1、12主要内容 软件项目管理的重要性软件项目管理的重要性 项目管理基本原理项目管理基本原理 软件项目管理分析软件项目管理分析31.1 软件项目中的常见问题 沟通问题沟通问题 用户描述需求问题用户描述需求问题 项目经理的指挥问题项目经理的指挥问题 分析人员的技术加工问题分析人员的技术加工问题 项目进度问题项目进度问题 项目成员估算问题项目成员估算问题 和项目相关小组关系问题和项目相关小组关系问题 项目文档问题项目文档问题41.2 软件项目管理现状（1994）5成功标准成功标准点数点数1.用户参与用户参与192.高层管理人员的支持高层管理人员的支持163.明确的要求陈述明确的要求陈述154.适当的计
2、划适当的计划115.现实的预期现实的预期106.细分的项目里程碑细分的项目里程碑97.有才能的参与人员有才能的参与人员88.项目团队所有权项目团队所有权69.明确的视野和目标明确的视野和目标310.全神贯注、努力工作的员工全神贯注、努力工作的员工3合计合计100IT成功标准(1994)Standish Group Chaos6年度成功项目()存在问题项目()失败项目()19941653311996273340199826462820002849232004295318200635461920093244241.3成功软件项目的十大要诀 清晰的愿景清晰的愿景 稳定的、完整的书面需求稳定的、完整的
3、书面需求 详细的用户界面原型详细的用户界面原型 有效的项目管理有效的项目管理 精确的估算精确的估算 重视质量重视质量 技术专家的意见技术专家的意见 积极的风险管理积极的风险管理 软件是人创造的软件是人创造的 两阶段预算两阶段预算72.1 项目的定义 以下哪些事件属于项目？以下哪些事件属于项目？开发一项新的产品或服务开发一项新的产品或服务 开发一种全新的或者是经修正过的信息系统开发一种全新的或者是经修正过的信息系统 主持一次会议主持一次会议 庆祝庆祝XX高校高校60年校庆年校庆 清洁工打扫办公楼清洁工打扫办公楼8项目定义 项目是为创造独特的产品、服务或成果项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行
4、的临时性工作。而进行的临时性工作。（PMBOK2008）临时性临时性项目有明确的开始时间和结束项目有明确的开始时间和结束时间。时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性独特性项目所创造的产品或服务与已有的项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。所以它是独特的。9项目延伸属性：目标的确定性目标的确定性 组织的临时
5、性和开放性组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性成果的不可挽回性相互依赖和冲突属性相互依赖和冲突属性10项目管理定义 所谓项目管理就是将知识、技能、工具与所谓项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。技术应用于项目活动，以满足项目的要求。管理一个项目首先要识别需求；其次在规划和管理一个项目首先要识别需求；其次在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；并且要平衡相互竞争的项目制约因素，期望；并且要平衡相互竞争的项目制约因素，包括：范围、质量、进度、预算、资源、风险包括：范围、质量、进度、预算、资源、风险等。等。112
6、.2 项目管理的历史和发展 近代近代 萌芽：萌芽：公认为公认为2020世纪世纪4040年代，美国研制第一课原年代，美国研制第一课原子弹的任务采用项目来管理，称为子弹的任务采用项目来管理，称为 “曼哈顿计划曼哈顿计划”成熟：成熟：50年代，年代，关键路线法（关键路线法（CPMCPM）和计划评审技）和计划评审技术术 (PERT(PERT），），阿波罗登月计划阿波罗登月计划12n传播和现代化传播和现代化q20世纪世纪7080年代，面向市场，迎接竞争，初步形成现代项目管理年代，面向市场，迎接竞争，初步形成现代项目管理的框架的框架n古代：古代：长城、金字塔项目长城、金字塔项目n新发展新发展q20世纪世纪
