1、第2章、供应链管理环境下的物流管理物流管理的重要性物流业的特点物流的基本功能(功能要素)现代物流管理的组成、一般性目标、基本观念基本观念现代物流系统化的基本原则、各原则的实现策略现代物流系统化的基本原则、各原则的实现策略流程观的实现流程观的实现1“黑暗大陆”说1962年，德鲁克指出，消费者所支付的商品价格中，约50是与商品流通话动有关的费用，物流是降低成本的最后领域，物流是“经济的黑暗大陆” 。2第三利润源说 现代物流成为企业在降低物质消耗、提高劳动生产率之外的“第三利润源”。 3物流冰山说人们对物流费用的了解非常有限，物流象是一坐冰山，其中沉在水面以下的是我们看不到的黑色区域，而我们看到的不
2、过是物流的一部分。 一、物流管理的重要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。物流业的特点 网络型产业 节点和连线 (流体、流向、流程、载体） 固定成本占总成本的比重较大，沉没成本较高 服务业运输产品的特点运输产
3、品的特点 无形性 完备性 同时性 异质性 易逝性 生产率难以确定 不可储存性二、物流的基本功能二、物流的基本功能( (功能要素功能要素) )与发运相关联与到货相关系与载体的换装或者转移相关联将流体装入载体将流体从载体中卸出将流体从一个地方短距离搬到另一个地方装上卸下搬运装卸储存管理：对确定的库存（动态、静态）进行管理储存决策：确定储存组合（什么、多少、何时、哪里）等收货、检验、分拣、保管、拣选、出货对库存品种、数量、金额、地区、方式、时间等结构的控制仓储管理库存控制储存干线、中间运输、中长距离、少品种、大批量、少批次、长周期、功能单一支线、前端或者末端运输、短距离、多品种、小批量、多批次、短周
4、期，功能综合。集货、运输方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、送达分拣、拣选、选择方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、送达运输配送运输一般特点主要业务功能细分物流功能物流的基本功能（物流的基本功能（2 2）物流功能功能细分主要业务一般特点包装工业包装按照生产和销售需求规格，用不同于产品的材料将产品包装起来，使之成为一个完整的产品。方便批量生产销售包装按照市场需求规格，将产品用印有必要产品信息的包装材料进行包装、促进销售方便使用和销售物流包装按照物流运作要求，用具有足够强度、印有必要物流信息的包装材料将一定数量的商品进行包装，以及包装加固、打包。方便物流运作物流的基
5、本功能（物流的基本功能（3 3）物流功能细分功能主要业务一般特点流通加工生产型加工剪切、预制、装袋、组装、帖标签、洗净、搅拌、分割、称量在流通过程中进行的生产性活动，以完成生产过程促销型加工烹调、分级、贴条形码、分装、拼装、分割、称量在销售过程进行的生产活动，以便促销。物流型加工预冷、冷冻、冷藏、理货、拆解、贴物流标签、添加防虫防腐剂在物流场所进行的生产活动，以利物流，保护商品物流信息要素信息五大要素信息（流体、载体、流向、流量、流程）涉及物流全局的信息管理信息物流企业或者企业物流部门人、财、物等信息涉及物流组织内部信息运作信息功能、资源、网络、市场、客户、供应商等信息涉及物流过程与市场的信息
6、外部信息政策、法律、技术等涉及物流环境的信息三、现代物流管理的组成物流战略管理 解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。物流系统设计与运营管理 按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。物流作业管理 每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。四、现代物流管理的一般性目标快速反应、最小误差、最小存货、全生命周期的物流支持五、现代物流管理的基本观念系统观流程观交叉职能观系统观：功能要素之间、供应生产和销售物流、供应链物流、社会物流物流功能要素之间存在相互关联和相互制约的关系，存在“效益背反”问
7、题。渠道/用户服务水平用户服务产品和服务支持回收处理库存维持成本库存管理包装反向物流批量成本物料管理采购运输成本交通运输仓储成本仓库和储存管理加工厂与仓库地点选择订货及信息处理成本订货处理通讯需求预测/计划六、现代物流系统化的基本原则商流和物流分离实行输送配送体制物流直达化、物流短距化物流集中化物流社会化、物流服务化物流计划化物流标准化 需要综合运用上述原则需要综合运用上述原则七、商流和物流分离原则的实现经营体制和商业模式的改变组织机构的改变实例：中石化物流云南石油分公司物流中心行政区划“割据经营” 多级分权管理 地州分公司既管资源，又管销售，还管独立核算“四条线”的垂直运行模式 ，“四条线”
8、由物流、直销批发、加油站零售、资金结算各一条线组成。 “物流线”专门负责成品油资源的收、储、发和调拨配送业务，并负有配置计划的执行和监控责任。省分公司成立物流中心，下设若干个区域化管理的配送中心。 物流中心统管资源，库存一直管到加油站并按计划实施配送，自身无销售权，销售单位只按规定价格销售，不管库存，不管成本。高度集权、机构扁平、垂直管理、专业化经营的机制模式。云南石油分公司物流中心从体制上克服了本位主义，杜绝了这样的现象：资源充裕时，大家害怕降价而少提油或不提油造成压槽胀库；资源紧张时，脱销恐慌造成抢拉抢运，资源控制单位为保自身，更是减少发油，结果导致更大面积的脱销。云南石油分公司物流中心组
