1、1第三篇 資本預算篇第八章 資本預算與現金流量2第八章 資本預算與現金流量l大綱l前言l確認專案的相關現金流量l專案的攸關現金流量l計算來自專案(資產)的現金流量 (CFFA)l折現現金流量分析l管理上的選擇 (Managerial Option)38.1 前言l淨現值決策法則四步驟l一、估計專案未來現金流量l二、評估專案風險水平，以估計必要報酬率l三、使用專案必要報酬率將未來現金流量折現l四、將專案現值扣除期初投資成本，得淨現值l實際上，未來實際的現金流量常偏離預估現金流量，且尚有管理上的選擇權。48.2 確認專案的相關現金流量l進行一項投資案時，會改變公司未來現金流量的：規模、發生時點、及
2、風險。l專案的攸關現金流量l執行此項專案後，帶給公司未來現金流量的變動量。l進行此專案前後，公司未來總現金流量差額。l亦稱為增額現金流量。l獨立原則：評估專案可行性時，僅需對專案的增額現金流量部份進行分析。5攸關現金流量計算l假設統一超商在台有1,000家分店，決定在政大開設第1,001家，請估算第1,001家分店的攸關現金流量。l假設1,000家分店每年現金流量為NTD 1,000億；估計加入第1,001家後之每年未來現金流量增為NTD 1,000.80億。lNTD 0.8億便為第1,001家分店的攸關現金流量。68.3 專案的攸關現金流量l沉入成本 (Sunk Costs)l為了評估專案可
3、行性，花費在資料或資訊蒐集的相關費用。l如：統一超商決定於政大設分店前，須先針對其所涵蓋的客戶範圍進行市場調查分析。l不管是否進行專案，此現金流量都已發生。l排除在專案的攸關現金流量之外。l只有在接受專案後，才發生的現金流出流入量，始能計入專案的增額現金流量。7專案的攸關現金流量 (續)l外溢效果 (Spillover Effects)l接受此專案後，對公司其他專案現金流量所造成的衝擊與影響。效果有正有負。l如：統一超商政大分店正面效果進貨量增加，可降低所有分店的進貨成本。成本節省部份必須納入考量。負面效果吸收鄰近分店的部分客戶。此現金流入量不予納入考量。l正面外溢效果應計入增額現金流量內，負
4、面效果則不予計入。8專案的攸關現金流量 (續)l機會成本 (Opportunity Costs)l專案挪用其他專案資源後，公司所喪失的現金流量。l如：將一塊土地出租給其他廠商，每年租金收入NTD 500萬元，決定收回此地進行大賣場開發專案，此NTD 500萬元便為專案的機會成本。l市場價值的概念。l必須計入專案的增額現金流量內。9專案的攸關現金流量 (續)l營運資金方面的投資成本l專案營運期間所涉及的流動資產項目投資。l如：建設公司預售房屋期間須支付所有建設相關費用，而客戶僅繳20%30%屋價，故必須投入資金於存貨。同時，公司亦會向物料供應商賒帳，應付帳款增加，紓解對存貨與應收帳款的投資。l淨
5、營運資金變動金額 (CNWC)lCNWC期末淨營運資金期初淨營運資金l期初的現金流出量，並於期末回收。l應計入專案的增額現金流量內。10專案的攸關現金流量 (續)l專案的融資成本l專案投資資金來自於債務資金的部份，公司必須為此定期支付利息費用。l融資成本與現金股利一樣，都屬於專案資產現金流入量的分配。l不應計入專案的增額現金流量內。l專案的所得稅額l流向政府部門的現金支出。l應計入專案增額現金流量。118.4 計算來自專案(資產)的現金流量 lCFFACFFONCSCNWClCFFO稅前息前盈餘折舊費用所得稅額lNCS期末淨固定資產期初淨固定資產l折舊費用l非現金費用，但可用以抵減公司的所得稅