7、90年代，年代，软件项目管理软件项目管理2.3国际项目管理组织和认证 美国项目管理协会美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI)项目管理专业人员资格认证（项目管理专业人员资格认证（Project Management Professional，PMP）国际项目管理协会国际项目管理协会(International Project Management Association,IPMA）四级证书认证四级证书认证：A、B、C、D级级13国际项目管理知识体系 美国美国PMI项目管理的知识体系项目管理的知识体系 PMBOK (Project Management
8、 Body of Knowledge)九个知识领域九个知识领域 欧洲欧洲IPMA项目管理能力基础项目管理能力基础 ICB(IPMA Competence Baseline)1415PMBOK九大领域九大领域2.4 项目生命周期1617开始开始计划计划执行执行控制控制结束结束活动的强度活动的强度阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间项目生命周期的重叠项目生命周期的重叠2.5 项目关键约束18项目约束19工作工作范围范围成本成本进度进度计划计划客户满客户满意度意度3.1软件分类 按软件的功能进行划分按软件的功能进行划分 按软件工作方式划分按软件工作方式划分 按软件服务对象的范围划分按软件服务对象
9、的范围划分 按软件的有偿性、无偿性划分按软件的有偿性、无偿性划分20功能划分软件 系统软件系统软件 操作系统操作系统 语言处理程序语言处理程序 服务性程序服务性程序 数据库管理系统数据库管理系统 计算机网络软件计算机网络软件 支撑软件支撑软件 应用软件应用软件21工作方式划分软件 实时处理软件实时处理软件 分时软件分时软件 交互式软件交互式软件 批处理软件批处理软件22软件服务对象的范围划分 项目软件项目软件 产品软件产品软件23生产商/开发商产品开发商项目/产品用户/客户用户/客户a：产品软件b：项目软件销售开发商c：混合软件半成品项目/产品用户/客户有偿和无偿划分 商业软件商业软件 共享软
10、件共享软件 免费软件免费软件 公有领域软件公有领域软件243.2软件项目管理知识内容25SWEBOK中软件工程管理子域263.3软件项目管理过程273.4软件项目管理基础28软件项目管理基础29 技术基础技术基础 需求管理需求管理 设计设计 构建构建 软件配置管理软件配置管理 过程管理基础过程管理基础n项目管理基础项目管理基础q项目估算和进度安排项目估算和进度安排q计划编制计划编制q软件项目监控软件项目监控q软件质量管理软件质量管理q软件度量管理软件度量管理n人员管理基础人员管理基础30主要内容 软件项目立项流程软件项目立项流程 软件项目发起软件项目发起 软件项目可行性分析软件项目可行性分析
11、软件项目申请软件项目申请 软件项目审核和立项软件项目审核和立项311 软件项目立项流程32 识别发起项目识别发起项目 论证项目论证项目 申请项目申请项目 审核项目审核项目 确定项目确定项目/立项立项2.1 识别企业内容IT项目332.2 关键业务领域分析342.3 IT项目选择方法35 注重整个组织的需要注重整个组织的需要 分类分类IT项目项目 问题类问题类 机会类机会类 指示要求类指示要求类 财务分析财务分析 加权评分模型加权评分模型3.1 可行性分析定义36 从软件项目的角度考虑，所谓可行性是指度从软件项目的角度考虑，所谓可行性是指度量开发一个信息系统对于一个组织是否有利量开发一个信息系统
12、对于一个组织是否有利和实用；所谓可行性分析就是指度量可行性和实用；所谓可行性分析就是指度量可行性的过程。的过程。可行性分析是要决定可行性分析是要决定“做还是不做做还是不做”，必须，必须牢记牢记“什么都不做什么都不做”永远是一个可考虑的方永远是一个可考虑的方案！案！对于软件项目来说，可行性分析和软件的需对于软件项目来说，可行性分析和软件的需求分析是有本质区别的，前者决定求分析是有本质区别的，前者决定“做还是做还是不做不做”，而需求分析是立项后决定，而需求分析是立项后决定“做什么，做什么，不做什么不做什么”。可行性分析时机37 立项之前立项之前 项目立项之前必须要评估，因为需要评估这个项目项目立项
13、之前必须要评估，因为需要评估这个项目从公司的技术实力、经济效益和社会效益等方面是从公司的技术实力、经济效益和社会效益等方面是否可行。但是勿庸置疑否可行。但是勿庸置疑，此时的可行性分析是不精此时的可行性分析是不精确的，但也是必须的，是为立项打基础的，它确的，但也是必须的，是为立项打基础的，它决定决定了项目是否值得立项。了项目是否值得立项。明确需求之后明确需求之后 需求的确定意味着对项目的了解很全面了。此时再需求的确定意味着对项目的了解很全面了。此时再进行一次经济评估可以弥补立项前评估的不准确性，进行一次经济评估可以弥补立项前评估的不准确性，使评估的结果更准确，更清楚知道项目是否值得投使评估的结果