9、建后试运行期间，恰逢云南成品油市场资源极度紧张。该中心统管资源并按计划统一实施配送，平衡了供应，避免了公司所属加油站大面积或长时间脱销，新机制的优势得到充分的体现。物流畅通，资源调节和均衡供应能力显著增强。八、输送配送体制的实现 一个工厂直送少数门店群From one factory to few outlets directly A多个工厂直送多个同样的门店群From several factories to same multiple outlets directlyB多个工厂通过配送中心送给多个同样的门店群From several factories to same multiple o
10、utlets via distribution centreC工厂Factories 门店Outlets 配送中心Distribution Centres 工厂Factories 门店Outlets 工厂Factories门店Outlets S1S2S3S4S5S6SiShSgSfSeSdSaSbScH1H2H3HaHbHcS到H，配送，通过范围经济降低成本H到H，输送，通过规模经济降低成本重要问题：物流系统的规划与设计问题配送合理化1 1、配送计划（节约法）原理节约法）原理: : 由一个点向二个点送货，如果能够实行配送则其运杂费的节约量为由一个点向二个点送货，如果能够实行配送则其运杂费的节约
11、量为: : C12C-C(2C01十2C02)-(C01+C02+C12)=C01+C02-C12A0C01C02B1B2A0C01C02B1B2C12配送合理化策略1 1）专业化配送）专业化配送2 2）加工配送）加工配送3 3）共同配送）共同配送4 4）双向配送）双向配送5 5）准时配送）准时配送6 6）即时配送）即时配送上海联华生鲜食品加工配送中心物流上海联华生鲜食品加工配送中心是我国目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心之一，总投资6000万元，建筑面积35000平方米，年生产能力20000吨，其中肉制品15000吨，生鲜蔬菜、调理半成品3000吨，其它为冷冻品。生鲜食品的冷藏保
12、鲜非常重要，其物流周转期必须很短，以节约成本；生鲜食品保质期很短，客户对其色泽等要求很高，在物流过程中需要快速流转。对于生鲜配送中心评判的标准归纳起来就是“快”和“准确”。生鲜食品有以下特点： 时令性 生活必需品，价格敏感，购买频率高、消耗量大 损耗风险大； 非标准条形码； 流转过程出现损耗是不可逆转的； 只有经过盘点才能核算成本。一般生鲜食品的配送比较困难，主要是要保证在生鲜食品的运输和储存等物流运作过程中，“冷链”不能断开。也就是说，从生鲜食品原料入库、加工到出库、运输配送、进入超市连锁店，最后被消费者购买，整个过程都必须处在低温冷藏的环境中，以防止生鲜食品的腐烂变质。生鲜食品的加工管理也
13、比较困难，生鲜食品的加工与一般消耗品的加工不一样，生鲜食品在加工过程中会除去许多废料，因此原料和成品之间的比例很不稳定，这样会造成加工计划很难制订。由于上述原因，生鲜食品的配送、加工成本很高，一般的连锁超市很难控制生鲜食品的配送成本，非常容易出现亏损。-END-食品分类：储存型、中转型、直送型、加工型不同的订单处理策略：储存型需要采购订货（有效库存，门店的要货需求、日均配货量，供应商的送货周期）、中转型采用零库存，直进直出，根据门店的需求汇总并按到货日期直接生成供应商的订单；直送型采用供货商直接向门店配送的方式，直接生成供应商直送订单；加工型采用ERP（MRP）的原理对加工原料进行管理，安排计
14、划。制订物流计划时，对于储存型和中转型商品，制订路线计划、批次计划及装车计划，对于加工型，还要制订生产计划，这些计划都依靠计算机来完成。八-1、物流集中化的实现企业内物流的集中区域内物流的集中海尔国际物流中心海尔国际物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。无论原材料还是成品都采用标准托盘，从入库到出库中间的所有活动都实现无人操作巷道堆垛机根据计算机信息指令，自动装取货架的货物，送到巷道口，再
15、由无人操纵的穿梭车或LGV（激光导引）小车运至出入库站台。所有这些出入库信息都由货物托盘上的条码和机械搬运设备上红外线扫描信息终端同步传送到海尔物流的计算机管理系统。整个物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10名叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。海尔创造”一流三网同步模式”海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息六的增值提供支持。海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目
