1、1创建具有竞争优势的整合渠道策略创建具有竞争优势的整合渠道策略2培训讲师简介培训讲师简介3课程目录课程目录理念的准备理念的准备高科技行业渠道策略的发展趋势高科技行业渠道策略的发展趋势整合渠道策略的设计整合渠道策略的设计整合渠道的管理整合渠道的管理4理念的准备理念的准备什么是渠道什么是渠道渠道决策的重要性渠道决策的重要性销售渠道的竞争优势销售渠道的竞争优势5什么是渠道什么是渠道定义定义w 分销渠道，指产品在其所有权转移过程中从分销渠道，指产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域的途径。生产领域进入消费领域的途径。6渠道决策的重要性渠道决策的重要性对渠道决策的认识对渠道决策的认识w 渠道的选
2、择直接制约和影响其他基本决策渠道的选择直接制约和影响其他基本决策w 渠道决策需要其他企业的合作与协调渠道决策需要其他企业的合作与协调w 渠道决策是相对长期的决策渠道决策是相对长期的决策7渠道决策的重要性渠道决策的重要性为什么要用中间商？为什么要用中间商？w 意义：意义：q 现代的竞争不是单个企业间的竞争，而现代的竞争不是单个企业间的竞争，而是多个企业组成的价值链之间的竞争是多个企业组成的价值链之间的竞争q 通过渠道管理确立合作的机制，能够使通过渠道管理确立合作的机制，能够使渠道成员获得超过自己单独经营的利益渠道成员获得超过自己单独经营的利益8渠道决策的重要性渠道决策的重要性为什么要用中间商？为
3、什么要用中间商？w 与顾客的有效接触与顾客的有效接触q3 3个运营商，个运营商，5 5个顾客个顾客q所有销售皆为直销，接触次数为所有销售皆为直销，接触次数为1515次：次：q通过一个中间商，就只有通过一个中间商，就只有8 8次接触次接触M M MC C C C CM M MIC C C C C9 渠道决策的重要性渠道决策的重要性为什么要用中间商？为什么要用中间商？w 信息的传递信息的传递q减少用户盲目寻求信息减少用户盲目寻求信息q减少厂商对客户分布的不了解程度减少厂商对客户分布的不了解程度q简言之，中间商是市场的信息站简言之，中间商是市场的信息站10 渠道决策的重要性渠道决策的重要性为什么要用
4、中间商？为什么要用中间商？w 正规化正规化q一批中间商促进正规交易，使交易能进一批中间商促进正规交易，使交易能进行下去行下去( (如寻呼一条街、电子一条街，等如寻呼一条街、电子一条街，等等等) )q正规交易比个别交易花费要少正规交易比个别交易花费要少11 直销模式：戴尔电脑直销模式：戴尔电脑w 在在19981998年以前的三年中，销售额以每年年以前的三年中，销售额以每年53%53%的速度的速度增长，从增长，从3434亿美元达到超过亿美元达到超过123123亿美元，每年利润亿美元，每年利润增长增长8%8%9%9%。全球市场，。全球市场，DellDell的市场份额扩大了一的市场份额扩大了一倍，收入
5、的增长是任何一个竞争对手的两倍以上。倍，收入的增长是任何一个竞争对手的两倍以上。First DirectFirst Direct零售银行零售银行w 电话、电子邮件和因特网方式相互作用的渠道电话、电子邮件和因特网方式相互作用的渠道共同点共同点w 他们几乎省却了在产品特性方面与竞争对手拼杀的他们几乎省却了在产品特性方面与竞争对手拼杀的想法。想法。w 用股东的资产和公司的成长衡量，他们都取得了巨用股东的资产和公司的成长衡量，他们都取得了巨大的成功。大的成功。销售渠道的竞争优势销售渠道的竞争优势12销售渠道的竞争优势销售渠道的竞争优势以产品为中心的企业面临着挑战以产品为中心的企业面临着挑战w 1982
6、1982年年LotusLotus发展公司推出他们的发展公司推出他们的Lotus1-2-3Lotus1-2-3软件软件时，它为公司开拓了一个巨大的赢利的市场，并且时，它为公司开拓了一个巨大的赢利的市场，并且持续了数年，今天有了持续了数年，今天有了ExcelExcel。w 今天，当今天，当NetscapeNetscape刚推出因特网浏览器软件时，微刚推出因特网浏览器软件时，微软公司推出了相似的版本软公司推出了相似的版本IEIE。w 今天，大众时装和棉制品在数日内就可以模仿出来今天，大众时装和棉制品在数日内就可以模仿出来原因原因w 通讯技术的发展促进了信息流动通讯技术的发展促进了信息流动w 制造技术