14、更准确，更清楚知道项目是否值得投资。软件需求确定后的评估是不能够忽视的，它可资。软件需求确定后的评估是不能够忽视的，它可以以“亡羊补牢亡羊补牢”。3.2 可行性分析内容38 战略评估战略评估 操作性评估操作性评估 计划评估计划评估 技术评估技术评估 社会评估社会评估 市场评估市场评估 经济评估经济评估 风险评估风险评估战略评估重点考虑的内容 目标：目标：提出的系统对组织目标具有怎样的贡献？例如提出的系统对组织目标具有怎样的贡献？例如它是否能够增加市场份额。它是否能够增加市场份额。ISIS计划：计划：提出的系统如何与提出的系统如何与ISIS计划相适应？它将替换计划相适应？它将替换或者与哪些系统接
15、口？它与将来开发的系统有何交互或者与哪些系统接口？它与将来开发的系统有何交互关系？关系？组织结构：组织结构：新系统对目前的部门和组织结构有何影响？新系统对目前的部门和组织结构有何影响？例如一个新的订单处理系统是否与目前的销售与库存例如一个新的订单处理系统是否与目前的销售与库存控制的功能相重叠？控制的功能相重叠？管理信息系统管理信息系统:系统将在组织的何层次上提供何种信息？系统将在组织的何层次上提供何种信息？它将以何种方式对现存管理信息系统进行补充和提高？它将以何种方式对现存管理信息系统进行补充和提高？人员：人员：系统将以何种方式影响人力水平何现存雇员的系统将以何种方式影响人力水平何现存雇员的技
16、术？它对组织整个人员开发策略有何影响？技术？它对组织整个人员开发策略有何影响？情形：情形：系统将使客户对组织的态度有何变化？是否采系统将使客户对组织的态度有何变化？是否采用一个自动化的系统将与提供友好的服务相冲突？用一个自动化的系统将与提供友好的服务相冲突？39操作评估 确定：确定：系统是否能够真正解决问题系统是否能够真正解决问题 是否系统一旦安装后，有足够的人力资源来运是否系统一旦安装后，有足够的人力资源来运行系统行系统 用户对新系统具有抵触情绪可能使操作不用户对新系统具有抵触情绪可能使操作不可行可行 人员的可行性人员的可行性40计划评估 估计项目完成所需的时间估计项目完成所需的时间 评估项
17、目的时间是否足够评估项目的时间是否足够41技术评估 技术的成熟程度技术的成熟程度 实验室技术实验室技术 已经工业化应用的技术已经工业化应用的技术 市场需求市场需求 技术转换成本技术转换成本 技术发展趋势及所采用技术的发展前景技术发展趋势及所采用技术的发展前景 技术选择的制约条件技术选择的制约条件42技术评估43n做得了吗？做得了吗？q在给定的时间内能否实现客户需要的功能。在给定的时间内能否实现客户需要的功能。n做得好吗？做得好吗？q软件的质量如何？软件的质量如何？n做得快吗？做得快吗？q软件的生产率如何？软件的生产率如何？社会评估 是否满足所有项目涉及者的利益是否满足所有项目涉及者的利益 是否
18、满足满足法律或合同的要求是否满足满足法律或合同的要求 如环境法规如环境法规44市场评估 分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场的什么发展阶段；的什么发展阶段；本产品和同类产品的价格分析；本产品和同类产品的价格分析；统计当前市场的总额、竞争对手所占的份额，分析本统计当前市场的总额、竞争对手所占的份额，分析本产品能占多少份额；产品能占多少份额；产品消费群体特征、消费方式以及影响市场的因素分产品消费群体特征、消费方式以及影响市场的因素分析；析；分析竞争对手的市场状况；分析竞争对手的市场状况；分析竞争对手在研发、销售、资金、品牌等方面的实分析竞争对
19、手在研发、销售、资金、品牌等方面的实力；力；分析自己的实力；分析自己的实力；SWOTSWOT分析分析45SWOT分析46经济评估成本效益分析 成本效益分析的两个步骤：成本效益分析的两个步骤：识别出项目进行中所需要的所有成本和效益并识别出项目进行中所需要的所有成本和效益并对其进行聚集对其进行聚集 这些估计必须反映的是新系统本身带来的成本和效这些估计必须反映的是新系统本身带来的成本和效益益 将成本和效益用通用单元来表达将成本和效益用通用单元来表达47成本和效益 成本分为成本分为 开发成本开发成本 安装成本安装成本 运行成本运行成本 效益分为效益分为 可见效益可见效益 不可见效益不可见效益48经济性
