1、2022-7-241Chapter Ten创新和变革22022-7-24n变革的步伐已经为诸多事实所证实。n例如：当代大学生的父母们在他们成长的年代里根本没有借记卡、视频点播服务、iPod播放器、激光扫描结账系统、移动电话、TiVO数字录像设备、短信息和互联网。n即便近在10年前，对大多数人而言，与世界各地的人们进行即时通信也是难以想象的。32022-7-24Outline n变革的战略角色n技术变革n新产品（服务）n战略和结构变革n文化变革n实施变革的策略42022-7-241 变革的战略角色n一个主题或教训：组织必须快速行动，以便跟上周围所发生的变化。n大型组织必须设法能像灵活的小组织那样
2、行动。制造业企业需要使用新的柔性制造技术，服务业企业也需要新的信息技术。n当今的组织必须投身到创新和变革中去，不仅为了发展，更为了能在竞争日趋激烈的世界中生存下去。n有许多环境因素驱动着组织做出重大的变革。52022-7-24引发组织变革需要的驱动因素组织更大规模的变革Structure change Mergers,joint ventures,consortiaStrategic change Horizontal organizing,teams,networksCulture change New technologies,productsKnowledge management,en
3、terprise New business processesResource planning E-commerceQuality programs Learning organizations更大的挑战More domestic competitionIncreased SpeedInternational competition全球性的机会、竞争和市场 技术进步；国际经济一体化 发达国家市场的成熟 社会主义国家的经济转型 更多的机会Bigger marketsFewer barriersMore international markets62022-7-24渐进式变革与激进式变革 n为适
4、应环境而进行的变革可根据其影响范围进行评价，也就是说，对组织而言，变革是渐进的还是激进的。n渐进式变革表现为一系列持续的改进，这些改进依然维持着组织的总体平衡，而且通常只影响到组织的一部分。n激进式变革打破了组织的基本运行规则，使整个组织发生改变。n例如，在市场营销部门增加销售团队是一项渐进式变革，而将整个组织从纵向型结构转变为横向型结构则是一项激进式变革。72022-7-24渐进式与激进式变革持续改进打破范式在原有的结构和管理过程框架内变革改变整个组织影响组织局部创建新的结构和管理系统技术改进技术突破产品改进以新产品创造新市场渐进式变革激进式变革82022-7-24变革的策略类型 n管理者可
5、以采用四种类型的变革使组织获得战略优势。n技术变革技术变革指的是生产流程方面的变革。具体内容涉及产品或服务生产中的各方面技术，包括工作方法、设备和作业流程等 n产品及服务变革产品及服务变革指一个组织的产出方面的变革。n战略和结构变革战略和结构变革涉及组织的管理领域，包括组织的监督和管理的各个方面，具体如组织结构、战略管理、政策、奖酬、劳资关系、协调方式、管理信息与控制系统、会计与预算系统等。n文化变革文化变革是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。92022-7-24102022-7-24成功变革过程的要素 n不论何种类型或范围的变革，都包含几个可以识别的创新阶段。这些阶段通常按
6、一定的顺序出现，尽管其中可能有些重叠。n一般而言，创新要经过一系列的步骤或要素而渗透到组织中去。首先是组织成员意识到可能发生的创新，接着评估其适用性，然后再评价和选择实现这种创新的具体构想。n成功变革所要求的要素可概括为如下图所示。112022-7-24成功变革过程的要素及其序列关系Environment供应商职业协会咨询机构研究文献顾客竞争立法规定劳动力市场1.构想2.需要3.采纳4.实施5.资源内部创造和发明察觉到问题或机会Organization122022-7-24n构想：构想：没有哪个企业可以保持竞争力，除非不断产生新的构想，变革不过是构想的外在表现和延伸。n构想，指的是一种新的事物
