1、管理者的职责我们有一个很土但很实在的定义：管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。“他人”就是主管的下属，通过下属的努力和工作，去完成我们的工作目标。如果是自己亲自完成的，那不能叫管理，只能叫办事员。可见，管理不是做事情，而是如何让别人做事情。主管工作现状1、很多主管每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区；2、大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不
2、强，不懂得授权。诸葛亮：鞠躬尽瘁死而后已！自我评价自我评估：我需要授权吗？自我评估：我需要授权吗？是是否否我是否百务缠身，经常加班？我是否百务缠身，经常加班？ 我是否无暇我是否无暇考虑考虑团队团队的的发展战略？发展战略？ 我是否相信只有我才能做好这份工作？我是否相信只有我才能做好这份工作？ 我是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？我是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？ 我不愿意授权，是否因为我很害怕失去控制？我不愿意授权，是否因为我很害怕失去控制？ 认识授权管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，管理者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。授权是一
3、门管理艺术，需要管理者有很好的把握能力。适用情景：当琐碎杂务缠身，无法集中精力专注于管理事项时，应学习此技能。授权的好处1授权的好处授权的好处主要体现在以下几个方面： 节省精力:使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，以便有更多的时间和精力处理重要的事情。 减少瓶颈:避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。 激励员工:给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。 发展员工:通过授权让员工尝试新工作、解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心；同时也能挖掘人才，培养后备管理人才。授权的好处2 提高服务水平增强市场竞争力：极大地改善了团队的工作层次，
4、各自专注独特领域，完善各项工作； 不断创新增强企业灵活性：每个人针对各人的工作目标认真设计，自由发挥，在实现个人价值的过程中体现了双赢的局面； 增强组织机构决策效率和水平 ：提高员工的能力可以有效地减少各环节的决策时间提高效率；专门的人才决定专项的事情可以最大限度的解决问题，给各方带来利益。不授权的代价 每天在次要事情上耗费大量时间，茫无头绪； 主管要加班加点，员工则无事可做； 基本工作进程减慢，工作质量低下，工作期限延误； 空有好的制度却无法顺利执行；正确理解授权 授权不是参与：授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作。 授权不是弃权：授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督
5、、帮助和支持。 授权不是授责：虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上。 授权不是代理职务 授权不是全权委托。 授权不是助理：授权不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。 授权不是分工：工作分工在原来的岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。授权的障碍分析 授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，下面是一些常见的因素： 不愿授权； 不够条理； 自己不容代替；不接受异己； 不信任别人； 授权太滥，事无大小，全部授权； 有些主管是权力主义者，比较专制、独裁，什么都
6、要自己控制； 不喜欢下属超越； 工作狂； 技术专家心态； 自己做会更快。障碍的克服 对工作的占有感是消极而低效的，保留琐碎的工作不利于进行有效地管理。 通过有效授权可以提高你自己的业绩，授权意味着你不再直接控制任务但仍对任务总体负责 不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的管理者才会这样做，把授权作为培训员工的有效方法。 对员工真诚，这样他们也会对你真诚如果你不信任员工，就不要用他。 如果你经常说“我时间不够”，那表明你没有条理。能有效授权的人 无不安全感 对下属有信心 用日程表定计划 了解授权的价值 确保员工受过培训何种工作可以授权1.风险程度：风险程度主要考虑风险有多大、责任有多重、
7、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是很大，或者真的失败，造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权力也不多，这样的工作就可以授权。何种工作可以授权2.任务的性质：对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。 大部分常规、重复、琐碎的工作都适合授权。如一些日常工作、例行工作，以及下属擅长的工作都可以授权。 对关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务不宜授权，如：制定办事守则：关系到运作和协调；处理人事关系：敏感区域、重要、隐密；处理工作危机：在场处理，即时决定；在计划执行过程中的进度检查，也不能随便授权。何种工作可以授权3.工作分类 低风险、常规而琐碎的工作，
8、这种工作一定要授权； 高风险、常规而琐碎的工作，这种工作也可以授权，但在授权之前要制定详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制； 低风险、非常规的工作，这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以授权。但因为下属碰到非常规性质的工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅导，为他们提供一些必要的帮助。但是也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训。比如说一年只发生一次的事件，如果要花一个小时进行培训，而主管自己做只要5分钟，那就不必授权。 高风险、非常规的工作，这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处