20、评估指标 净利润净利润 净现值净现值 内部收益率内部收益率 投资回收期投资回收期 投资回报率投资回报率49净利润50 项目的净利润是在项目生命周期内总的项目的净利润是在项目生命周期内总的收入与总的成本的差。没有考虑时间因收入与总的成本的差。没有考虑时间因素。素。净现值（NPV）净现值分析是把所有预期的未来现金流净现值分析是把所有预期的未来现金流入和现金流出都折算成现值，以计算一入和现金流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失个项目预期的净货币收益与损失 一个投资项目的净现值等于一个项目整一个投资项目的净现值等于一个项目整个生命周期内预期未来每年净现金流的个生命周期内预期未来每年净
21、现金流的现值减去项目初始投资支出。现值减去项目初始投资支出。现值第现值第t t年的值年的值/(1+r)/(1+r)t t 决策标准：决策标准：净现值净现值0 方案可行；方案可行；51nttrANPV,1)1(净现值52内部收益率（internal rate of return，IRR）IRR又称为内部报酬率法、内含报酬率。它又称为内部报酬率法、内含报酬率。它是指项目投资实际可望达到的报酬率，即是指项目投资实际可望达到的报酬率，即使投资项目的净现值等于零时的贴现率。使投资项目的净现值等于零时的贴现率。内部收益率是一个折现的相对量正指标，内部收益率是一个折现的相对量正指标，即在进行长期投资决策分析
22、时，应当选择即在进行长期投资决策分析时，应当选择内部收益率大的项目。内部收益率大的项目。其决策准则是：其决策准则是：IRR大于公司所要求的最低大于公司所要求的最低投资报酬率或资本成本，方案可行；投资报酬率或资本成本，方案可行；IRR小小于公司所要求的最低投资报酬率，方案不于公司所要求的最低投资报酬率，方案不可行；如果是多个互斥方案的比较选择，可行；如果是多个互斥方案的比较选择，内部报酬率越高，投资效益越好。内部报酬率越高，投资效益越好。53内部收益率 IRR的计算方法：的计算方法：首先根据经验确定一个初始贴现率i0。根据投资方案的现金流量计算净现值NPV(i0)。若NPV(i0)=0，则IRR
23、=i0；若NPV(i0)0，则增大i0；若NPV(i0)最高限价时，合同价格最高限价最高限价时，合同价格最高限价 当实际成本当实际成本最高限价时，合同价格实际成本目标最高限价时，合同价格实际成本目标利润目标成本利润目标成本-实际成本）实际成本）分担比；其中分担比：分担比；其中分担比：卖方分担额（买方分担额卖方分担额（买方分担额+卖方分担额）卖方分担额）94FPIF合同实际备注情 况 1（盈余）情 况 2（超支）情 况 3（超支）目 标 成本10000085000110000130000情况1：卖方分享奖励：（10000085000）304500，实际利润：9000450013500；买方实际支
24、付：850009000450098500情况2：卖方分享奖励：（100000110000）303000，实际利润：900030006000；买方实际支付：11000090003000116000卖方分享奖励：实际成本超过最高限价，买方实际支付120000目 标 利润900090009000分 担 比例7：345003000最 高 限价120000120000总价98500116000120000利润1350060001000095CPIF 计算公式一般为：合同价格实际成本计算公式一般为：合同价格实际成本+固固定费（预估成本实际成本）定费（预估成本实际成本）分担比分担比96合同实际备注情 况 1
25、（盈余）情 况 2（超支）成本10000080000120000费用是以估计成本的10为基础的固定的费用，所以两种情况下都是10000。情 况 1：有 盈 余，卖 方 分 享 奖：（10000080000）153000；买方实际支付总价：8000010000300093000情况2：超支，卖方分担额：（100000120000）153000；买方实际支付总价：120000100003000127000利润费用（10）100001000010000分担比例85：1530003000总价93000127000CPFF 合同价格成本固定费合同价格成本固定费97合同实际备注成本100000（估计成本）