7、或新的做事方式。它可以是一项新的产品或服务，一种新的管理思想，或是联结组织内工作单元的一项新的流程。n构想可源于组织内部，也可来自组织的外部。n铅笔：最早发现铅笔容易断的,然后在外面加一层圆木.再发现容易滚动摔断的把圆变成了六边形,再后面发现写错还要找橡皮然后就在铅笔上安了个帽子.132022-7-24n变革的需要变革的需要 构想通常不会得到重视，除非组织中的人们察觉到变革的需要。n通常在管理者发现组织的实际绩效与期望绩效之间出现了差距时，他们才会认识到变革的需要。n通过将以下三者相结合重视市场、不断更新的基础研究成果、全公司范围地聚焦于学习和分享思想，杰夫杰夫伊梅尔特伊梅尔特(Jeffrey
8、 R.Immelt)正在给GE再度充电，使其成为一个科技创新型企业，这就需要通过内部运营来不断再发明进而获得更多的成长。142022-7-24n采纳采纳 面对所提出的构想，决策者可能会决定加以采用，这时变革就进入了采纳阶段。要使构想得到采纳，主要的管理者和员工必须达成支持变革的一致意见。n如果是一项重大的组织变革，这一决策的生效甚至可能需要董事会签署通过一份正式的合法文件。对于较小的变革来说，只需一位中层管理人员的非正式的批准即可。n实施实施 当组织成员将新的构想、技术或做事方法付诸实际应用时，组织变革进入到实施阶段。实施开始时，所需的材料和设备等必须到位，员工也需要得到训练。实施是变革中的一
9、个重要步骤，没有实施，前面的工作都变得毫无意义。152022-7-24n资源资源 要实现变革，需要人投入精力和行动。变革不会自动地发生。无论是提出还是实施某个新构想，都需要一定的时间和资源投入。n必须得有人花费精力去发掘变革的需要并提出满足这一需要的构想。需要有人提出变革的建议，并要有人投入时间和精力实施这一建议。n明尼苏达采矿设备制造公司有一条不成文但广为人知的规定：该公司的8300名研究人员可以无须征得管理层同意，将其工作时间的l5用于他们自己认定的某一构想。162022-7-242 技术变革n一个有机的、机动灵活的组织通常是与变革相关联的，这种组织被认为是适应动荡多变环境的最理想的组织模
10、式。n有机式组织所特有的灵活性使员工能自由地提出和采用新的构想。n机械式结构由于强调规则条例而抑制了创新，但对于有效地生产常规产品来说，它通常是最好的结构形式。n管理者面临的挑战是要在组织内同时创造出有机式和机械式两种条件，以便同时取得创新和效率。172022-7-24两栖组织法 n有机式结构促生了创新性构想，但是对于新构想的应用来说，它就不是最合适的结构了。换言之，创新的产生和应用是两个截然不同的过程。n有机式结构的特征，如分权和员工自主，对于激发创新是有益的，但对于创新的应用来说，它却给组织带来了困难，因为在这样的结构下，员工可能不遵从管理层的指挥。n考虑两栖组织法：关注两类组织设计要素，
11、一类对探索新构想十分重要，一类对充分利用现有能力最为合适。n因此可以把组织设计成：当需要探索新构想时按有机方式运行，当需要充分利用这些构想时按机械方式运行。182022-7-24技术创新中的部门工作分工GeneralManagerCreativeDepartment(Organic Structure)Using Department(Mechanistic Structure)192022-7-24促进技术变革的具体方法 n为维持这种两栖组织的顺利运行，许多企业开发出了一系列具体方法，包括采用可变换结构，单可变换结构，单设创造性部门，以及设立创业团队和开展公司创设创造性部门，以及设立创业团队
12、和开展公司创业业等。n变换结构变换结构是指组织一旦需要有一种有机式结构来激发员工提出新构想，便建立这样一个结构。n丰田汽车公司设存加利福尼亚州弗里蒙特的新联合汽车制造公司，创建了一个以有机方式运作的跨职能、独立的机构，称作导航者团队，为新款轿车和卡车设计生产流程。当这种款式的车投产之后，团队成员便返回车间的正常工作岗位。202022-7-24n创造性部门：创造性部门：在许多大型组织巾，创新工作是由单独设立的创造性部门来承担的。像研究开发、工程、设计、系统分析等部门负责提出一些创新构想，供其他部门采纳使用。n如：研究实验室，构想孵化器。n创业团队：创业团队：创业团队是赋予组织内的创新活动更大自主
13、性的一种组织方法。创业团队常常拥有独立的场所和设备，以使其摆脱组织中各种规章条例的束缚。n创业团队就像是大企业中的一个小企业。另一种变异形式是设立创业基金，它为员工开发新的构想、产品或业务提供资金来源。212022-7-24n公司创业：公司创业：公司创业就是要在公司内培育一种创新的精神、理念，并采用合适的组织结构，以促生更多的创新成果。n公司创业包括创造性部门和创业团队的使用，更包括了要尽力释放组织中所有员工的创造力这样的内涵。n管理者可以创造某种系统和结构以鼓励创业精神。如促使创新带头人发挥作用。创新带头人有多种不同的称谓，诸如倡议者、内企业家、变革推动人，等等。创新带头人花费时间和精力促成