9、理过此类事件，经验丰富，就可以授权，否则不能授权。还有一些工作是绝对不能授权的，如一些非常规的、领导性的、高风险的、关键性的工作。总之，授权跟我们的工作分类有密切关系，应当引起重视。授权工作的范例1.可以授权的工作： 日常工作和活动； 需要技术能力去解决的问题； 某些特定领域内的决定； 监管某一项目； 准备报告； 以代表身份出席会议等。2.不能授权的工作： 计划：计划是目标实现的具体步骤，非常重要，不能授权。 人事问题：所有敏感的问题通通不能授权，如绩效考评、纪律检查、惩罚、发放津贴、奖金等等。 内部纠纷：处理部门内部冲突，如保持团队的士气，处理内部纠纷等等。 发展和培育下属：发展和培育下属有
10、时需要面对面的交流、学习，还有一些重要的技能指导也不能授权。 任务的最终职责：任务的最终职责是由主管承担的，不能授权。 没有合适的下属能够承担的工作。授权的程序 确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的； 选贤任能：选择合适的人授权； 落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给他； 跟进完成：按照预定的计划和进度表，进行必要的跟进。另外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。（一）确定任务确定任务要求授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则和要求，以及下属在执行工作时的决定范围。这一步骤与我们前面介绍的目标SMART五大要素是一致的。例如：有一项编写工作报告的工作，
11、长度不超过10页纸，每页不超过5000字，还需要配有相关的统计数据、图表、指标等等，确定任务后我们要求7天内完成。可见这项任务具备明确具体、可以测量、有时间限制等特征。目标SMART五大要素什么是SMART五大要素 S（Specific）明确具体的：即目标不能是模糊的，粗略的。 M（Measurable）可测量的：即要求目标可以衡量，不能量化的要具体化、清晰化、细节化。 A（Action-oriented）行动导向的：要求小、大目标一致，短、长期目标一致，有具体操作的可行性。 R（Realistic）务实可行的：要求目标大小合适，必须是通过切实努力可以达成的。 T（Time-related）有
12、时间限期的：必须在规定时间内完成目标，不能让目标遥遥无期。（二）选贤任能1.三类人才三类人才确定任务之后就要选择合适的人进行授权，一般来说，可委派的人员分为三大类： 经验丰富； 颇有经验； 很有潜质。2.三种方法三种方法授权时对这三类不同的人要采用不同的方法： 对经验丰富的人，授权后就不要再干涉其工作，否则，他会觉得领导对他不信任，容易引发不满情绪。 对颇有经验的人，要提供一定的支持和监督，一方面支持他，一方面监督他，相辅相成。 对极具潜质，但又缺乏经验的人，在授权前要加强辅导、培训，授权后做充分的支持和监督。对颇有经验和极具潜质的人可以分配风险低、常规性的任务，对经验很丰富的人可以委派大型、
13、重要的任务。3.选择人选时的因素选择人选的时候，我们要考虑几个因素： 下属的工作范围是否与将要授权的任务相关； 被授权者是否有足够的兴趣、足够的时间。需要提醒的是，对下属的授权可能是他本职工作以内的，也可能是他本职工作以外的。（三）落实分工 找到合适的人选以后就要落实分工，具体要做好以下工作： 陈述背景：说明这个任务的背景、重要性和为什么要选择他的原因。 评述工作：详细告知工作的范围、预定的进度、要求的水准、所拥有的权力范围，并征询意见，取得被授权者的承诺。这项工作类似人力资源里的岗位描述。 支持和指导：对没有经验或者缺乏信心的下属加强培训、指导。 商定进度：商讨工作方法，研究工作计划、工作方
14、案和进度。 通知各方：通知所有相关部门，使下属名正言顺地利用他的权限开展工作。（四）跟进完成 跟进完成是授权程序中的一项重要工作，领导可以视下属的成熟程度和授权程度，与下属保持一定的联络，检查进度，商讨应变措施。 有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。要积极客观地处理问题，而不只是追究责任。按照现代管理的观点，追究责任更多是着眼于解决问题，防止再犯错误。 下放权力后不要轻易干预，所谓疑人不用，用人不疑。应该充分信任下属，但适当的监督必不可少，必要的时候要提供协助，但又不能越俎代庖。 及时激励员工，在任务完成后，给予员工一定的奖励。如果任务没有很好地完成，也应该根据实际情
15、况使其承担一部分责任。授权操作要点1、对任务进行分类：评估你的活动授权操作要点 建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样，都是授权结构的基础材料 预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并安排授权面谈 制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务负责。 避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部分分配给一个被指定的员工。 共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项目小组中是当然的授权操作要点 密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应变措施，定期检查各项风险发生的机率 采用例外管理法：被授权者只把
16、需要作出重要决策的非常情况告诉经理主管。 进行控制：关键的控制因素，如预定的时间或具体的预算限制，可以作为有效的制约条件来引导和监控被授权者。 确立被授权者的地位：要使授权有效，授权者必须不断让新的任命广为知闻。 接受意见：公开鼓励被授权者在任务或项目的所有阶段中主动工作，乐于接受他们的意见。这将提高他们对任务的兴趣，增强他们的自信。 授予权责：授权的最高形式是把整个项目的“责权”转交给一个可靠之人。反授权1.什么是反授权：授权中还有一种奇怪的现象叫反授权。授权是上司给下属安排工作，而反授权简单地说就是下属给上司布置工作。即当下属被委派任务时，因不想承担责任，于是利用各种不同的方法，把任务推回
17、至上司。如何对付反授权对反授权说不，主管应谨记不要替下属起草稿、收集资料、做他的分内工作。主管可以在一旁观察、作记录，进行分析思考。但一般情形下，不要主动提供帮助。授权的态度：拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件，是工作中取得下属支持的保证。 尽量放手：授权者要尽量放手，减少不必要的干预。 显示信任：要显示出对下属充分的信任，全面的信任才会有下属的全力以赴。 永远支持：即使犯错，甚至造成了严重的状况，授权者也要支持下属，并把责任承担下来。但是这时要警惕，要尽快找出错误的原因并更正。 取得承诺：将任务、权利和资源都委托给下属是对下属的信任，下属也应该对任务、权力和资源负责。所以授权时要取得下属的承诺，而且必须是书面承诺，或称之为责任书，责任书里应明确规定各种情形的处理办法。