7、的发展削低了进入市场的障碍制造技术的发展削低了进入市场的障碍w 跨国公司的资源可以搜寻到每个消费者跨国公司的资源可以搜寻到每个消费者13销售渠道的竞争优势销售渠道的竞争优势选择并明智地整合恰当渠道的公司，选择并明智地整合恰当渠道的公司，可以创造以渠道为中心的竞争优势可以创造以渠道为中心的竞争优势14课程目录课程目录理念的准备理念的准备高科技行业渠道策略的发展趋势高科技行业渠道策略的发展趋势整合渠道策略的设计整合渠道策略的设计整合渠道的管理整合渠道的管理15高科技行业渠道策略的发展趋势高科技行业渠道策略的发展趋势扁平化扁平化多样化多样化覆盖面更广覆盖面更广整合化整合化16高科技行业渠道策略的发展
8、趋势高科技行业渠道策略的发展趋势扁平化扁平化w 原因原因q管理层次减少q适应高效率的需求q统一渠道政策q减少渠道冲突q利于渠道控制w 挑战挑战q渠道管理水平要求高17高科技行业渠道策略的发展趋势高科技行业渠道策略的发展趋势多样化多样化w 背景：背景：q 单一的渠道很难覆盖到全部的客户q 技术的发展，使得可供选择的低成本、高效率的渠道增多18高科技行业渠道策略的发展趋势高科技行业渠道策略的发展趋势覆盖面更广覆盖面更广w 背景：背景：q 寻求新的利润增长点q 竞争激烈19高科技行业渠道策略的发展趋势高科技行业渠道策略的发展趋势整合化整合化因特网因特网电话营销电话营销零售商店零售商店直接营销渠道直接
9、营销渠道分销商分销商商业伙伴商业伙伴间接渠道间接渠道直接销售渠道销售队伍高高低低低低高高销售附加值销售附加值成本成本20课程目录课程目录理念的准备理念的准备高科技行业渠道策略的发展趋势高科技行业渠道策略的发展趋势整合渠道策略的设计整合渠道策略的设计整合渠道的管理整合渠道的管理21整合渠道策略的设计整合渠道策略的设计整合渠道策略的设计整合渠道策略的设计w 选择正确的销售渠道选择正确的销售渠道w “杠杆型杠杆型”的销售队伍的销售队伍w 商业伙伴商业伙伴w 电话渠道电话渠道w 因特网因特网w 渠道整合渠道整合22选择正确的销售渠道选择正确的销售渠道w 出发点：以产品市场为中心出发点：以产品市场为中心
10、w 销售渠道的角色在于它把产品和市场连接在一起销售渠道的角色在于它把产品和市场连接在一起w 哪些产品市场是被追逐的对象？哪些产品市场是被追逐的对象？生产用复印机产品市场中等规模公司大公司小公司周边设备单台复印机网络复印机高速复印机Canon公司的产品市场选择项23两个前提两个前提w 得到新客户比留住老客户更难、更昂贵得到新客户比留住老客户更难、更昂贵w 销售新产品比销售老产品更难、更昂贵销售新产品比销售老产品更难、更昂贵客户获取专使式增长引入新产品客户渗透新现有客户四种增长战略现有新产品24客户市场份额分析客户市场份额分析1997年销售额（千美元）占总销售额百分比市场总销售额该帐项所占比例AT
11、T17,50030.6%70,00025%英国电信9,50016.7%50,00019%MCI8,00013.9%18,00044%北方电信6,20010.9%25,00025%Telefonos de Mexico4,0006.9%25,00016%其它（26个帐项）12,00020.7%58,00020%合计57,000100.0%25,60023%ComTech公司关键帐项清单25渠道和客户购买的匹配渠道和客户购买的匹配识别已证实客户的购买行为按关键的购买准则制定销售渠道提供灵活的渠道选择回应购买行为的变化一般购买准则： 培训 交货的灵活性 及时的技术支持 自我服务性 价格因素26产品对
12、渠道选择的影响产品对渠道选择的影响 有数量众多的产品属性影响产品渠道适应性。我有数量众多的产品属性影响产品渠道适应性。我们讨论其中最主要的们讨论其中最主要的9 9个：个：w 产品定义产品定义w 按客户要求定判按客户要求定判w 聚合性聚合性w 排他性排他性w 客户教育客户教育w 替代性替代性w 成熟度成熟度w 客户风险客户风险w 谈判谈判27“渠道化渠道化”产品产品 产品简化产品简化 产品标准化产品标准化 渠道定价渠道定价 使用者的自我服务使用者的自我服务 购买精简化购买精简化 支持集成化支持集成化28利润：渠道选择的经济学利润：渠道选择的经济学 渠道交易成本渠道交易成本零售银行零售银行 每笔交
