1、策略策略制定程序制定程序概述 为何有些公司成功，而有些公司却失败？ 策略策略(strategy)是经理人为提升公司绩效所采取的一组相关行动。概述 策略性领导策略性领导(strategic leadership)是指以最有效的方式，管理一家公司的策略制定程序，进而创造竞争优势。概述 策略制定策略制定(strategy formulation)是选择策略的任务。 策略执行策略执行(strategy implementation)则是将策略付诸行动。卓越绩效 最大化股东价值是公司的终极目标。 股东价值股东价值(shareholder value)是指股东从购买一家公司的股票中所赚取的报酬。图1.2
2、股东价值的决定因素 Cengage Learning 2013获利能力(ROIC)策略的有效性利润成长股东价值竞争优势 当一家公司的获利能力，比那些和它竞争相同顾客群的公司的平均获利更高时，那么这家公司就具有竞争竞争优势优势(competitive advantage)。竞争优势 当一家公司的策略，使得它连续几年都有高于同业平均的获利能力，那么这家公司便具有持续性竞争优势持续性竞争优势(sustained competitive advantage)。竞争优势 商业模式包含了一家公司的下列活动：将产品和服务传递到市场。组织公司内部的活动。形塑资源。达到并维持高水平的获利能力。让事业随着时间成长
3、。产业之间的绩效差异 两个决定公司获利能力与利润成长的主要因素：1.该公司在它所处产业中的相对成功。2.与其他产业相较下，该公司所处产业的整体绩效。图1.4 策略管理的层级公司层级公司层级执行长董事会总部幕僚事业层级事业层级事业部经理人与幕僚功能层级功能层级功能别经理总管理处事业部 A事业部 B事业部 C事业功能事业功能事业功能市场 C市场 B市场 A Cengage Learning 2013策略规划程序模式1.选择公司使命与主要目标。2.分析组织外部的竞争环境，以辨识机会和威胁。3.分析组织内部的营运环境，以辨识组织的优势和劣势。策略规划程序模式4.根据组织的优势选择策略，并修正组织的劣势
4、，以善用外部机会并对抗外部的威胁。这些策略必须与组织的使命和主要目标相一致，以汇聚成一个可行的商业模式。5.执行策略。图1.5 策略规划程序的主要要素既有的商业模式策略制定使命、愿景、价值与目标（第1 章）外部分析：机会与威胁（第2章）SWOT策略选择内部分析：优势与劣势（第3章）功能层级策略（第4章）事业层级策略（第5、6、7章）全球策略（第8章）公司层级策略（第9、10章）公司治理与企业伦理（第11章）策略执行回馈组织文化设计（第12、13章）组织结构设计（第12、13章）组织控制设计（第12、13章） Cengage Learning 2013使命陈述 使命陈述提供策略制定的架构与背景脉
5、络，包括：1)对公司或组织的存在理由之陈述，通常是指公司的使命。2)对公司想要追求的未来状态之陈述，通常是指公司的愿景。3)对组织所承诺的关键价值观之陈述4)主要目标的陈述。使命陈述 我们的事业为何？1)要满足谁（哪一群顾客）？2)要满足什么（顾客需要什么）？3)如何满足顾客需要（运用何种技能、知识，或独特能力）？图1. 6 事业定义要满足谁？顾客群体定义事业满足什么？顾客需要如何满足顾客需要？独特能力使命陈述 强调以顾客导向顾客导向(customer-oriented) ，而非产品导向产品导向(product-oriented)来定义事业。使命陈述 一家公司的愿景愿景(vision)，往往以
6、简洁有力的措辞，勾勒出公司未来想要达到的状态，也就是公司未来想要成为什么样子。 世界最大的行动无线电话制造商诺基亚(Nokia)，有一个简洁有力的愿景：无时无刻享受行动通讯。主要目标 目标是指能被精确描述，且可以被衡量的一个公司未来想要达到的状态。主要目标 好的目标包括了四项基本特性：精确而可衡量的。提供经理人判断绩效的标准。为了解决重要议题。为了使焦点集中，经理人应该选择有限的几个主要目标以评估公司的绩效。主要目标 好的目标包括了四项基本特性具有挑战性且兼顾实务，使员工有改善组织运作的诱因。使员工有改善组织运作的诱因。具体订出适当的达成时间。让员工有达成目标的急迫感，并做为行动的诱因。外部分
7、析 外部分析的基本目的，在于辨识组织运作环境中，会影响其使命追寻的策略性机会与威胁。外部分析 当进行外部分析时，必须了解三种彼此相关的环境：1)公司所在的产业环境。产业的竞争结构。公司与其主要竞争对手的竞争地位。分析产业的特性、发展阶段、动态性，以及历史等。外部分析 当进行外部分析时，必须了解三种彼此相关的环境:2)国家环境。3)更大范围的社会经济或总体环境。总体经济。社会。政治。法律。国际关系。科技。内部分析 内部分析是策略规划程序的第三个组成要素，主要在评估公司内的资源、能力与核心能耐。 目标是辨识公司的优势与劣势。SWOT分析与商业模式 优势(strengths)、势(weaknesse
8、s)、机会(opportunities)与威胁(threats)的比较，通常称为SWOT分析分析(SWOT analysis)。 目的在于创造、确认，或调整出一个公司专属的商业模式，使公司的资源能力可以和环境的需求以最佳的方式相配合。SWOT分析与商业模式 这些策略可以被区分为四个主要的类别：1. 功能层级策略：着眼于对公司的制造、营销、物料管理、产品开发、顾客服务等营运活动效能的改善。2. 事业层级策略：包括公司整体的竞争态势，公司在市场中取得竞争优势的定位方式，以及在不同的产业环境中所运用的不同定位策略。SWOT分析与商业模式 这些策略可以被区分为四个主要的类别：3. 全球策略：将事业体扩
9、展到母国以外地区，以使公司能在放眼全球的竞争优势中成长与茁壮。4. 公司层级策略：公司应该进入何种事业，才能使整体组织的长期获能与润成长最大化？如何进入及扩大布局，以在这些事业中获得竞争优势？策略执行 在选择了一组达成竞争优势与提升绩效的一致策略之后，经理人必须将这些策略付诸行动： 落实质量改善计划。 改变产品设计方式。 在市场中差异化定位其产品。 区隔市场并提供不同版本的产品给不同消费者群。策略执行 在选择了一组达成竞争优势与提升绩效的一致策略之后，经理人必须将这些策略付诸行动： 提高或降低产品售价。 藉由并购方式扩张公司版图。 将公司的某些部门结束或出售以进行组织减肥。回馈循环 策略规划是一个持续性的过程。 策略执行 监控策略目标的达成进度。 竞争优势被创造与维持的程度。 决定是否要强化既有的商业模式与策略目标，或是要加以改变以因应未来。图1.7 突现策略与意图策略意图策略已规划的策略未实现的策略未经预期的改变突现策略已实现的策略低阶经理人的自主性行动高阶经理人未经规划的策略性移转意外的发现