16、标：1、为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按订单采购来的用于生产的物资，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。2、双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供货商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE，巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产
17、品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%。3、三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的电子商务平台，所有的供货商均在网上接受订单，并通过网上查询计划和库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。4
18、、计算机网络连接新经济速度。在企业外部，海尔CRM和电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网和全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期有原来的平均10天降低到3天，网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本，提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到了质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零运营资本的目的。全球采购网络全球采购网络Global purchasing netw
19、ork全球配送网络全球配送网络Global distribution network满足客户采购满足客户采购JITJIT of purchasing客户原材料配送客户原材料配送JITJIT of raw material delivery客户成品配送客户成品配送JITJIT of product distribution物流物流Logistics信息流信息流Information flow信息网络（信息网络（BBP+ERP+CRM）Information network （BBP+ERP+CRM）企业管理基础企业管理基础Management base of the companyl 物流信息系
20、统物流信息系统 物流信息系统是各物流网点之间的物流信息的产生、制物流信息系统是各物流网点之间的物流信息的产生、制作、加工、储存和传递而构成的系统。所有的物流网点作、加工、储存和传递而构成的系统。所有的物流网点同时又是物流信息网点，再加上公司或信息中心，就构同时又是物流信息网点，再加上公司或信息中心，就构成了物流信息系统网络。成了物流信息系统网络。 DRPDRP， MRPMRP，LRPLRP，ERPERP（实现物流计划化）（实现物流计划化）九、物流计划化原则的实现九、物流计划化原则的实现 DRP处理表MRPMRP产品结构：产品结构：1件A1件B2件C2件C0层1层2层二个概念：层次码与低层码二个
21、概念：层次码与低层码在时间坐标上的产品结构：在时间坐标上的产品结构：1件A1件B2件C2件C交货期一个概念：提前期一个概念：提前期2周周总装1周周加工2周周采购2周周采购倒排计划-时间MRPMRP处理逻辑处理逻辑产品产品项目项目提提前前期期项项 目目周周次次1234567891011总需要量总需要量1015A2预计到货量预计到货量（0现有数现有数00000000-10 -10 -10 -25层）层）周周净需要量净需要量1015计划发出订货量计划发出订货量1015总需要量总需要量1015B1预计到货量预计到货量10（1现有数现有数21212 12 1212222-13层）层）周周净需要量净需要量
22、13计划发出订货量计划发出订货量13总需要量总需要量202630C2预计到货量预计到货量10（2现有数现有数5515 15 1515-5-5-31 -61层）层）周周净需要量净需要量52630计划发出订货量计划发出订货量52630MRPMRP处理逻辑处理逻辑产品产品项目项目提提前前期期项项 目目周周次次1234567891011总需要量总需要量1015A2预计到货量预计到货量（0现有数现有数00000000-10 -10 -10 -25层）层）周周净需要量净需要量1015计划发出订货量计划发出订货量1015总需要量总需要量1015B1预计到货量预计到货量10（1现有数现有数21212 12 1
23、212222-13层）层）周周净需要量净需要量13计划发出订货量计划发出订货量13总需要量总需要量202630C2预计到货量预计到货量10（2现有数现有数5515 15 1515-5-5-31 -61层）层）周周净需要量净需要量52630计划发出订货量计划发出订货量52630需要加工需要采购LRP十、物流社会化和服务化原则的实现企业核心竞争力和核心能力第三方物流第四方物流第五方物流公司名称公司名称经营模式经营模式UPS90%美国，陆运为主，美国，陆运为主，200多个国家，多个国家， 600万收件人万收件人/天，全球最大。天，全球最大。Fedex76%美国，空运为主，全球美国，空运为主，全球3.