14、创新的实现。n创新带头人通常有两种类型：技术带头人或产品带头人，他提出或者采纳和发展他人提出的技术创新构想，并且全身心地投入其中，不惜承担丧失职位或声望的风险。n另一类是管理带头人，他扮演着发起人和支持者的角色，在组织内保护和促进技术创新构想的实现。222022-7-243 新产品或新服务n从许多方面来讲，新产品、新服务是创新的一个特例，因为使用这些创新成果的是组织外部的顾客。n由于新产品、新服务是着眼于将来在市场上销售而设计的，因此，该项创新是否适用、是否能成功，就面临着很大的不确定性。n新产品开发必须经过三个阶段：技术完善阶段、商业化阶段和市场成功阶段。232022-7-24Probabi
15、lity of New Product Success PROBABILITYTechnical completion(technical objectives achieved).57nCommercialization(full-scale marketing).31nMarket Success(earns economic returns).12这一数据意味着，八个项目中仅有一个项目能为企业带来利润 242022-7-24新产品成功的影响因素 n创新的成功与技术部门和市场部门间的协作关系有关。成功的新产品和新服务不仅存技术上是合理的，而且也要适应顾客的需求。n1新产品创新成功的企业对顾
16、客需要有更好的理解，对市场营销更为关注。n2新产品创新成功的企业能更有效地利用外部的技术，听取外部的建议。n3成功创新的企业中，高层管理中有资深的拥有很大职权的人作为支持者。252022-7-24横向协调模式 n上述3个方面综合起来显示出，有效的产品创新活动是与跨部门的横向协调紧密关联的。n为了实现新产品创新的成功。组织设计需要包含三方面要素：部门专业化、边界跨越和横向协调。n专业化：专业化：新产品开发中的关键部门是研究开发、市场营销和生产部门。n专业化分工意味着这三个部门中的员工在完成各自的任务中都是有很高技能的专业人才。n然而，三个部门之间存在着分化，它们各自拥有与其专业职能相适应的工作技
17、能、目标及态度。262022-7-24n边界跨越：边界跨越：这一方面指的是参与新产品开发的每个部门都要与企业外部环境中的相应要素保持密切的联系。n研究开发人员要与专业机构及其他单位研发部门的同行保持联系，了解最近的科技发展动态。n市场营销人员要密切关注顾客的需要，倾听顾客意见，分析竞争对手的产品，研究分销商的建议。272022-7-24n横向协调：横向协调：指技术、营销和生产人员要共享他们的思想和信息。n研发人员要告知营销部门新技术方面的信息，使之了解该项技术是否对顾客适用。n市场人员也要向研发部门提供顾客的不满意见和有关信息，供其在新产品设计中使用。n研发和市场部门的人员还要与生产人员密切协
18、作，因为所开发的新产品必须要与生产能力适应，这样才能避免成本失控。推出一项新产品的决策最终将是这三大部门联合决定的结果。282022-7-24Horizontal Linkage Model for New Product InnovationsEnvironmentTechnicalDevelopmentsEnvironmentCustomerNeedsOrganizationGeneralManagerR&DDepartmentMarketingDepartmentProductionDepartmentLinkageLinkageLinkageLinkageLinkage292022-7
19、-24利用快速的产品创新赢得竞争优势 n在变化的国际市场环境中，新产品的快速开发正日渐成为一件重要的战略性武器。n要点是：那就是要让某一项目所涉及的人员同时协同地工作，而不是按次序开展工作。n基于时间的竞争是指比竞争者更快地递送产品和服务，其结果是加速了企业之间的竞争。n通过使用虚拟现实、组建软件和横向整合的设计流程。通用汽车公司(GM)把一辆汽车从概念到生产的时间削减至18分钟，不久前，GM要花上4年的时间去完成这个过程。n2009,12,13贝卢斯科尼被打，12,15玩具上市。302022-7-244 战略和结构变革 n前面的讨论集中在生产流程和产品的创新上，是从组织的技术方面讨论的。n实
