1、经典管理法则经典管理法则 管理方法管理方法280/2080/20法则法则1897年，意大利经济学者帕累托年，意大利经济学者帕累托 (Vilfredo Pdreto)归纳出的结论。归纳出的结论。可以预测可以预测10%的人拥有的人拥有65%， 5%的人拥有的人拥有50%。一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出和报酬。对一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出和报酬。对于所有要实现的目标，于所有要实现的目标，4/5的努力只与结果有一点关系。的努力只与结果有一点关系。信息革命的铁律：电脑信息革命的铁律：电脑80%的执行时间花在的执行时间花在20%的执行指令上。删除的执行指令上
2、。删除不重要的不重要的80%，提高效率。，提高效率。把努力放在关键的少数上，良好的库存管理，发现把努力放在关键的少数上，良好的库存管理，发现20%的核心产品，的核心产品，保住关键的保住关键的20%顾客，顾客，“有所为，有所不为有所为，有所不为”。3彼得原理彼得原理1960年，彼得（年，彼得（ LaurenceJ.Peter ）博士提出的。）博士提出的。每个人都可能被晋升到每个人都可能被晋升到“不能胜任不能胜任”的职位，且到达的职位，且到达“不能胜任不能胜任”的职的职位时就会产生惰性。位时就会产生惰性。可以通过创意性不胜任，将自己成功地留在可以胜任的职位上。可以通过创意性不胜任，将自己成功地留在
3、可以胜任的职位上。46管理法管理法俄国数学家俄国数学家PL.Chebyshtv的描述偏差程度的数理统计理论。的描述偏差程度的数理统计理论。1 68%的合格率，的合格率，2 95%的合格率，的合格率， 399.73%的合格率，的合格率，6 99.99966%的合格率。的合格率。1987年，摩托罗拉遭到来自日本公司的威胁，濒临倒闭时，首次提出。年，摩托罗拉遭到来自日本公司的威胁，濒临倒闭时，首次提出。自自19811991年，摩托罗拉的产品品质改善了年，摩托罗拉的产品品质改善了1000多倍。多倍。6 是基于事实和数据管理，是一种员工思想管理，是促使企业主动管是基于事实和数据管理，是一种员工思想管理，
4、是促使企业主动管改善的管理。改善的管理。文化先行，顾客至上，人员配备，流程管理。文化先行，顾客至上，人员配备，流程管理。5参与管理法参与管理法50年代末期，麦格雷戈（年代末期，麦格雷戈（DMc Gregor）等人提出）等人提出“自动人自动人”的人性假的人性假设。设。可以让下属切实能够分享上级的决策权，受到知识性员工的青睐。可以让下属切实能够分享上级的决策权，受到知识性员工的青睐。涉及涉及4个关键要素：权力（决策）、信息、个关键要素：权力（决策）、信息、 知识和技能、报酬（内在和外知识和技能、报酬（内在和外在的）。在的）。管理者的指导职能转化为协调职能。管理者的指导职能转化为协调职能。强调个人管
5、理。强调个人管理。6目标管理法（目标管理法（MBO）1954年，彼得年，彼得杜拉克（杜拉克（PF.Drucker）在）在管理实践管理实践一书中首先提一书中首先提出的。出的。主要以科学管理和行为科学理论为基础。主要以科学管理和行为科学理论为基础。参与目标制定，实现参与目标制定，实现“自我控制自我控制”哲学，通过目标管理下属。哲学，通过目标管理下属。惠普公司是最早推行目标管理，并从中受益的公司。惠普公司是最早推行目标管理，并从中受益的公司。目标管理的缺点：目标难定，可能增加管理成本，目标不容易量化，奖目标管理的缺点：目标难定，可能增加管理成本，目标不容易量化，奖惩与成果不一致，环境变化，过分强调短