26、120000（实际成本）费用10000（估计费用）10000（实际费用估计费用）费用是以“估计成本”的10为基础的固定费用总价110000（估计价）130000（实际价）买方实际支付：实际成本120000固定费用10000130000CPPC 合同价格成本合同价格成本+成本成本加成百分比加成百分比98合同实际备注成本100000（估计成本）120000（实际成本）估计成本、估计费用、估计价或称为合同成本、合同费、合同价费用（费 率 按 成本的10计）10000（估计费）12000（实际费）按照事先规定，费用是以“实际成本”的10为基础的固定费用总价110000（估计价）132000（实际价）买
27、 方 实 际 支 付：实 际 成 本120000实际费12000132000合同风险4.2签署合同-合同条款100n项目名称项目名称n标的内容和范围标的内容和范围n项目质量标准项目质量标准n项目实施计划、进项目实施计划、进度、期限、地点和度、期限、地点和方式方式n项目管理和质量管项目管理和质量管理要求理要求n价格与支付方式价格与支付方式n技术成果的归属技术成果的归属n项目验收标准和方项目验收标准和方法法n保密协议保密协议n双方的权利和义务双方的权利和义务n风险责任的承担风险责任的承担n争议解决办法争议解决办法n名称术语名称术语n合同附件合同附件5合同履行101n合同跟踪管理合同跟踪管理n违约事
28、件处理违约事件处理n合同变更管理合同变更管理n产品交付验收过程产品交付验收过程6合同收尾102n合同收尾是把合同上的每个条款都了结，合同收尾是把合同上的每个条款都了结，包括工作完成、产品验收和移交、价款结包括工作完成、产品验收和移交、价款结算和争议解决等。算和争议解决等。n合同收尾过程也包括诸如对记录进行更新合同收尾过程也包括诸如对记录进行更新以反映最终结果，将更新后的记录归档供以反映最终结果，将更新后的记录归档供将来项目使用的管理活动。将来项目使用的管理活动。n合同收尾的依据是合同管理计划、合同文合同收尾的依据是合同管理计划、合同文件、合同收尾程序。合同收尾的结果是买件、合同收尾程序。合同收
29、尾的结果是买方通过其授权的合同管理员向卖方发出合方通过其授权的合同管理员向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。同已经完成的正式书面通知。7.1 软件外包分类103n根据外包承包商和发包商的地理分布状况根据外包承包商和发包商的地理分布状况，可将外包分为境内外包（，可将外包分为境内外包（Onshoring）和离岸外包（和离岸外包（Offshoring）。）。n按照外包的内容，外包分为以下四类。按照外包的内容，外包分为以下四类。7.2 软件外包管理流程104n外包管理是指发包方依据既定的规范和流程，评估外包管理是指发包方依据既定的规范和流程，评估选择合适的接包方，采用合适的发包方式，签订合选择合适的
30、接包方，采用合适的发包方式，签订合同、监控开发过程和验收最终成果。同、监控开发过程和验收最终成果。n软件外包本质也可以看出采购软件项目，是围绕合软件外包本质也可以看出采购软件项目，是围绕合同展开的，所以软件外包的流程可以按照软件合同同展开的，所以软件外包的流程可以按照软件合同管理流程来进行。管理流程来进行。105外包管理的流程 外包合同前准备（外包合同前准备（自制/采购的决策和招投标过程）竞标邀请 评估候选接包方 确定接包方 签订外包合同签订外包合同 外包服务实施过程外包服务实施过程 外包合同收尾外包合同收尾7.3 软件外包项目特殊性106n项目干系人更加复杂项目干系人更加复杂n全球协作，沟通
31、难度增大全球协作，沟通难度增大n对团队成员要求更高对团队成员要求更高n客户对项目监控力度增大客户对项目监控力度增大n变更流程更复杂变更流程更复杂n较本地项目成本上升较本地项目成本上升7.4 软件外包风险107n失去了可视性失去了可视性n专门技术流出公司专门技术流出公司n松懈士气松懈士气n对进一步开发失去控制对进一步开发失去控制n损害公司的机密信息损害公司的机密信息7.5 软件外包项目需要注意的问题108n文化差异文化差异n语言障碍语言障碍n新风险的引入新风险的引入n政策政策/法律因素法律因素n机密问题机密问题n必须考虑的隐含成本必须考虑的隐含成本n时差和假节日问题时差和假节日问题109主要内容
32、 软件项目启动软件项目启动 软件项目范围管理软件项目范围管理1101 软件项目启动111 项目启动是为了获得授权，定义一个新项目启动是为了获得授权，定义一个新的项目并指定项目的项目经理。的项目并指定项目的项目经理。PMBOK中明确指明项目启动阶段主要的中明确指明项目启动阶段主要的工作是制定项目章程和识别项目干系人。工作是制定项目章程和识别项目干系人。结合软件项目的特点，成功的软件项目结合软件项目的特点，成功的软件项目启动包括以下三个方面的工作。启动包括以下三个方面的工作。制定项目章程制定项目章程 识别项目干系人识别项目干系人 项目启动会议项目启动会议1.1制定项目章程112 制定项目章程是制定