13、易成本每笔交易成本$ $ 制造业制造业 每笔交易成本每笔交易成本$ $银行分支机构银行分支机构 1.001.00区域代表区域代表 500500电话银行电话银行 0.500.50商业伙伴商业伙伴200-300200-300自动提款机自动提款机 0.250.25电话销售电话销售30-5030-50因特网因特网 0.100.10因特网因特网0-100-1029案例：案例：Vista Hetworks 19941994年该计算机网络公司的销售收入为年该计算机网络公司的销售收入为30003000万美元，万美元，其目标为其目标为19981998年实现销售收入年实现销售收入50005000万美元。公司决定万
14、美元。公司决定从区域销售代表转向商业伙伴。有超过从区域销售代表转向商业伙伴。有超过500500家公司可以家公司可以成为成为VistaVista的潜在伙伴。许多公司年销售额在的潜在伙伴。许多公司年销售额在10001000万美万美元以上。即使是元以上。即使是5050亿美元的亿美元的1%1%就可以完成就可以完成VistaVista的销售的销售目标目标50005000万美元。最终销售收入万美元。最终销售收入20802080万美元。万美元。 教训教训1 1：500500个可能的商业伙伴与个可能的商业伙伴与500500个有承诺的伙伴不个有承诺的伙伴不是一回事，事实上是一回事，事实上500500家中只有家中
15、只有5 5家成为有销售收入的家成为有销售收入的伙伴伙伴 教训教训2 2：每个伙伴：每个伙伴100100万美元以上的新销售收入太乐观万美元以上的新销售收入太乐观了，事实上只有了，事实上只有4040万美元。万美元。30“杠杆型杠杆型”的销售队伍的销售队伍 在一些人的观念中，直接销售队伍是反渠道的（在一些人的观念中，直接销售队伍是反渠道的（anti-anti-channelchannel）。事实上，销售队伍的作用是显著的。）。事实上，销售队伍的作用是显著的。 传统的销售队伍（传统的销售队伍（do everything and be do everything and be everythingeve
16、rything）。）。 今天的销售队伍的发展趋势：今天的销售队伍的发展趋势：w 规模更小规模更小w 业务更集中业务更集中w 所提供的产品更专门化所提供的产品更专门化w 与其他渠道的整合与其他渠道的整合w 强调合作伙伴关系强调合作伙伴关系31区域销售队伍的区域销售队伍的“适宜场所适宜场所”主要帐项中等规模帐项小公司/个人客户产品直接营销如因特网配件和周边产品标准化产品无销售客户定制的解决方案间接渠道（分销商/商业伙伴）区域销售队伍多渠道体系中销售队伍的覆盖面32建立一支杠杆型销售队伍的五建立一支杠杆型销售队伍的五大原则大原则 将销售队伍的销售行为集中于大型帐项的获取上将销售队伍的销售行为集中于大
17、型帐项的获取上 运用其它渠道来卸载运用其它渠道来卸载“低价值低价值”的销售业务的销售业务 为区域代表提供更广泛的技术支持为区域代表提供更广泛的技术支持 重新设计销售队伍的培训计划重新设计销售队伍的培训计划 使性能评定及报酬机制与销售队伍的业务核心大型帐使性能评定及报酬机制与销售队伍的业务核心大型帐项相匹配项相匹配33商业伙伴（间接渠道）商业伙伴（间接渠道）案例：案例：LotusLotus发展公司在全世界拥有超过发展公司在全世界拥有超过1900019000个商业伙伴，个商业伙伴，他们为公司开发应用软件，提供培训服务以及其它类他们为公司开发应用软件，提供培训服务以及其它类型的计算机咨询服务的支持公
18、司的软件产品。莲花公型的计算机咨询服务的支持公司的软件产品。莲花公司除向商业伙伴提供市场营销支持外，还积极推动与司除向商业伙伴提供市场营销支持外，还积极推动与他们之间联盟关系的建立。这种结盟使得莲花公司的他们之间联盟关系的建立。这种结盟使得莲花公司的商业伙伴能够以团队的模式走向市场，赢得复杂性项商业伙伴能够以团队的模式走向市场，赢得复杂性项目的成功。事实上，其商业伙伴收入的目的成功。事实上，其商业伙伴收入的20%20%来自于他们来自于他们之间的鼎立合作。之间的鼎立合作。国际数据公司国际数据公司19961996年年34何时需要商业伙伴渠道何时需要商业伙伴渠道 销售成本销售成本w 商业伙伴通常要比