6、期目标，缺乏灵活性。惩与成果不一致，环境变化，过分强调短期目标，缺乏灵活性。7知识管理法知识管理法知识管理内涵：一是对信息的管理，一是对知识载体人的管理。知识管理内涵：一是对信息的管理，一是对知识载体人的管理。知识是企业运作过程中的最关键资源，具有流动性。知识是企业运作过程中的最关键资源，具有流动性。哈佛大学教授汉森和罗利亚提出了知识管理的两种模式：编码管理模式哈佛大学教授汉森和罗利亚提出了知识管理的两种模式：编码管理模式和人物化管理模式。和人物化管理模式。编码管理模式编码管理模式知识贮存。知识贮存。人物化管理模式人物化管理模式知识和知识所有人结合，进行模糊知识的交流，得知识和知识所有人结合，
7、进行模糊知识的交流，得到传播和分享。到传播和分享。8JIT管理法管理法1953年，丰田汽车公司副总裁大野耐一认为汽车生产生产方式需要满年，丰田汽车公司副总裁大野耐一认为汽车生产生产方式需要满足多样化需求的要求，解决多品种、小批量生产问题。足多样化需求的要求，解决多品种、小批量生产问题。综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种高质量、低消耗综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种高质量、低消耗的生产方式的生产方式适时生产（适时生产（JIT）。）。基本思想就是：只在需要的时候，按需要的量生产所需产品。基本思想就是：只在需要的时候，按需要的量生产所需产品。完备的完备的JIT体系：生产
8、同步化、生产系统灵活、标准化作业、产品无缺体系：生产同步化、生产系统灵活、标准化作业、产品无缺陷、降低库存、人本管理。陷、降低库存、人本管理。JIT生产需要看板方式为工具，并提供手段。生产需要看板方式为工具，并提供手段。9虚拟组织理论虚拟组织理论（1）1993年，年，商业周刊商业周刊把虚拟企业定义为：一种新的组织形式，运用技术把虚拟企业定义为：一种新的组织形式，运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起的企业形态。手段把人员、资产、创意动态地联系在一起的企业形态。不同角度的解释：不同角度的解释：杰辉恩（杰辉恩（Jehuen）：无固定地点，通过电子通讯方式联系。除硬件维护，所有业务）：无固定
9、地点，通过电子通讯方式联系。除硬件维护，所有业务无需在企业内部进行。无需在企业内部进行。伯恩（伯恩（Byrne）：伙伴间是联盟关系，构成暂时性网络。）：伙伴间是联盟关系，构成暂时性网络。“运作不成，即时解散运作不成，即时解散”。霍奇、安索尼和吉尔斯（霍奇、安索尼和吉尔斯（Hodge，Anthony，Gales）：以拥有关键功能的核心组）：以拥有关键功能的核心组织为中心构成，关系的维持只限于具有能力可以获利时。织为中心构成，关系的维持只限于具有能力可以获利时。阿波格特、麦克法兰和麦坎尼（阿波格特、麦克法兰和麦坎尼（Applegate，McFarlan，McKenney）：企业保）：企业保留了协调
10、、控制和资源管理活动，其他活动大多外包，发挥外包的优越性。留了协调、控制和资源管理活动，其他活动大多外包，发挥外包的优越性。大卫德和马龙（大卫德和马龙（Davidow，Malone）：共享技术，分摊费用，满足市场需要的目）：共享技术，分摊费用，满足市场需要的目的，由独立的厂商、顾客甚至同行构成。的，由独立的厂商、顾客甚至同行构成。10虚拟组织理论虚拟组织理论（2）虚拟企业经历了虚拟企业经历了“外包加工外包加工”、“共生共生”和和“战略联盟战略联盟”三个阶段。三个阶段。主要的工作都是通过网络和数据库来实现的，有利于节约运营成本，易主要的工作都是通过网络和数据库来实现的，有利于节约运营成本，易于部
11、门和环节的协调，有利于资源的有效配置。于部门和环节的协调，有利于资源的有效配置。常用的组织机制包括外包、战略联盟、特许经营、合资企业和虚拟销售常用的组织机制包括外包、战略联盟、特许经营、合资企业和虚拟销售网络等。网络等。共同利益，以及共同利益，以及ID号标识和工作明确记录，解决无内部管理和组织制度号标识和工作明确记录，解决无内部管理和组织制度引起的分歧问题。引起的分歧问题。无形资产是虚拟经营的核心资源，高附加值的功能是虚拟企业的精髓。无形资产是虚拟经营的核心资源，高附加值的功能是虚拟企业的精髓。11学习型组织理论学习型组织理论麻省理工大学教授彼得麻省理工大学教授彼得圣吉圣吉1990年的年的第五