20、际上，生产流程和产品创新所需的专业知识蕴藏在技术核心和专业员工群体，如研究开发和工程部门。因此，需要考察组织的战略和结构变革。n所有的组织都需要不时地对其战略、结构和行政程序做出调整和变革。过去，10年一变、渐进式；今天，激进式、横向结构。n战略和结构变革的整个过程是与技术或产品创新的过程截然不同的。312022-7-24双核心模式n管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革，包括结构重组、精简机构、建立团队、控制系统和信息系统以及变更部门划分方式等。n管理变革具有两个特点：一个是管理变革的发生频率低于技术变革；另一个是管理变革和技术变革是应对不同环境要素的需要，因而变革的过程并不相同。n组织
21、可以以两个核心来概括其形态，即技术核心和管理核心。在组织的层级体系中，管理核心位于技术核心之上。n每个核心中都有各具特色的员工、任务和环境区域。管理核心的职责包括组织自身的架构、控制和协调，它关注的环境要素主要是政府机构、金融资源、经济形势、人力资源以及竞争对手等。技术核心则是负责将原材料转化为组织的产品或服务，它关注顾客、技术等环境要素。n组织中的创新可发端于任何一个核心。322022-7-24实施管理变革的组织结构设计 n机械式组织结构适合于频繁进行管理变革的组织。n原因：应组织政府、金融和法律等环境要素的变化而进行的管理变革常常需要采取自上而下的方式。如果组织采用的是有机式结构，基层员工
22、拥有很大的自由和自主权，就可能抵制自上而下的变革。n有机式结构会促进生产工艺和新产品创新等的技术变革，因为这种结构允许基层和中层的员工自下而上提出各种新构想。n对那些经常推行管理变革的组织来说，机械式结构可能更加合适。但在技术核心中实施有机式结构的组织很难推行管理变革。332022-7-24Dual-Core Approach to Organization Change变革的类型管理结构技术Direction of Change:Top-Down Bottom-UpExamples of Change:Strategy Production Downsizing Techniques Str
23、ucture WorkflowBest Organizational Design for Change:Mechanistic OrganicAdministrativeCoreTechnicalCore342022-7-24n那些通常采用自下而上方式进行技术创新的工商组织，如果突然陷入危机中，需要进行重组，这时该怎么办呢?n或者一个具有技术创新性的高科技企业，为适应生产技术和外部环境的变化，必须经常进行重组，这样的企业又该怎么办呢?n许多技术创新型企业会突然被迫进行结构重组、裁减员工、改变薪酬制度、解散团队，或组建一个新的事业部。n对上述问题的答案是：采用自上而下的变革过程。n涉及结构重组
24、和机构精简的变革，对员工而言可能是痛苦的，所以高层经理人员的行动应该迅速和依靠权威，使员工尽可能地感觉有人情味一些。352022-7-245 文化变革n组织是由人与人际关系所构成的。战略、结构、技术和产品的变革不会自动发生，这些领域的任何变革都同时涉及人的变革。n培养员工一种新的思维方式需要集中进行深层次的企业文化价值观和行为规范的变革。n企业文化的变革会使组织中的工作方式发生根本的改变，常导致员工的承诺感和授权方面产生重大变革，同时使企业与顾客间的关系更为密切。362022-7-24文化变革的动力 n要求文化和员工思想状态转变的主要变革有：企业再造、向横向型组织的转变、更大程度的员工多样化和
25、消费者多样化、向学习型组织的转变等。n企业再造与横向型组织：企业再造与横向型组织：企业再造意味着在横向工作流的基础上再设计一个垂直的组织结构，这就改变了管理者和员工关于应该如何完成工作的思考方式。n在横向型组织中，管理者和一线员工必须理解并接受团队工作、授权和协作这些新思想。372022-7-24n多元化：多元化：多元化是当今组织生活的一个客观事实，许多组织都在实行新的招聘方法、指导方法、营销方法和多样性训练，颁布了针对性别歧视、种族歧视的严苛政策，实施了适应更加多元的劳动力的津贴计划。n学习型组织：学习型组织：是指打破组织内部的边界以及组织之间的边界，以创建聚焦于知识分享和不断学习的企业。n