19、销售队伍的销售成本低商业伙伴通常要比销售队伍的销售成本低151540%40% 本地支持本地支持 组装组装w 例如例如oracleoracle数据库软件数据库软件 不利因素不利因素w 成本成本w 控制控制35商业伙伴渠道设计的最佳常规商业伙伴渠道设计的最佳常规方法方法 明确商业伙伴渠道的规模明确商业伙伴渠道的规模 明确商业伙伴在销售过程中的作用明确商业伙伴在销售过程中的作用 制订强有力的有吸引力的渠道政策制订强有力的有吸引力的渠道政策 建立一个强大的商业伙伴库建立一个强大的商业伙伴库 建立一个强大的渠道支持基础结构建立一个强大的渠道支持基础结构 评定并管理渠道性能评定并管理渠道性能36电话渠道电
20、话渠道案例讨论：案例讨论：“我们有最好的生意模式，我们在这方面能有一个好的结我们有最好的生意模式，我们在这方面能有一个好的结果果”。戴尔所谓。戴尔所谓“最好的生意模式最好的生意模式”提的是戴尔式的直销模式。他提的是戴尔式的直销模式。他说：说：“我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销”。戴尔说：戴尔说：“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上。其实人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上。其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以
21、应用要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以应用”。讨论：讨论：直销模式带给直销模式带给DellDell公司的竞争优势是什么？公司的竞争优势是什么？DellDell的直销模式在中国能否成功？为什么？的直销模式在中国能否成功？为什么？37电话渠道的商务目的电话渠道的商务目的 提高收入增长提高收入增长 减少销售费用减少销售费用 提高用户满意度提高用户满意度38电话渠道的三个应用电话渠道的三个应用 电话销售电话销售 电话联络电话联络 电话预测电话预测39建立战略呼叫中心计划建立战略呼叫中心计划 设定电话渠道业务目标设定电话渠道业务目标 决定所需的电话渠道的类型决定所需的电话渠道的类型 拟定电话渠道
22、联络图拟定电话渠道联络图 建立电话渠道投资计划建立电话渠道投资计划 拟定与其它渠道的协调计划拟定与其它渠道的协调计划 建立业绩衡量建立业绩衡量 制定引导客户进入电话渠道的计划制定引导客户进入电话渠道的计划40因特网因特网 在线购物，在线购物，19971997年交易额达到年交易额达到124124亿美元亿美元 CiscoCisco公司，公司，19981998年通过因特网每天产品销售收入达到年通过因特网每天产品销售收入达到20002000万美元万美元 AutoBytelAutoBytel在三年的运营过程中满足了在三年的运营过程中满足了15001500万网上购车万网上购车需要需要 AmazonAmaz
23、on，19961996年年6 6月启动，已经拥有月启动，已经拥有31003100万的购书客户万的购书客户路透社路透社19981998年年9 9月月2828日日41因特网的重要优势因特网的重要优势 较低的销售成本较低的销售成本 拓展市场规模拓展市场规模 提高客户忠诚度提高客户忠诚度 对其它销售渠道的杠杆作用对其它销售渠道的杠杆作用42四种电子商务网站类型四种电子商务网站类型 建立认知感的网站建立认知感的网站 开放的市场目录网开放的市场目录网 外联网外联网 商业伙伴商业伙伴“登录登录”（Business partner “portals”)Business partner “portals”)43
24、制定战略性电子商务规划制定战略性电子商务规划 电子商务覆盖图的绘制电子商务覆盖图的绘制 电子商务网站功能的确定及排序电子商务网站功能的确定及排序 电子商务投资规划的制定电子商务投资规划的制定 分阶段构建配置电子商务网分阶段构建配置电子商务网 驱动用户上网驱动用户上网 建立电子商务性能评价制度建立电子商务性能评价制度44渠道整合渠道整合区域销售队伍电话销售渠道因特网大公司小公司消费者现代大规模定制产品独特的解决方案集中型渠道覆盖图45选择型渠道覆盖图选择型渠道覆盖图大公司小公司消费者现代大规模定制产品独特的解决方案选择型渠道覆盖图46英国航空混合渠道覆盖图英国航空混合渠道覆盖图大公司帐项小规模业