12、项修炼第五项修炼中提出。中提出。自我超越自我超越是学习型组织的基础，提供人力资源。是学习型组织的基础，提供人力资源。改善心智模式改善心智模式克服克服3C模式（自满、保守、自大）对企业心智模式的强模式（自满、保守、自大）对企业心智模式的强化作用，不断地进行检视具有重要作用。化作用，不断地进行检视具有重要作用。建立共同的愿景建立共同的愿景必须回答三个基本理念问题：追寻什么，为何追寻，必须回答三个基本理念问题：追寻什么，为何追寻，如何追寻。如何追寻。团队学习团队学习通过群体智力开发，是构建学习型组织的基本过程。通过群体智力开发，是构建学习型组织的基本过程。系统思考系统思考运用系统理论和方法，优化管理
13、的整体功能，保证效果。运用系统理论和方法，优化管理的整体功能，保证效果。12组织行为矫正发组织行为矫正发是采用有规律的、循序渐进的方式引导出组织所需要的行为并使之固化是采用有规律的、循序渐进的方式引导出组织所需要的行为并使之固化的过程。的过程。常见的行为矫正法：常见的行为矫正法：直接强化直接强化所要求的行为一出现就给予强化。对于初期、不稳定、不常出现的所要求的行为一出现就给予强化。对于初期、不稳定、不常出现的行为有效。行为有效。间接强化间接强化适用于稳定和经常出现的行为。适用于稳定和经常出现的行为。正面强化正面强化通过奖励方式鼓励某个行为重复出现。通过奖励方式鼓励某个行为重复出现。反面强化反面
14、强化自动发现或主动纠正错误，不予以惩罚。自动发现或主动纠正错误，不予以惩罚。惩罚惩罚通过惩罚阻止不良行为的出现。通过惩罚阻止不良行为的出现。消退消退不予强化，久而久之行为被判定无价值而消退。不予强化，久而久之行为被判定无价值而消退。分为连续强化和部分强化过程。分为连续强化和部分强化过程。提出了提出了“谁可以控制那些控制者？谁可以控制那些控制者？”的问题，且不适合于复杂工作。的问题，且不适合于复杂工作。13企业再造理论企业再造理论1993年，哈默和钱皮的年，哈默和钱皮的再造企业再造企业中进行概念（中进行概念（Reengineering）和操作方面的论述。和操作方面的论述。由弗雷斯特的由弗雷斯特的
15、新型企业的设计新型企业的设计一文引导，一文引导，1985年，奈斯比特和阿年，奈斯比特和阿布尔丹出版了布尔丹出版了再创企业再创企业，构建了理论体系的雏形。，构建了理论体系的雏形。在理念方面，对分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体在理念方面，对分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考和规划。制进行重新思考和规划。需要从重新设计业务流程着手，业务流程决定了企业的运行效率。需要从重新设计业务流程着手，业务流程决定了企业的运行效率。14ABC分类法分类法1951年，管理学家戴克（年，管理学家戴克（HF.Dickie）首先将）首先将ABC法应用到库存管理法应用到库存管理中
16、。中。19511956年，朱兰（年，朱兰（JM.Juran）运用到质量管理中，创造出了排）运用到质量管理中，创造出了排列图。列图。1963年，杜拉克推广到社会领域。年，杜拉克推广到社会领域。区分主次，分类管理区分主次，分类管理.是另一种方式表达的是另一种方式表达的80/20原则。原则。15德尔菲法德尔菲法20世纪世纪40年代，由年代，由O.赫尔姆和赫尔姆和N.达尔克首创，经达尔克首创，经TJ.戈尔登和兰德戈尔登和兰德公司发展成为专家预测法。公司发展成为专家预测法。具有专业性、匿名性和收敛性。具有专业性、匿名性和收敛性。德尔菲法优劣并存：德尔菲法优劣并存：无权威压力，得到比较客观的评价；集思广益