26、向学习型组织的转变包括众多领域的变化，例如：结构变成横向，授权的团队直接与消费者一起开展工作，信息被广泛分享而不是集中在高层经理那儿。n显然，所有这些变化都要求新的价值观、新的态度、新的思考方式和共同工作的方式。382022-7-24文化变革中的组织发展策略 n一种迅速导致文化变革方法是组织发展(Organization Development，OD)策略，它关注组织中的人性和社交方面，认为这些方面是提高组织改造和解决问题的能力的一种途径。n20世纪70年代，“组织发展”逐步成为一个以增加组织有效性为目的的单独领域，在一个有计划的、涉及整个组织范围的变革过程中运用了行为科学。n组织发展运用行为
27、科学的知识和技巧来创造学习型环境，具体是通过增加信任、公开面对问题、员工授权与参与、知识和信息的分享、设计有意义的工作、小组间的协调合作及充分发掘员工潜能。n组织发展不是为了解决特定问题而按部就班的步骤，而是一个在组织的人性和社交系统中进行根本性变革，包括组织文化变革的过程。n具体有：大规模群体介入法、团队建设法、组际活动法。大规模群体介入法、团队建设法、组际活动法。392022-7-246 实施变革的策略 n管理者和员工都可以考虑改进组织技术的发明途径、关于新产品和新服务的创造性构想、战略结构的新鲜方式或者培养适应性的文化价值观，但是除非这些构想都能付诸行动，否则构想对组织毫无价值可言。n实
28、施是变革过程中至关重要的一部分，也是最困难的一部分，因为变革无论是对管理者还是对员工来说往往都是引起分裂的和令人不安的。402022-7-24变革的领导 n具有变革型领导风格的高层领导会直接或间接地增强组织创新力：直接的影响是通过构建一种势不可当的愿景，间接的影响是通过营造一个支持探索、试验、冒险和交流思想的环境。n提出一个明确的、充分沟通的愿景目标，并且该愿景要能体现接受新构想、新方法、新风格的灵活性和开放性，就能为变革导向的组织顺利运行奠定了良好基础，同时也使员工能更好地应对变革可能带来的混乱和紧张情绪。n领导者应该树立整个组织对变革的认同感，使员工投身到变革行列中，变革获得认同的过程需要
29、经历三个阶段。412022-7-24422022-7-24n第一阶段、准备阶段：员工是通过备忘录、会议、演讲或个人接触渠道获得组织将要变革的信息，开始察觉到变革可能直接影响到他们的工作。n第二阶段、接受阶段：领导者要帮助员工深刻认识变革对各方面的影响以及变革将带来的积极效果。当员工认识到变革是好事的时候，领导者要适时地做出实施变革的决定。n第三阶段、认同阶段：认同阶段包括启动和制度化两个步骤。启动是针对改革的试验过程，给领导讨论问题的机会，也让员工关注和认同行动。最后一步是制度化，使员工不再视变革为新东西而是组织运营中一个正常的、不可或缺的部分。n在今后的几十年中，组织所面临的变革压力将很可能
30、继续增大。因此，组织的领导者必须开发个人的素质、技能，采用适当的方法使他们所领导的企业能永葆竞争力。432022-7-24变革的阻力 n1 过于关注成本。过于关注成本。对那些不是以成本为中心的变革，如旨在提升员工积极性或顾客满意度的变革，没有给予足够的重视。n2 认识不到变革的益处。认识不到变革的益处。任何重大的变革都会同时带来正面和负面两种后果。n3 缺乏协调与合作。缺乏协调与合作。在变革的实施过程中缺乏应有的协调常会导致组织中的割裂和冲突。n4 不确定性规避倾向。不确定性规避倾向。许多员工会惧怕由变革带来的不确定性。n5 担心利益受损。担心利益受损。无论管理者还是一般员工都会害怕失去权力、
31、地位甚至他们的工作。442022-7-24变革实施技巧 n1树立变革的紧迫感。树立变革的紧迫感。n2建立一个引导变革的联盟。建立一个引导变革的联盟。n3创造变革的愿景和实现愿景的战略。创造变革的愿景和实现愿景的战略。n4找到适合变革需要的构想。找到适合变革需要的构想。n5提出克服变革阻力的计划。提出克服变革阻力的计划。n6创建变革团队。创建变革团队。n7培育创新带头人。培育创新带头人。452022-7-24小 结n组织需要在稳定中导入变革，一方面取得高效率，另一方面也要促进创新。n 组织中的绝大多数变革是以渐进方式推进的但是目前对激进式变革的需要正日益强烈。n技术创新是大多数组织都关注的问题。鼓励员工自主行事的有机式结构在促进技术创新方面是最为有效的，因为它促进新构想以自下而上的方式不断提出。n新产品、新服务的产生通常需要多部门的密切合作，因此，横向协调是技术创新过程的一个重要部分。462022-7-24n就战略和结构变革来说，自上而下的方式通常最有效。n文化变革一般也属高层管理者的职责范围。使公司文化产生重大变革的一些最新趋势包括企业再造、向横向型组织模式的转变、更大程度的组织多元化以及学习型组织等。n变革的实施是一个困难的过程。因此，需要有强有力的领导者指导员工克服变革所产生的动荡和不确定性，使整个组织形成对变革的高度认同与投入。