33、一份正式批准项目制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。项目章需要和期望的初步要求的过程。项目章程的批准标志着项目的正式启动。程的批准标志着项目的正式启动。制定项目章程输入113 制定项目章程的输入文件主要有如下几类。制定项目章程的输入文件主要有如下几类。工作说明书（工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目所需）是对项目所需交付产品或服务的叙述性说明。交付产品或服务的叙述性说明。商业论证或类似文件是从商业角度提供必要的信息，决商业论证或类似文件是从商业角度提供必要的信息，决定项目是
34、否值得投资。定项目是否值得投资。合同是第一手反应客户需求和意向的资料，及反应工作合同是第一手反应客户需求和意向的资料，及反应工作成果有效性的依据。成果有效性的依据。一个项目、一个企业和行业不可能独立存在，那么与之一个项目、一个企业和行业不可能独立存在，那么与之关联的事物就是需要了解的事业环境因素。关联的事物就是需要了解的事业环境因素。组织过程资产包括组织的正式和非正式的方针、程序、组织过程资产包括组织的正式和非正式的方针、程序、计划和原则，组织从以前项目中吸取的教训和学习到的计划和原则，组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和挣得值数据。知识，如完成的进度表、风险数
35、据和挣得值数据。项目章程内容114项目章程可长可短，根据项目性质而定，主要包含以下内容：项目章程可长可短，根据项目性质而定，主要包含以下内容：项目的名称和授权日期；项目的名称和授权日期；项目目的或批准项目的原因；项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；可测量的项目目标和相关的成功标准；项目总体要求和概括性的描述；项目总体要求和概括性的描述；项目的主要风险；项目的主要风险；总体里程碑进度计划；总体里程碑进度计划；总体预算；总体预算；项目审批要求；项目审批要求；委派的项目经理及其职责和联系方式；委派的项目经理及其职责和联系方式；项目干系人，尤其是发起人或其他批准项目章程的人员的
36、姓名和职责以项目干系人，尤其是发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职责以及他们的签名，有时包括他们对项目的承诺。及他们的签名，有时包括他们对项目的承诺。总的来说，项目章程就是起到导向图作用，它确立项目；授权总的来说，项目章程就是起到导向图作用，它确立项目；授权项目经理为完成项目活动而在项目活动中应用组织性资源的权项目经理为完成项目活动而在项目活动中应用组织性资源的权力；总体描述项目目标。力；总体描述项目目标。项目章程特点115项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。的一种文件。应该由高层管理者而不是项目经理或项目
37、团队来编制。应该由高层管理者而不是项目经理或项目团队来编制。应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需要而定，应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需要而定，公司管理层通过发布项目章程等方式，授权项目经理负责公司管理层通过发布项目章程等方式，授权项目经理负责项目的实施，同时对项目的实施寄予了一定的期望。项目的实施，同时对项目的实施寄予了一定的期望。在项目开展时，项目章程应该充分地公开，让组织内部人知道。在项目开展时，项目章程应该充分地公开，让组织内部人知道。每个项目都应该有个章程，有时，合同起到项目章程的作用。每个项目都应该有个章程，有时，合同起到项目章程的作用。项目章程要很清晰
38、，简练，原则上不要超过项目章程要很清晰，简练，原则上不要超过3页。页。项目章程一定是达成共识的，而且目标是可实现的。项目章程一定是达成共识的，而且目标是可实现的。有时在组织中，因结构简单、或人员较少、或是组织初建等原有时在组织中，因结构简单、或人员较少、或是组织初建等原因，不会有很正式的文件和仪式。因，不会有很正式的文件和仪式。1.2识别项目干系人116 一般每个项目都会涉及很多的项目干系一般每个项目都会涉及很多的项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响，会根据自己的生的不同程度利害影响，会根据自己的利益来进行支持或抵制项目活动，从而利益