17、，准确性高；分歧表达出来，无权威压力，得到比较客观的评价；集思广益，准确性高；分歧表达出来，可以发现新问题。可以发现新问题。主观判断，缺乏客观标准；反馈（时间、次数）问题，影响准确性；权威意主观判断，缺乏客观标准；反馈（时间、次数）问题，影响准确性；权威意见会在后面的反馈中影响他人判断。见会在后面的反馈中影响他人判断。16头脑风暴法（头脑风暴法（BS法法）1939年美国创造学家年美国创造学家AF.奥斯本提出，奥斯本提出，1953年正式发表的一种激发性年正式发表的一种激发性思维方法。思维方法。可分为：直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。可分为：直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。有效避免有效避免“群体思
18、维群体思维”，仅是一个产生思想的过程，而不是一个决策过，仅是一个产生思想的过程，而不是一个决策过程。程。来自于个人的创新的关键在于超越自己，来自于他人的创新就是超越他来自于个人的创新的关键在于超越自己，来自于他人的创新就是超越他人。人。实施头脑风暴法的成本很高，效果受到参与者的素质和知识水平的限制。实施头脑风暴法的成本很高，效果受到参与者的素质和知识水平的限制。17水坝经营法水坝经营法由著名企业家松下幸之助首先提出。由著名企业家松下幸之助首先提出。在资源短缺的环境中，企业保持长期稳定发展，需要企业和各部门筑建在资源短缺的环境中，企业保持长期稳定发展，需要企业和各部门筑建“水坝水坝”，避免受到突
19、然变化的影响。，避免受到突然变化的影响。有形水坝：有形水坝：资金水坝资金水坝运作准备，信用建立运作准备，信用建立设备水坝设备水坝不能只在不能只在100%设备使用率时才盈利设备使用率时才盈利库存水坝库存水坝应付信息和市场的变化应付信息和市场的变化无形水坝：心理水坝无形水坝：心理水坝18CI战略计划战略计划美国国际商业计算机公司美国国际商业计算机公司1956年，以公司文化和企业形象为出发点，年，以公司文化和企业形象为出发点，将名称设计成蓝色的将名称设计成蓝色的“IBM”，形成蓝色巨人形象，象征，形成蓝色巨人形象，象征“前卫、科前卫、科技智慧技智慧”，标志，标志CI的正式诞生。的正式诞生。企业识别系
20、统要素：理念识别（企业识别系统要素：理念识别（MI）、行为识别（）、行为识别（BI）、视觉识别）、视觉识别（VI）。）。日益激烈的市场竞争是日益激烈的市场竞争是CI产生和发展的基础。产生和发展的基础。市场竞争已经进入到市场竞争已经进入到“三轴指向三轴指向”时代时代商品力、销售力和形象力。商品力、销售力和形象力。管理学上是共同价值体现，经济学上是信誉和品牌作用。管理学上是共同价值体现，经济学上是信誉和品牌作用。19CS经营战略经营战略CS经营战略是经营战略是1985年提出的年提出的“服务与管理服务与管理”的观点，逐渐演变为的观点，逐渐演变为“顾顾客满意客满意”的经营战略概念。的经营战略概念。包括
21、以下几个方面：包括以下几个方面：站在顾客的立场上研究和设计产品站在顾客的立场上研究和设计产品重视顾客的意见重视顾客的意见建立以顾客为中心的相应的企业组织建立以顾客为中心的相应的企业组织分级授权处理服务环节的问题分级授权处理服务环节的问题认识顾客就是资源，让考核有依据。认识顾客就是资源，让考核有依据。缺点：存在企业和顾客之间利益的矛盾，产品（企业）并不具备同质性。缺点：存在企业和顾客之间利益的矛盾，产品（企业）并不具备同质性。20MRP法法称为制造资源计划，是以称为制造资源计划，是以20世纪世纪40年代形成的年代形成的MRP（物料需求计划）（物料需求计划）为基础，为基础，20世纪世纪60年代得以
22、完善。年代得以完善。MRP主要内容是根据需要时间和需要量编制生产计划和采购计划。基本主要内容是根据需要时间和需要量编制生产计划和采购计划。基本依据是主生产计划、产品结构和物料清单。依据是主生产计划、产品结构和物料清单。MRP有效组合了经营、财务系统，一般分为：生产控制（计划、制有效组合了经营、财务系统，一般分为：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（财务、成本、造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（财务、成本、资金）。资金）。具有很强的操作性和实用性。具有很强的操作性和实用性。215S活动法活动法起源于日本，对象是现场的起源于日本，对象是现场的“环境环
