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒风险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的。资料来源：改写自斯蒂芬P罗宾斯：管理学中国人民大学出版社1997年版，第247页。15 管理理论的沿革 1.5.1 1.5.1 传统管理理论传统管理理论1亚当斯密(Adam Smith，17231790)，英国古典经济学家。他在1776年发表的代表作
42、国民财富的性质和原因的研究中，系统地论述了劳动价值论及劳动分工理论，对劳动分工的问题，提出了深刻而明确的管理思想。2罗伯特欧文(Robert Owen，177l一1858)英国人，他最早注意到企业内部人力资源的重要性。欧文提出要重视工厂管理工作中人的因素，工厂企业应该致力于对人力资源的开发和投资。3查尔斯巴比奇（Charles Babbage，17921871），剑桥大学数学教授，他在企业管理理论上的最大贡献，就是把技术手段应用到管理上来，这也使他成为早期运筹学和管理科学的鼻祖。4麦克考勒（D.C.McCallum l815-1878），麦克考勒这套管理制度曾在美国的铁路管理方面享有盛誉，他对
43、企业管理理论最重要的贡献，就是通过规章制度来实行管理。1.5.2 科学管理理论1泰罗（Frederick Winslow Taylor,1856-1915）在企业管理的指导思想上，泰罗认为一切管理问题的解决，都应该而且可以应用科学的方法2弗兰克吉尔布瑞斯（Frank Gilbreth l8681924妻子利莲吉尔布瑞斯（18781972）他俩对工人操作进行了科学的“动作研究”和“时间研究”，提出了制定劳动定额的科学方法3亨利甘特（Henry Gantt,1861-1919）他在科学管理上的主要贡献是发明了掌握生产计划完成情况的作业指示图表4亨利福特（Henry Ford,1863-1947）他
44、在科学管理上的主要贡献是，在1913年借助于传送带建立了世界上第一条汽车流水装配线5亨利法约尔（Henri Fayol，18411925）他的管理理论主要包含在1916年发表的工业管理和一般管理一书中。他认为，管理活动包含五种因素，即：计划、组织、指挥、协调、控制。6马克斯韦伯（Max Weber,1864-1920）他的贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论1.5.3 行为科学理论1梅奥，经过霍桑试验，提出了以下几条原理：（1）工人是“社会人”，是复杂社会系统的成员，影响工人生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会和心理的因素。（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种
45、非正式组织是组织内各成员在共同劳动过程中，由于抱有共同的社会感情、惯例和倾向，而无形地左右着成员的行为。（3）新型的领导能力在于正确处理人际关系，善于倾听和沟通职工的意见，并通过提高职工需求的满足程度而激励职工的“士气”，从而达到提高生产率的目的。2马斯洛，他在1943年发表了人类动机的理论一书，把人的需要排成五个层次：（1）生理需要，包括衣、食、住、行、医药等人体生理上的主要需要，这是一切需要中最根本的需要；（2）安全需要，包括心理上和物质上的安全保障，如预防危险事故、生活有保障、生病或老年有所依靠等；（3）社交需要，包括友谊、爱情、归属感各方面的需要；（4）尊重需要，包括自尊和受别人尊重、
46、赏识的需要；（5）自我实现的需要，包括事业心和实现自己对生活的期望。 3麦格雷戈他于1957年首次提出x理论和y理论。x理论是把人性建立在错误假设上的传统管理观点，它将劳动效率或工作效率不高，归结于人的本性不诚实、懒惰、愚蠢、不负责任等造成的，必须进行强制监督，并以惩罚为主要管束手段，才能迫使他们付出足够的努力去实现组织的目标。y理论是对人性作出相反假设的一种新管理观点，它认为人性并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能，只要给予一定的外界条件，就能激励和诱发人的能动性去努力工作，达到确定的目标4赫茨伯格他在1966年出版的工作与人性一书中，首创地提出了双因素理论，它是研究需要对行为积极影响的一
47、种理论。这种理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素，凡能使人带来满足(或满意)的因素为“激励因素”，（工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。）凡能防止使人产生不满的、消极的因素为“保健因素”（企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等 ）1.5.4 现代管理理论 随着现代科学技术的飞跃发展，社会生产力的迅速提高，生产的社会化程度也日益加强，西方企业管理理论的发展也随之活跃起来。现代管理理论十分丰富，归纳起来大致可以分为六大学派 ：社会系统学派决策理论学派系统管理学派经验主义学派权变理论学派管理科学学派 1.5.
48、5 管理理论的发展 1战略管理理论 战略管理是指对企业的战略进行全面和动态的管理过程 2组织管理理论3企业再造理论 案例：微软公司的学习案例：微软公司的学习微软大力提倡系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”这意味着特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，开发者和小组的其他成员就不得不“自食其果”。这一方面有利于检验产品，另一方面又能亲身体验到顾客的感受，并向相关小组不断反馈休息。（接下页）（接上页）微软还千方百计从外源数以百计的顾客身上学习，例如，微软公司在1993年就明确提出了“客户支持哲学”的观念，强调每一次客户支持活动都是改进产品设计的大好机会，并成立了产品支持服务（PSS）部门，专门就客户对微软产品、客户支持及公司整体的满意状况进行调查。微软设立“希望热线”接收来自顾客的意见、建议，并每月将电话记录加以分析，整理成“电话分析报告”，供程序经理们参考；在各项目开发期间，程序经理和开发人员要对选定客户提供测试版（b版），进行实际测试。之后，开发人员将在这些反馈信息基础上，赶在最终产品向制造商或市场发布之前，做进一步的完善。资料来源：改写自张平华：中国企业管理创新中国发展出版社，2004年版，第135页。