39、来进行支持或抵制项目活动，从而对项目成功产生影响。项目经理上任后对项目成功产生影响。项目经理上任后不要急于做项目规划，首先要识别项目不要急于做项目规划，首先要识别项目干系人并对他们的影响力进行排序，这干系人并对他们的影响力进行排序，这样才有可能将项目做成功。样才有可能将项目做成功。1.2识别项目干系人117 干系人分析对项目的成功至关重要，一干系人分析对项目的成功至关重要，一般通过三个步骤进行干系人的分析，首般通过三个步骤进行干系人的分析，首先是识别可能的干系人，然后进行他们先是识别可能的干系人，然后进行他们的影响力分析，最后管理干系人期望。的影响力分析，最后管理干系人期望。识别干系人118
40、找出项目包含的以上几类干系人后，要完善找出项目包含的以上几类干系人后，要完善干系人信息干系人信息。一般干系人信息包括：关键项一般干系人信息包括：关键项目干系人姓名、关键项目干系人单位、干系目干系人姓名、关键项目干系人单位、干系人在项目中的角色、每个干系人特有的情况、人在项目中的角色、每个干系人特有的情况、他们在项目上的兴趣和干系人相互关系。他们在项目上的兴趣和干系人相互关系。119所涉及的基础设施和支持小组 人力资源组人力资源组 设施管理组设施管理组 行政组行政组 硬件设施组硬件设施组 财务财务 公司质量组公司质量组 高层经理高层经理120基础设施组的运作项目小组项目小组1项目小组项目小组n基
41、础设施组基础设施组（比如人力资源）（比如人力资源）以优化方式整合计划以优化方式整合计划以满足整个组织的需要以满足整个组织的需要整合和整合和优化优化本项目对基础本项目对基础设施组的需要设施组的需要本项目对基础本项目对基础设施组的需要设施组的需要干系人影响力大小分析121 识别并理解干系人对项目的影响识别并理解干系人对项目的影响力是至关重要的。力是至关重要的。把识别出来的干系人按照影响力把识别出来的干系人按照影响力大小以及对项目支持度大小进行大小以及对项目支持度大小进行排序、分类，以便制定管理策略。排序、分类，以便制定管理策略。干系人分析的第三步是评估关键干系人分析的第三步是评估关键干系人作用，管
42、理干系人的期望。干系人作用，管理干系人的期望。评估关键干系人对不同情况可能评估关键干系人对不同情况可能做出的反应，以便策划如何对他做出的反应，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。减轻他们的潜在负面影响。用权利用权利-利益方格矩阵来分析利益方格矩阵来分析项目干系人。项目干系人。从从上上图看出，项目的图看出，项目的7个干系个干系人中，务必要使人中，务必要使A满意，满意，其次重点管理其次重点管理B和和C干系人，干系人，对于对于D和和E干系人则随时沟干系人则随时沟通，而通，而G和和F则是排在最后则是排在最后的干系人。的干系人。干系人分析输出1
43、22 干系人分析的两种输出：干系人等级册和干系人管理策干系人分析的两种输出：干系人等级册和干系人管理策略略。干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括基本信息，例如姓名、在组织中的职位、地点、在包括基本信息，例如姓名、在组织中的职位、地点、在项目中的角色、联系方式；评估信息，如主要需求、主项目中的角色、联系方式；评估信息，如主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关；干系人分类情况，比如内部密切相关；干系人分类情况，比如内部/外部，支持者外部，支持者/中中立者
44、立者/反对者等。反对者等。干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响。它包括对项高干系人的支持，降低干系人的负面影响。它包括对项目有显著影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目目有显著影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。1.3 项目启动会议123 项目启动会议（项目启动会议（Kick-Off meeting）是为）是为了使项目内部和项目外部人员了解项目了使项目内部和项目外部人员了解项目目标，以及明确项目有关问题而开的一目标