23、境”，追求规范化管理。，追求规范化管理。内容是：整理、整顿、清扫、清洁和素质。内容是：整理、整顿、清扫、清洁和素质。目的是：强化员工文明生产的观念，提高整体工作质量。目的是：强化员工文明生产的观念，提高整体工作质量。开展建设性的批评是实施开展建设性的批评是实施5S的基础步骤。的基础步骤。应用于实施应用于实施ISO9000的企业效果明显。的企业效果明显。5S水平的提高需要检查、改进的反复循环。水平的提高需要检查、改进的反复循环。227S模型模型（麦肯锡）（麦肯锡）企业组织要素是企业组织要素是1981年由理查德年由理查德帕斯卡尔和安东尼帕斯卡尔和安东尼阿索斯首先提出的，阿索斯首先提出的，1982年
24、经麦肯锡顾问托马斯年经麦肯锡顾问托马斯彼得斯和罗伯特彼得斯和罗伯特沃特曼的沃特曼的追求卓越追求卓越进行归纳。进行归纳。核心内容就是核心内容就是“系统思考系统思考”，包括：结构、制度、风格、员工、技能、，包括：结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。其中，企业成功的战略、共同的价值观。其中，企业成功的“硬件硬件”是战略和结构，其是战略和结构，其他为他为“软件软件”。总结总结20世纪世纪7、80年代美国成功企业的共同特点，提出企业人力资源管年代美国成功企业的共同特点，提出企业人力资源管理有效保证企业战略成功的结论。理有效保证企业战略成功的结论。23BPR法法20世纪世纪90年代后，哈默提
25、出的年代后，哈默提出的“业务流程重组业务流程重组”。对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组。对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组。打破传统的职能型结构，建立过程型的组织结构。打破传统的职能型结构，建立过程型的组织结构。工作内容：合并同类活动、非直线化的工作方式、因地制宜地处理业务、部门工作内容：合并同类活动、非直线化的工作方式、因地制宜地处理业务、部门界限模糊。界限模糊。理论支撑理论支撑价值链（不是信息技术）。价值链（不是信息技术）。90年代初，福特汽车的应付帐款部有员工年代初，福特汽车的应付帐款部有员工500人，马自达只有人，马自达只有5人；应用电脑自动化后，人；应用电
26、脑自动化后，提高了提高了20%的效率，重组了业务流程后，只有的效率，重组了业务流程后，只有125人，提高了人，提高了75%的效率。的效率。24ERP理论理论20世纪世纪90年代初，美国加特纳公司首先提出年代初，美国加特纳公司首先提出ERP的概念，就是的概念，就是“企业企业资源计划资源计划”，超越了，超越了MRP ，以顾客为驱动。，以顾客为驱动。ERP是高度集成的信息系统，核心思想就是实现对整个供需链的有效管是高度集成的信息系统，核心思想就是实现对整个供需链的有效管理。理。ERP强调对企业管理的事前控制，把设计、制造、销售、运输、仓储和强调对企业管理的事前控制，把设计、制造、销售、运输、仓储和人
27、力资源、工作环境、决策支持等方面看作一个动态的可事前控制的人力资源、工作环境、决策支持等方面看作一个动态的可事前控制的有机整体。有机整体。为企业提供产品品质、市场变化、顾客满意度等因素进行实时分析和判为企业提供产品品质、市场变化、顾客满意度等因素进行实时分析和判断，以利于企业下一步的安排。断，以利于企业下一步的安排。25价值工程法价值工程法1947年，通用电气公司工程师年，通用电气公司工程师LD.麦尔斯的麦尔斯的价值分析程序价值分析程序标志标志“价值工程价值工程”正式产生。正式产生。1955年传入日本，得到光大。年传入日本，得到光大。26弹性工作制弹性工作制是指在完成规定的工作任务或在固定的工