6、額，具有稅盾利益(Tax Shields)。l直線折舊法(平均法)：每年折舊金額相等。加速折舊法(定律遞減法則)：初期折舊金額大於末期折舊金額。l兩種方法總折舊金額相同。l加速折舊法遞延稅額繳納時點，對公司較有利。12計算來自專案(資產)的現金流量 (續)l設備取得成本與殘值l取得成本為實際成本，包含設備的價格、運費、保險費、及安裝費等。l殘值為設備於耐用年數屆滿後之預估價值。l計算公式1.平均法：2.定律遞減法：101設備的實際成本殘值1耐用年限設備的實際成本殘值138.5 折現現金流量分析l指南公司預計進行全方位教育訓練專案，專案將整合主管訓練、住宿、餐飲、休閒娛樂等功能。專案期間為5年，
7、預估損益表如下：l表8.1 預估損益表：全方位教育訓練專案14淨資本支出 (NCS)l期初採購$120,000千元、使用年限5年的設備，假設專案結束時，其市價為$30,000千元、帳面價值為$20,000千元。(公司所得稅率25%)l折舊費用每年$20,000千元，5年合計$100,000千元帳面價值$120,000千元$100,000千元 $20,000千元l期末出售設備利得$10,000千元繳納稅額$10,000千元25%$2,500千元稅後現金流量$30,000千元$2,500千元 27,500千元15淨營運資金變動額 (CNWC)l期初必須先投入$20,000千元於營運資金，期末回收總
8、營運資金投入金額$85,000千元。l表8.2 預估流動資產與流動負債16淨營運資金變動額 (續)l表8.3 淨營運資金變動金額17專案的自由現金流量l表8.4 預估的現金流量18專案的自由現金流量 (續)l表8.5 預估的專案自由現金流量19專案的必要報酬率l設定專案貝它係數為0.60，當時無風險資產報酬率為2%，市場投資組合預期報酬率為10%，使用SML估計專案的必要報酬率。%8 . 6 %)2%10(6 . 0%2 )(專案必要報酬率fMfRRER20專案的淨現值l專案的淨現值l此專案值得進行投資。)千元( 183,244$636,146$454,57$ 515,59$589,61$98
9、9,58$000,140$%)8 . 61 (750,203$%)8 . 61 (750,74$%)8 . 61 (500,72$ %)8 . 61 (250,70$%)8 . 61 (000,63$000,140$5432218.6 管理上的選擇 (Managerial Options)l前述折現現金流量分析中，假設專案一旦被執行後，便會貫徹始終。l若專案具有中途結束或擴充的彈性，則其價值將相對高於不具此彈性的同性質專案。l必須將上述之彈性納入考量，而這些彈性稱為實質選擇權(Real Options)。22規模擴充的選擇權 (Options to Expand)l淨現值決策法則分析中假設專案
10、規模固定，事實上，專案規模於執行過程中可擴充或縮減。l如：當糕餅店開發的新麵包受到大眾喜愛，需求量大於預期銷售量，則可挪用其他麵包生產線投入生產此新麵包，進而提升專案淨現值。l未考慮擴充選擇權，可能低估專案的淨現值，拒絕看來無利可圖(負淨現值)的專案。23規模縮減的選擇 (Options to Contract)l公司在新產品銷售不如預期時，可執行縮減規模的措施，降低必須承擔的損失。l如：全家福便利商店遭其他便利商店之競爭而營運轉差時，全家福可選擇關閉競爭力較弱的分店，降低公司的損失金額。24專案棄置的選擇 (Options to Abandon)l當專案變得無利可圖，管理階層除了縮減規模外，亦可選擇拋棄專案，出售專案給其他公司或廠商。l如：IBM公司將個人電腦事業部出售給中國聯想電腦公司。(有形資產的鑑價容易，常較無形資產容易出售。)l有時棄置專案尚需支付一筆款項予買方，則棄置價值為負數。l如：Ben-Q買下德國西門子公司的手機事業部時，西門子支付了一筆交易金額。25專案遞延的選擇 (Options to Delay)l淨現值決策分析過程中，假設專案一接受便需立即執行，而忽略了遞延執行的選擇，因此可能低估專案的淨現值。l採礦公司所擁有的金礦或原油公司所擁有的油田，都具有遞延開採的選擇。l如：假設目前金價或油價處於低檔，公司可等待金價上漲時再進行開採。