45、，以及明确项目有关问题而开的一个会议。个会议。项目启动会议召开成功与否对整个项目项目启动会议召开成功与否对整个项目的影响非常大。根据项目启动会议的性的影响非常大。根据项目启动会议的性质，可分为外部和内部两种类型的项目质，可分为外部和内部两种类型的项目启动会。启动会。外部项目启动会124 项目外部启动会一般是先于内部启动会的。项目外部启动会一般是先于内部启动会的。一般签订合同后，就需要召开一个项目外部一般签订合同后，就需要召开一个项目外部启动会。启动会。目的：目的：让项目让项目乙方乙方、甲甲方、监理方等项目主方、监理方等项目主要干系方对该项目的整体情况有一个清晰的要干系方对该项目的整体情况有一个
46、清晰的认识和了解，认识和了解，且明确各自且明确各自职责和义务职责和义务，就项就项目建设的相关事宜达成共识目建设的相关事宜达成共识并并给予承诺。给予承诺。内容：内容：“项目总体规划项目总体规划”、“项目各主要项目各主要干系方的责任和义务干系方的责任和义务”和和“项目建设过程中项目建设过程中项目建设方、用户方所需要给予的支持和配项目建设方、用户方所需要给予的支持和配合合”是会上需要重点介绍的内容。是会上需要重点介绍的内容。内部项目启动会125 项目内部启动会议指在项目乙方内部召开的会议。项目内部启动会议指在项目乙方内部召开的会议。内部项目启动会议是给团队鼓舞士气、建立以完成内部项目启动会议是给团队
47、鼓舞士气、建立以完成任务为共同目标的最佳时机。任务为共同目标的最佳时机。参会人员：参会人员：团队成员、乙方相关领导等团队成员、乙方相关领导等。内容：内容：项目总体情况项目总体情况、项目团队成员及其分工项目团队成员及其分工、制制定项目计划定项目计划、确定取得成功的关键要素确定取得成功的关键要素、解释沟通解释沟通计划计划等。等。内部项目启动会是整个项目的第一次会议，旨在使内部项目启动会是整个项目的第一次会议，旨在使全体成员了解项目情况并达成一致目标，并不需要全体成员了解项目情况并达成一致目标，并不需要对每个条目进行详细讨论，所以具体细节问题不能对每个条目进行详细讨论，所以具体细节问题不能在此详细展
48、开讨论。项目经理要控制会议进度。内在此详细展开讨论。项目经理要控制会议进度。内部启动会议可以是正式的，也可以是非正式的，比部启动会议可以是正式的，也可以是非正式的，比如把饭桌会议。如把饭桌会议。2.项目范围管理 在项目的环境中，范围这一术语指产品范围和在项目的环境中，范围这一术语指产品范围和项目范围，产品范围是指产品、服务或成果所项目范围，产品范围是指产品、服务或成果所具有的特性和功能；项目范围是指为交付具有具有的特性和功能；项目范围是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。成的工作。项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目范围
49、管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内，并和项目干系人达成哪些不应包括在项目内，并和项目干系人达成共识，以此为以后和项目干系人进行协调和周共识，以此为以后和项目干系人进行协调和周旋的依据。旋的依据。126项目范围管理 项目范围管理的项目范围管理的5个主要过程为：个主要过程为：1 收集需求收集需求2 定义范围。定义范围。3 创建工作分解结构创建工作分解结构4 核实范围核实范围5 控制范围控制范围1272.1收集需求 收集
50、需求是为实现项目目标而定义并记录干系人收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人需求的过程旨在定义和管理客户期望。需求的过程旨在定义和管理客户期望。收集需求的方法一般有下面八种。收集需求的方法一般有下面八种。访谈访谈 焦点小组会议焦点小组会议 引导式研讨会引导式研讨会 群体创新技术群体创新技术 群体决策技术群体决策技术 问卷调查问卷调查 观察观察 原型法原型法128收集需求 收集需求的产出：收集需求的产出：需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与项目相需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。关的业务需求。需求管理计划：描述在整个项目生命周期内如何分析、需求管理计划：描述在整