25、务单个消费者简单的旅程定票渡假规划主要帐项客户服务英国航空混合渠道覆盖图因特网电话旅游商店旅行社因特网电话旅游商店区域销售队伍47制定战略性电子商务规划制定战略性电子商务规划 电子商务覆盖图的绘制电子商务覆盖图的绘制 电子商务网站功能的确定及排序电子商务网站功能的确定及排序 电子商务投资规划的制定电子商务投资规划的制定 分阶段构建配置电子商务网分阶段构建配置电子商务网 驱动用户上网驱动用户上网 建立电子商务性能评价制度建立电子商务性能评价制度48结论结论 明确总销售目标明确总销售目标 设定渠道性能指标设定渠道性能指标 制定渠道性能评定制度制定渠道性能评定制度 认清渠道性能差异并制定渠道行为规划
26、认清渠道性能差异并制定渠道行为规划49课程目录课程目录理念的准备理念的准备高科技行业渠道策略的发展趋势高科技行业渠道策略的发展趋势整合渠道策略的设计整合渠道策略的设计整合渠道的管理整合渠道的管理50整合渠道的管理整合渠道的管理渠道合作伙伴的管理渠道合作伙伴的管理渠道间的冲突与管理渠道间的冲突与管理整合渠道的成本管理整合渠道的成本管理51渠道的开发与扶植渠道的开发与扶植代理商的开发代理商的开发代理商的引导、塑造代理商的引导、塑造代理商的扶植代理商的扶植 52代理商的开发代理商的开发问题一：在你发展渠道的时候你是否考虑过以问题一：在你发展渠道的时候你是否考虑过以下问题，如果有，你考虑的结果是什么？
27、下问题，如果有，你考虑的结果是什么？w 安易需要什么样的代理商？安易需要什么样的代理商？w 我们到什么地方去寻找这样的代理商？我们到什么地方去寻找这样的代理商？53代理商的开发代理商的开发如何获取渠道客户的资料如何获取渠道客户的资料54代理商的引导、塑造代理商的引导、塑造问题二：在与代理商的接触中你是否做过以下问题二：在与代理商的接触中你是否做过以下工作？工作？w 你是否分析过这个代理商？你是否分析过这个代理商？w 你是否在分析的基础上，给予其最优的定位？你是否在分析的基础上，给予其最优的定位？55代理商的引导、塑造代理商的引导、塑造分析与定位的意义分析与定位的意义w 我们应最清楚代理商的自身
28、条件在合作中的优、劣势我们应最清楚代理商的自身条件在合作中的优、劣势w 正确的分析与定位将决定代理商在渠道中的价值正确的分析与定位将决定代理商在渠道中的价值w 正确的分析与定位将决定我们对代理商的扶植力度与方向正确的分析与定位将决定我们对代理商的扶植力度与方向w 正确的分析与定位将给公司与代理商带来最大的利益正确的分析与定位将给公司与代理商带来最大的利益w 因为分析与定位的失误而带来的损失是最大的浪费因为分析与定位的失误而带来的损失是最大的浪费56代理商的引导、塑造代理商的引导、塑造引导与塑造的程序引导与塑造的程序57代理商的扶植代理商的扶植 问题三：问题三：w 代理商希望并认为安易应在诸如广
29、告、促销、返点代理商希望并认为安易应在诸如广告、促销、返点等方面给予更多扶植时，你如何看待？等方面给予更多扶植时，你如何看待？w 你是否清楚客户与我们合作的目的，以及他未来的你是否清楚客户与我们合作的目的，以及他未来的发展目标？发展目标？w 你认为对于代理商来说他最深刻的利益是什么？你认为对于代理商来说他最深刻的利益是什么？58代理商的扶植代理商的扶植w 实现产品在销售过程中的增值利益是代理商所关注的实现产品在销售过程中的增值利益是代理商所关注的w 达成代理商所关注的增值目标而采取的一切支援手段是代理达成代理商所关注的增值目标而采取的一切支援手段是代理商所期望的商所期望的问题：我们的支援手段是
30、否为代理商所接受或问题：我们的支援手段是否为代理商所接受或已明了其潜在的利益已明了其潜在的利益59代理商的扶植代理商的扶植关注不同的利益（长期、短期；表面、内在）关注不同的利益（长期、短期；表面、内在）而采取的不同的扶植代理商的手段，将决定我而采取的不同的扶植代理商的手段，将决定我们拥有什么样的代理商和渠道系统，最终影响们拥有什么样的代理商和渠道系统，最终影响并可能改变着我们的营销战略的达成并可能改变着我们的营销战略的达成60代理商的扶植代理商的扶植我们应该做的我们应该做的61代理商的扶植代理商的扶植 立足于实现代理商的立足于实现代理商的“渠道品牌渠道品牌”效应，采取充实代效应，采取充实代理商