24、8万邮局收件箱，在大量兼并同行。万邮局收件箱，在大量兼并同行。德国邮政德国邮政71%欧洲，邮政占总收入欧洲，邮政占总收入49%，83家分拣中心，与家分拣中心，与DHL 合作。合作。Maersk250艘船，全球最大航运公司，丹麦艘船，全球最大航运公司，丹麦GDP37%，第二大连锁超市。，第二大连锁超市。日通日通93%业务在日本市场，汽车运输为主，现代化规模化仓储服务。业务在日本市场，汽车运输为主，现代化规模化仓储服务。Ryder82%北美，设备租赁，机动车维修，与丰田合资北美，设备租赁，机动车维修，与丰田合资TPL， 互联网外贸。互联网外贸。TNT85%欧洲，邮递占欧洲，邮递占42%营业额，占营
25、业额，占76%利润，网上汽车商店利润，网上汽车商店/配送。配送。Expeditors56%远东，远东，63%空运，物流信息服务，擅长拼货。空运，物流信息服务，擅长拼货。(美国注册美国注册)Panalpina52.7%欧非，全球第一家门到门，有时限担保和无重量限制空运。欧非，全球第一家门到门，有时限担保和无重量限制空运。Exel39%英国，全球最大废品处理物流，为摩托罗拉和福特全球配送。英国，全球最大废品处理物流，为摩托罗拉和福特全球配送。 世界的三方物流企业前世界的三方物流企业前1010强强 这10家物流企业都有一些共同的特点：第一，专业化。比如UPS主要是陆运，Fedex主要是空运，650架
26、飞机，4.5万辆货车.2004年将亚洲转运中心从菲律宾迁到广州，投资20亿人民币。另一方面与天津大田合作。德国邮政主要是邮政运输，Maersk主要是海运。这些企业在中国都有大的动作。第二，都有自己的核心竞争力。比如像Exel做废品处理，有自己独特的一套。成功在于走专业化的道路，这是值得我们借鉴的地方。 第三方物流竞争的关键 规模经济（价格）规模经济（价格）管理和服务（信息反馈速度）管理和服务（信息反馈速度）储运质量（货物保存、运送速度）储运质量（货物保存、运送速度）第四方物流(Fourth Party Logistics) 第四方物流（FPL）的含义 FPL是供应链的集成者，它与职能互补的服务
27、提供商一起组合和管理组织内的资源、能力和技术，提出整体的供应链解决方案。(Bade and Muller, 1999)企业物流模式选择物流对于企业的重要程度高寻求强有力的合作伙伴自营物流低第三方物流成为合作关系的领导低高企业经营物流的能力十一、物流标准化的实现信息标准化包装标准化操作标准化 印刷厂出版制作自办发行一级批发二级批发零售商消费者生产图书信息发货验收、暂存、发货倒装（换托盘和周转箱）录入新书信息生成内码验收、暂存、发货倒装（换托盘和周转箱）录入新书信息生成内码验收（暂存）上架倒装（换托盘和周转箱）录入新书信息生成内码出版物物流：分散经营模式 印刷厂出版制作自办发行配送中心连锁门店消费
28、者生产图书信息发货验收、暂存、发货倒装（换托盘和周转箱）录入新书信息生成内码上架图书连锁企业出版物物流：行政区域相对集中模式十二、流程观的实现BPR的基本原理BPRBPR典型案例：典型案例：IBMIBM信贷过程的重组信贷过程的重组推销员接受台信贷部业务部财务部办公室推销员找到需要贷款购买IBM产品的客户，通过电话等向接受台提出申请记录贷款申请检查客户信用度制定贷款协议确定贷款利息整理所有资料，形成报价信将报价信快递给推销员BPR的基本原理BPRBPR典型案例：典型案例：IBMIBM信贷过程的重组信贷过程的重组问题：问题：流程时间长：一般需要一周，最长的要14天；效率低，处理的业务量少；无人对整