28、作时间之外，员工可以可以自是指在完成规定的工作任务或在固定的工作时间之外，员工可以可以自由选择工作的具体时间，替代固定的、统一的上班制度。由选择工作的具体时间，替代固定的、统一的上班制度。20世纪世纪60年代，德国经济学家首先提出，现已在发达国家得到立法保年代，德国经济学家首先提出，现已在发达国家得到立法保证。证。主流形式：主流形式：核心时间与弹性时间结合制核心时间与弹性时间结合制成果中心制成果中心制紧缩工作时间制紧缩工作时间制逐渐形成双轨雇佣制。逐渐形成双轨雇佣制。27归因模型归因模型1958年，心理学家海德首先提出归因问题。年，心理学家海德首先提出归因问题。1965年，琼斯和戴维斯提年，琼
29、斯和戴维斯提出相应的推断理论。出相应的推断理论。1967年，凯利区分为：单线索归因（一次观察）和多线索归因（多次观年，凯利区分为：单线索归因（一次观察）和多线索归因（多次观察）两类。察）两类。观察者通过预测和评价人们的行为，从而对环境和行为实施有效控制，观察者通过预测和评价人们的行为，从而对环境和行为实施有效控制，需要对行为过程进行因果解释和推论，称为归因。需要对行为过程进行因果解释和推论，称为归因。个体归因因素：行为者（内因）、接受者（外因）、所处环境（外因）。个体归因因素：行为者（内因）、接受者（外因）、所处环境（外因）。归因角度：一贯性、独特性和一致性。归因角度：一贯性、独特性和一致性。
30、例如：可以归因为能力、努力程度（内部归因）和任务难度、运气（情例如：可以归因为能力、努力程度（内部归因）和任务难度、运气（情景归因）。景归因）。信息影响了归因的逻辑，产生了因果图式说、打折扣原则、增强原则和信息影响了归因的逻辑，产生了因果图式说、打折扣原则、增强原则和补偿原则等。影响判断的还有：基本归因偏差和自我服务偏差。补偿原则等。影响判断的还有：基本归因偏差和自我服务偏差。28敏捷制造法敏捷制造法敏捷制造计划，是由通用汽车公司和李海大学艾柯卡首先提出的。始于敏捷制造计划，是由通用汽车公司和李海大学艾柯卡首先提出的。始于1991年，得到了政府、企业和理论界的大力支持。年，得到了政府、企业和理
31、论界的大力支持。1994年底，年底，21世纪制造企业战略世纪制造企业战略标志正式诞生。标志正式诞生。敏捷制造模式综合了敏捷制造模式综合了JIT、 MRP和和LP等的优点，是集低成本、高质量、等的优点，是集低成本、高质量、高效、多品种、灵敏性强、动态适应、柔性等优点的生产管理模式。高效、多品种、灵敏性强、动态适应、柔性等优点的生产管理模式。核心思想：以人为本，发挥主观能动性和创造性，利用信息技术，建立核心思想：以人为本，发挥主观能动性和创造性，利用信息技术，建立竞争竞争合作机制，加强团队组织与管理网络，对需求变化实现快速反合作机制，加强团队组织与管理网络，对需求变化实现快速反应制造，坚持可持续发
32、展和不断改进。应制造，坚持可持续发展和不断改进。主要构成：产品开发和技术，团队组织与管理，社会效益。主要构成：产品开发和技术，团队组织与管理，社会效益。29质量管理法质量管理法朱兰的质量三元论：朱兰的质量三元论：质量管理手册质量管理手册奠定了全面质量管理理论。奠定了全面质量管理理论。环节设置：质量计划、质量控制、质量改进。环节设置：质量计划、质量控制、质量改进。20世纪世纪50年代，戴明的质量管理思想在日本得到广泛的应用。年代，戴明的质量管理思想在日本得到广泛的应用。其提出其提出“持续改善持续改善”的理念影响深远。的理念影响深远。领导职责的十四条领导职责的十四条为全面质量管理提供了重要的理论基