31、综合素质的扶植手段，将成为未来渠道建设中双理商综合素质的扶植手段，将成为未来渠道建设中双赢的重点和焦点，这是我们和代理商最深刻的利益所赢的重点和焦点，这是我们和代理商最深刻的利益所在。在。w 拥有什么样的代理商将取决于我们（安易），我们随时拥有机会与能力！62渠道销售过程体会：啤酒游戏渠道销售过程体会：啤酒游戏生产商消费者零售商批发商分销商信息流63游戏的流程游戏的流程内部货物的流转订单传送填写订单小票看订单发货填写纪录表64零售商的运作流程零售商的运作流程零售商客户需求订单出口仓库运输延时二运输延时一65批发商及分销商的动作流程批发商及分销商的动作流程批发商或分销商订单进口订单出口仓库运输延
32、时二运输延时一66生产商的动作流程生产商的动作流程生产商订单进口订单出口仓库运输延时二运输延时一67注意事项注意事项 按指引步骤操作按指引步骤操作 订单数字下加横线订单数字下加横线 存货量的填写存货量的填写 缺货时的供应缺货时的供应 扣放订单扣放订单 万不可图快万不可图快 有问题立即声明有问题立即声明68运行成本的计算机方法运行成本的计算机方法将库存总量求和并乘以将库存总量求和并乘以0.50.5美元美元将缺货总量求和并乘以将缺货总量求和并乘以1 1美元美元将以上两项相加即为运行成本将以上两项相加即为运行成本库存库存= =仓库内现有的数量仓库内现有的数量欠货欠货= =上周上周+ +本次订货本次订
33、货- -本次出货本次出货69讨论：啤酒游戏说明了什么讨论：啤酒游戏说明了什么先小组活动先小组活动w 请成本最高和最低者谈谈他们的感受请成本最高和最低者谈谈他们的感受w 讨论：啤酒游戏说明了什么讨论：啤酒游戏说明了什么选出代表、课堂陈述（选出代表、课堂陈述（1515分钟）分钟）70渠道的监督与控制渠道的监督与控制渠道效力分析渠道效力分析渠道管理策略渠道管理策略渠道冲突的控制渠道冲突的控制71渠道效力评估的方法渠道效力评估的方法最终用户的分析最终用户的分析设计理想的销售系统设计理想的销售系统分析领导设计的销售系统分析领导设计的销售系统分析现有的销售系统分析现有的销售系统差距分析差距分析 提出改进方
34、案提出改进方案72现有的现有的销售系统销售系统渠道效力分析：渠道效力分析： A配合配合 注释：任何与销售相关的问题皆由执行不得当，与系统设计无关注释：任何与销售相关的问题皆由执行不得当，与系统设计无关 必要的行动：提升个人技能；维持现有的系统必要的行动：提升个人技能；维持现有的系统领导层制定的领导层制定的销售系统销售系统理想的理想的销售系统销售系统73渠道效力分析：渠道效力分析： B-部分配合部分配合 注释：领导层设计的系统能反映出某种需要，但是对顾客的注释：领导层设计的系统能反映出某种需要，但是对顾客的各种需要关注不够各种需要关注不够 必要的行动：分析领导层的限制和目标的有效性，分析顾客必要
35、的行动：分析领导层的限制和目标的有效性，分析顾客的需要和期望的需要和期望理想的理想的销售系统销售系统现有的现有的销售系统销售系统领导层制定的领导层制定的销售系统销售系统74渠道效力分析：渠道效力分析： C-完全不配合完全不配合 注释：最终用户不能通过领导层改进自身系统而达到满意注释：最终用户不能通过领导层改进自身系统而达到满意 最好的行动：检查领导层制定的标准，以便使现有的销售系统最好的行动：检查领导层制定的标准，以便使现有的销售系统更接近理想的销售系统更接近理想的销售系统理想的理想的销售系统销售系统现有的现有的销售系统销售系统 领导层制定的领导层制定的 销售系统销售系统75练习：现有渠道效力
36、评估练习：现有渠道效力评估小组活动小组活动(40(40分钟分钟) )w 根据安易的实际情况做练习；根据安易的实际情况做练习；小组代表阐述结果小组代表阐述结果(30(30分钟分钟) )w 针对一个具体的目标市场；针对一个具体的目标市场；w 就每一个指标描述就每一个指标描述：1) 确认存在的主要差异、产生的原因及对于安易业务发展的影响。2) 从总体上确认这一渠道对于这个特定的目标市场的差异模型(配合、部分配合、完全不配合)3) 就上述结果提出整改方案。76总结：渠道效力评价及对策总结：渠道效力评价及对策 三个主要问题：三个主要问题：w 销售系统是否有问题？销售系统是否有问题？w 是否关注到了最终用
37、户的需求？是否关注到了最终用户的需求？w 渠道成员是否存在执行不利？渠道成员是否存在执行不利？根据不同的问题实施不同的策略根据不同的问题实施不同的策略77渠道成员的管理与激励渠道成员的管理与激励渠道管理的特征与任务渠道管理的特征与任务渠道成员的力量分析与渠道领袖渠道成员的力量分析与渠道领袖渠道成员的管理与激励策略渠道成员的管理与激励策略78渠道管理的特殊性渠道管理的特殊性对象是各自独立的经济实体对象是各自独立的经济实体各自利益很难统一各自利益很难统一渠道成员相互依存渠道成员相互依存渠道管理主要是协调冲突渠道管理主要是协调冲突目标统一在最终用户的满意目标统一在最终用户的满意渠道领袖必须具有公认的