29、个流程负责，因而不能及时回答客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？何时能处理完？顾客满意度差，常常失去客户。BPR的基本原理另一个另一个BPRBPR典型案例：典型案例：IBMIBM信贷过程的重组信贷过程的重组曾经用过的解决办法：曾经用过的解决办法：各部门自动化处理：节省人工传递材料时间，但等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销售代表的有关问题；成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即将任务传给下一部门。结果：能及时回答销售代表的有关问题，但处理仍然长。 贷款申请的实际处理时间一般只需贷款申请的实际处理时间一般只需9090分钟分钟！BPR的基本原理另一个另一个BPRBPR典型案例：典型案例：IBM
30、IBM信贷过程的重组信贷过程的重组重组：重组：中央数据库中央数据库推销员通才办案员DSSBPR的基本原理另一个另一个BPRBPR典型案例：典型案例：IBMIBM信贷过程的重组信贷过程的重组重组结果：重组结果：处理贷款申请的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%；处理的业务量增加了100倍；大大提高了客户服务水平；大大提高了总公司的销售业绩BPR的基本原理BPRBPR的基本含义的基本含义按照M. Hammer的定义，BPR是对企业业务流程（Process）进行根本的（Fundamental）重新思考和彻底的（Radical）重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量
31、、服务和速度）取得显著（Dramatic）改善。BPR的基本原理BPRBPR的本质特征的本质特征根本性反思（Fundamental） 为什么要做这件事？ 为什么要这样做？ 能否不这样做？ 应当怎样做？ 现有的准则是否有存在的必要？BPR的基本原理BPRBPR的本质特征的本质特征彻底的重新设计（Radical） 不是 原有流程的修修补补； 要打破常规和旧的框框； 要抛弃旧的结构和程序； 一切从零开始.BPR的基本原理BPRBPR的本质特征的本质特征面向业务流程（Business）F传统组织注重“职能分工”与层级管理机制FBPR强调流程观念，打破职能界限，直达客户。财务生产销售顾客BPR的基本原理
32、BPRBPR的本质特征的本质特征企业绩效得到巨大改善（Dramatic）F这是BPR最求的目标F也是对业务流程实施变革的结果重视信息技术应用F没有信息技术的支持，BPR不可能取得突破性进展。F必须充分考虑信息技术的潜在优势。FBPR实现先进 信息技术与管理模式的最佳匹配。BPR的基本原理BPRBPR的基本原则的基本原则要有一副BPR工程的远景蓝图（VISION） 这副蓝图要描绘BPR对实现企业战略，增强企业竞争力的意义，目的是要营造一种变革的氛围。从职能管理转向业务流程管理BPR的基本原理BPRBPR的基本原则的基本原则勇于向传统的组织原则挑战F将被分割的活动组织成一个流程，采用项目经理或项目
33、小组的形式进行管理。F尽量让活动平行开展。BPR的基本原理BPRBPR的基本原则的基本原则树立打破常规的思想F企业在长期运作过程中，形成了许多习以为常的规章制度。F其中有多余的或不合理的制度。FBPR就是要打破常规，重新思考业务流程应如何运作，原来的活动哪些是没有必要的，哪些制度是不合理的。F从而为业务流程的重新设计提供思路。BPR的基本原理BPRBPR的基本原则的基本原则以顾客为中心F牢固树立面向顾客的意识。F改善流程绩效，增加顾客满意度。简化流程，取消不增值的活动组织依流程而定，而不是流程依组织而定BPR的基本原理BPRBPR的基本原则的基本原则充分利用信息技术的潜能充分授权，发挥每个人在整体流程中的作用F将决策点置于流程当中，授权由执行任务的员工根据实际情况作出决策。F充分激发员工的积极性和创造性。
