1、如何进行人力资源管理人力资源管理总结v未来五年中国中小企业正在迎来加深上市的时代，是中小企业资本运作的历史性机会。 浙江精神：名实 守信 崇学 向善 *得人才者得天下，一个古老而现实的命题，企业终局的竞争往往是人才的竞争 ，但是企业人力资源竞争的优势偏偏是最后打造的。员工跳槽（离职）十大原因v1、薪资过低v2、才能无法得到充分发挥v3、与老板（上级）的经营方针/思想有分歧v4、工作时间过长v5、对公司的职场气氛不满v6、教育训练不足v7、升迁渠道僵化v8、人际关系紧张v9、对行业前景及公司未来感到不安v10、交通不方便名言v古人善于驭人用人v智者取其智，愚者取其力，勇者取其威，快者取其慎v财聚
2、人散，财散人聚企业吸引人才三个因素v一、是事业舞台好v二、是分配政策好v三、是领袖魅力好什么是人力资源？v人力资源就是指人具有正常智力，为社会创造物质，精神和文化财富，从事生产活动的体力或脑力劳动者。是一种能动资源，在经济和管理中起主导作用和中心地位，是唯一起创新的财富。1、人力资源是现代企业最重要的资源。2、一个好的企业一定有一批优秀的人才。3、一个先进的企业一定有一套先进的人力资源开发与管理制度，使人才源源不断的产生。4、人力资源配置决定企业全局工作效能和企业根本目标的实现。5、制度的实质是做事要科学更规范更有效率，使人的潜在积极性通过规范、激励得到充分的发挥。现代人力资源管理与人事管理的
3、区别人事管理人力资源管理经营者理念物质资源第一位人力资源第一位指导思想人是成本管理、控制人是资源管理、投入、开发人力资源部门地位执行层（辅助）非效益斩 决策层（参与公司决策）有效益的，支持战略工作性质被动应付，制度性，惩罚主动开发，事前的预测管理的方法定制度，办手续（人员出纲部）绩效管理，业务战略伙伴人力资源管理的主要内容v人力资源规划（10分）v岗位分析（10分）v招聘管理（12分）v劳动关系管理（8分）v开发管理（16分）v工作分配和调整（6分）v薪酬管理（16分）v绩效管理（16分）v职业生涯管理（6分）人力资源管理的四大机制v1、索引机制：牵引牵引员工前进的方向和应该采取的行为方式（岗
4、位说明书，KPI指标体系，企业的文化与价值观体系，培训开发体系）2、激励机制：激励员工不断提升自我价值 ，能力和业绩的动力（薪酬体系设计，职业生涯管理与升迁异动制度，分板与授权机制，培训开发体系）3、约束机制：员工行为处于企业发展轨道中（绩效考核指标，职业化行为评价体系）4、竞争淘汰机制：绩效考核，竞聘上岗，末位淘汰人力资源规划v总目标v人员招聘计划v人员调配计划，结构优化，职位轮换v培训开发管理（彼得定律：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。）v每一个职工最终都得走到彼得赢地，在该处他的提升商数（PQ）为零。v管理权威
5、汤姆.彼得斯常说“当情况好时，培训经费应较平时加倍，情况不好时培训预算则应至少增加4倍”v企业必须视员工为发展中的财富，而不是削减中的成本。v没有经过培训的员工是企业最高昂的成本。如何教练下属v第一步：告诉他该做什么v第二步：告诉他做好的标准是什么v第三步：训练他如何做好v第四步：让他去做v第五步：反复教练，直到你可以离开现场v第六步：你去做更应该做的事情v第七步：让他也学会训练新人，重复一下（这是关键）案例学习（龙祥电气）第一步：中高层培训第二步：全员培训第三步：企业管理体系建设薪酬管理培训类型和对象：老板和接班人的培养管理培训-管理者营销培训-营销人员技术培训-科技人员操作规程和技能培训-