38、影响力渠道领袖必须具有公认的影响力79渠道管理的任务渠道管理的任务渠道网络管理渠道网络管理渠道成员管理渠道成员管理w 选择、激励、评价、调整选择、激励、评价、调整渠道信息管理渠道信息管理客户服务管理客户服务管理渠道冲突管理渠道冲突管理80头脑风暴：头脑风暴：四川国信及其代理商在渠道中的作用四川国信及其代理商在渠道中的作用 安易公司安易公司 代理商代理商81决定渠道成员力量的因素决定渠道成员力量的因素 数量和集中度数量和集中度 经销商的转换成本经销商的转换成本 产品及价格信息产品及价格信息 替代品替代品w 代理商、经销商可以选择经营的其他产品代理商、经销商可以选择经营的其他产品 克服危机的能力克
39、服危机的能力w 断货、服务问题，等等断货、服务问题，等等 品牌形象及同客户的关系品牌形象及同客户的关系 对于最终用户的服务能力对于最终用户的服务能力82渠道领袖渠道领袖 渠道领袖具有能够左右其他渠道成员决策和经营模式渠道领袖具有能够左右其他渠道成员决策和经营模式的影响力的影响力 影响力来自：影响力来自：w 奖赏权、强制权、法定权力、参谋权和专家权奖赏权、强制权、法定权力、参谋权和专家权 生产商、代理商或经销商都有可能成为渠道领袖生产商、代理商或经销商都有可能成为渠道领袖问题：问题：w确认渠道领袖有什么意义？确认渠道领袖有什么意义？83练习：渠道成员能力分析练习：渠道成员能力分析根据练习表进行练
40、习根据练习表进行练习(20(20分钟分钟) )：1. 1. 按照学员所负责的地区分组按照学员所负责的地区分组2. 2. 就表格中的标准给渠道成员打分，就表格中的标准给渠道成员打分，5 5分制：完美是分制：完美是5 5分，完全否定是分，完全否定是1 1分；分；3. 3. 将总得分累计相加，得出每个渠道成员的总体分将总得分累计相加，得出每个渠道成员的总体分数；数；4. 4. 定性讨论每个渠道成员的能力及在整个渠道中的定性讨论每个渠道成员的能力及在整个渠道中的地位；地位；5. 5. 确认渠道领袖并阐述理由；确认渠道领袖并阐述理由；6. 6. 在此基础上提出渠道管理的设想。在此基础上提出渠道管理的设想
41、。课堂阐述课堂阐述(20(20分钟分钟) )84经销商的影响力经销商的影响力经销商拥有最终用户经销商拥有最终用户转换成本低，迫使代理商降价转换成本低，迫使代理商降价经销商同样具备经销其他产品的能力经销商同样具备经销其他产品的能力85策略之一：策略之一：视经销商为客户视经销商为客户经销商是代理商最直接的客户经销商是代理商最直接的客户经销商的满意度决定了整个渠道满足客户需求经销商的满意度决定了整个渠道满足客户需求的能力及其竞争力的能力及其竞争力经销商承担对于最终用户的服务经销商承担对于最终用户的服务安易的客户服务首先是针对经销商的服务安易的客户服务首先是针对经销商的服务问题：问题：w 我们（安易）
42、对于经销商的服务有哪些？我们（安易）对于经销商的服务有哪些？w 代理商对于经销商的服务有哪些？代理商对于经销商的服务有哪些？w 经销商对于使用客户的服务有哪些？经销商对于使用客户的服务有哪些？86策略之二：策略之二：共同提供优异的客户服务共同提供优异的客户服务 渠道的问题是综合的，渠道管理不是孤立的；渠道的问题是综合的，渠道管理不是孤立的； 经销商将推荐提供优异服务的代理商；经销商将推荐提供优异服务的代理商； 优异服务是代理商自身的长久发展和渠道所有成员获优异服务是代理商自身的长久发展和渠道所有成员获利的需要利的需要87实施层次战略层次结构层次功能层次客户服务在渠道策略中的地位客户服务在渠道策
43、略中的地位88策略之三：日常管理与控制策略之三：日常管理与控制管理与控制程序与标准的建立；管理与控制程序与标准的建立；管理与控制程序与标准的有效实施；管理与控制程序与标准的有效实施；管理与控制不利的原因分析；管理与控制不利的原因分析；代理商与经销商认识与管理水平的提升；代理商与经销商认识与管理水平的提升；博峰的建议：博峰的建议：w 在系统地分析现实状况的基础上审核、修订日常管在系统地分析现实状况的基础上审核、修订日常管理程序与标准，提高有效性。理程序与标准，提高有效性。89渠道冲突与解决渠道冲突与解决渠道冲突的概念与类型渠道冲突的概念与类型渠道冲突的产生原因与后果渠道冲突的产生原因与后果渠道冲