33、础。为全面质量管理提供了重要的理论基础。提出了重要的提出了重要的“戴明环戴明环”：PDCA循环（计划、执行、检查、行动）。循环（计划、执行、检查、行动）。30波士顿矩阵波士顿矩阵 19701970年创立。形成企业投资组合战略年创立。形成企业投资组合战略。 市场份额（高市场份额（高低）低） 份额增长（高份额增长（高低）低） 明星明星 问号问号 金牛金牛 狗狗 31SWOT分析方法分析方法 安德鲁斯安德鲁斯1985年提出的。年提出的。内内 部部 强强 项项 （ S S）1 1、 2 2、 内内 部部 弱弱 项项 （ W W）1 1、 2 2、 外外 部部 机机 会会 （ O O）1 1、 2 2、
34、 S SO O 战战 略略 ：依依 靠靠 内内 部部 优优 势势利利 用用 外外 部部 机机 会会W WO O 战战 略略 ：利利 用用 外外 部部 机机 会会克克 服服 内内 部部 弱弱 点点外外 部部 威威 胁胁 （ T T）1 1、 2 2、 S ST T 战战 略略 ：依依 靠靠 内内 部部 强强 项项回回 避避 外外 部部 威威 胁胁W WT T 战战 略略 ：减减 少少 内内 部部 弱弱 点点回回 避避 外外 部部 威威 胁胁32企业财务决策矩阵企业财务决策矩阵 经理人员财务管理经理人员财务管理，机械工业出版社，机械工业出版社，2000年。年。现现 金金 短短 缺缺现现 金金 剩剩
35、 余余E EV VA A为为正正E EV VA A为为负负 使使 用用 剩剩 余余 现现 金金 加加 速速 增增 长长 - - 作作 新新 的的 投投 资资 - - 获获 得得 相相 关关 业业 务务 分分 配配 剩剩 余余 现现 金金 - - 增增 加加 股股 利利 支支 付付 - - 回回 购购 股股 份份 分分 配配 部部 分分 剩剩 余余 现现 金金 ， 其其 余余 用用于于 提提 高高 获获 利利 能能 力力 检检 讨讨 资资 本本 结结 构构 政政 策策 如如 果果 上上 述述 活活 动动 失失 败败 ， 则则 需需 要要出出 售售 业业 务务 ， 实实 施施 业业 务务 剥剥 离
36、离 尝尝 试试 彻彻 底底 的的 重重 组组 或或 简简 单单地地 出出 售售 业业 务务 ， 实实 施施 业业 务务 剥剥离离 减减 少少 股股 利利 筹筹 集集 资资 金金 - - 发发 行行 新新 权权 益益 - - 增增 加加 借借 款款 降降 低低 销销 售售 增增 长长 率率 到到 可可 支支 持持 水水 平平 - - 淘淘 汰汰 低低 边边 际际 利利 润润 率率 和和 低低 资资 本本周周 转转 率率 的的 产产 品品33平衡积分卡平衡积分卡n罗伯特罗伯特卡普兰，大卫卡普兰，大卫诺顿诺顿1992年创造年创造n兼顾财务和其他数量平衡方法兼顾财务和其他数量平衡方法n将企业由控制为中
37、心转到以远景和战略为中心将企业由控制为中心转到以远景和战略为中心n保证战略的一致性保证战略的一致性n企业在四个领域采用目标和绩效的衡量方法企业在四个领域采用目标和绩效的衡量方法1.财务财务考虑股东的意见考虑股东的意见2.营销营销顾客怎样评价企业顾客怎样评价企业3.不断提高不断提高企业如何持续发展和创新企业如何持续发展和创新4.从企业内部观察最佳从企业内部观察最佳员工的发展等员工的发展等34从财务角度看 从顾客角度看目目 标标衡衡 量量 目目 标标衡衡 量量生存生存成功成功成长成长昌盛昌盛l 创新能力创新能力l 可接受的举债水平可接受的举债水平l 留存盈余水平留存盈余水平l 资金流动性资金流动性
38、l 股东满意感股东满意感声誉声誉价格价格新市场新市场优于对手优于对手l 顾客满意度顾客满意度l 回头客数量回头客数量l 顾客口碑及其传播状顾客口碑及其传播状况况l 顾客投诉顾客投诉从企业内部角度看 从提高完善的角度看目目 标标衡衡 量量 目目 标标衡衡 量量声誉声誉员工能员工能力力研发效研发效率的提率的提高高l 员工士气员工士气l 员工满意感员工满意感l 员工周转率员工周转率l 个人发展活动的水平个人发展活动的水平l 与员工有关的财务比与员工有关的财务比率率效益效益效率效率经济合理经济合理性性新产品新产品公众形象公众形象l 产品革新产品革新l 生产革新生产革新l 失误率下降失误率下降l 废品率下降废品率下降l 社会社区满意程度社会社区满意程度