6、工人职业素质培训-新员，全员文化，制度流程培训-新员，全员产品培训-新员，相关人员企业薪酬系统的内容v1、经济的直接薪酬(工资：基本工资，职务工资，计时工资，计件工资，工龄工资；奖金：奖金，提成，利润分享，股票期权，加班补贴，倒班补贴） 间接薪酬(保险福利，员工的教育培训，退休，免费咨询，休假，缺勤支付，休闲设施）2、非经济的（成果型：胜任感，成就感，发展机会，影响力；过程型：有挑战性的工作，有弹性）薪酬制度应达到三个目的v1、提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人。v2、确保内部公平，确定企业内部各岗位相对价值。v3、薪酬必须与工作绩效挂钩，利用奖惩制度达到激励员工的目的。薪酬水平市场定
7、位：市场领先策略，市场跟随策略，成本导向策略，混合薪酬策略你的企业如何设计薪酬？v薪酬体现岗位特点：薪酬体现能力，薪酬要与绩效考核相结合，薪酬要与外部劳动力市场价格衔接，薪酬要将长期激励和短期激励有机结合。v老板心甘情愿加薪的五种人：（超勤奋型，超才能型，超负责型，超耐心型，超弹跳型）绩效管理v清晰企业目标与岗位（目标：清晰岗位职责，制定激励性的绩效考核和薪酬制度，结果导向理念的绩效文化持续教育）v什么是绩效考核：就是每过一段时间对下属的工作表现作一个评价，看看他们的工作成果，有没有达到预期的目标绩效考核的目的v从公司的角度出发：1、获得确定工资，资金的依据，重点在工作成绩（绩效考核）。2、获
8、得晋升，调岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。 3、获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 4、使员工明白企业制定的目标，以确保其实现。 5、作出选拔人才的依据。绩效考核目的v从员工的角度出发1、了解公司对自己工作的评价。2、知道自己改进工作的方向。3、明确自己该担负的责任，并培养自觉承担责任的习惯。4、使每一位成员都了解其职责，职权范围以及与他人的工作关系。5、提升职业能力，加强就业能力。6、开发自我潜能。考核的原则：明确化，公开化原则；单头考评的原则，直接上级负责；反馈的原则，差别的原则绩效考核的主要内容v绩效考核工作质量理解能力执行制度规范工作数量独立工作
9、能力投入程度工作进度沟通协作能力工作热情实绩KPI（%）本项可以用指量化指标来考核应变能力发展潜力能力（%），本项通过该岗位，重要工作项目达成情况来考核工作契机服从管理团队合作态度（%）本项通过定性方法来考核三类关键业绩指标v考核执行v考核结果具有的效力，决定职位晋升和降级的主要依据，与工资奖金挂钩，与福利待遇相关，决定对员工的奖励与惩罚，决定对员工的解聘。月度考核年度考核时间时间考核人考核人程序程序考核 结果 处置考核 结果 处置考核面谈考核面谈为什么考核没有达到预期效果？v1、考核前没有做到教育先行，使员工不清楚考核的目的和意义。v2、员工总认为考核是加工资，对考核有抵触情绪。v3、考核结
10、果没有与薪酬挂钩，起不到激励作用。v4、部门主管没有认真执行，怕得罪人，随便应付了事，统于形式。v5、主管考核不公正。v6、没有做考核商谈，主管和下属之间没有达成对考核结果的共识。v7、考核仅仅做为事后管理手段，而没有成为后续工作改进的镜子。v8、一遇到困难就是退缩，考核不能持续进行。v9、领导者急于见到考核效果，总想把所有事情通过考核解决。感谢成长路上的五个人v1、导师，教练v2、陪练，同路人v3、榜样，你人生的标杆v4、知识人，看不起你的人，拒绝过你的人v5、最重要的，那是你自己人的职业发展阶段v1、成长期：从0-4岁v2、探寻期：从15-24岁v3、确定期：从25-44岁v4、维持期：从45-65岁v5、衰退期：65岁以后