44、突的解决渠道冲突的解决90渠道冲突就是渠道冲突就是这样一种状态：一个渠道成员认为另外的成员这样一种状态：一个渠道成员认为另外的成员是损害、阻碍自己利益或争夺自己的资源的对是损害、阻碍自己利益或争夺自己的资源的对手，并可能使自己付出代价。手，并可能使自己付出代价。91竞竞 争争- 间接的间接的- 非人为的非人为的- 对立的对立的适度的竞争是有益的但竞争可能会产生冲突冲突是不可避免的，但又是十分危险的严重的冲突将导致渠道竞争力下降甚至崩塌竞争与冲突竞争与冲突冲冲 突突- 直接的直接的- 人为的人为的- 敌对的敌对的92厂商中间商用户厂商中间商A用户中间商B渠道冲突的类型渠道冲突的类型（按渠道成员性
45、质划分）（按渠道成员性质划分）垂直冲突垂直冲突水平冲突水平冲突交叉冲突交叉冲突93渠道冲突的类型（按效果分）渠道冲突的类型（按效果分）功能正常的冲突功能正常的冲突 - - 正常的竞争正常的竞争 - - 互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争功能失调的冲突功能失调的冲突 - - 影响渠道效率影响渠道效率 - - 相互消耗的争端相互消耗的争端 - - 破坏渠道成员的合作关系破坏渠道成员的合作关系 - - 瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道94练习：练习：小组练习小组练习(10(10分钟分钟) )w 描述安易渠道内可能的
46、或已经发生的冲突描述安易渠道内可能的或已经发生的冲突 w 将冲突分类将冲突分类w 分析各种冲突的原因和后果分析各种冲突的原因和后果代表阐述代表阐述(10(10分钟分钟) )95渠道冲突的产生原因渠道冲突的产生原因目标不一致目标不一致定位、角色和利益划分不恰当定位、角色和利益划分不恰当沟通障碍沟通障碍对现状的理解不同对现状的理解不同经营理念的差异经营理念的差异96渠道冲突的结果渠道冲突的结果不构成破坏性的结果不构成破坏性的结果 - - 虽然不满但没有更好的伙伴虽然不满但没有更好的伙伴 - - 积极意义的冲突能提高渠道效率积极意义的冲突能提高渠道效率构成破坏性的结果构成破坏性的结果 - - 浪费渠
47、道成员的资源浪费渠道成员的资源 - - 冲突恶性循环破坏协作：冲突恶性循环破坏协作：97渠道冲突的解决渠道冲突的解决正确的观念正确的观念冲突处理行为冲突处理行为影响力与冲突的关系影响力与冲突的关系管理渠道冲突的方法管理渠道冲突的方法98观念不是避开冲突而是管理冲突观念不是避开冲突而是管理冲突 渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实际上是阻碍渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实际上是阻碍变革变革 适度的冲突可以激发组织创新鲶鱼效应适度的冲突可以激发组织创新鲶鱼效应 恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力 通过冲突通过冲突“激发激发解决解决”的过程检验并加强渠道系统的过
48、程检验并加强渠道系统的功能的功能 ITIT及通讯技术多变的时代，保持系统的柔性的需要及通讯技术多变的时代，保持系统的柔性的需要99重要的不重要的不合作的意愿合作的意愿回避竞争折衷迁就协作对你利益的重要性冲突处理行为冲突处理行为100影响力与冲突的关系影响力与冲突的关系 影响力是指某个渠道成员对其他成员的决策和行为的影响力是指某个渠道成员对其他成员的决策和行为的影响程度影响程度 滥用影响力会使冲突升级滥用影响力会使冲突升级 争取扩大影响力可能导致冲突争取扩大影响力可能导致冲突 影响力是管理冲突的必要条件影响力是管理冲突的必要条件101管理渠道冲突的方法管理渠道冲突的方法 确立共同的目标确立共同的目标 两个或多个渠道成员之间人员互换两个或多个渠道成员之间人员互换 合作与沟通合作与沟通 设立超常规的紧迫目标设立超常规的紧迫目标 借助渠道成员协会借助渠道成员协会 谈判、调解、仲裁谈判、调解、仲裁102总结：渠道管理中的注意问题总结：渠道管理中的注意问题 平衡的意义平衡的意义认清中间商的本质认清中间商的本质管理中得人情与法管理中得人情与法终端信息终端信息
