1、18 8D D培训课程培训课程讲师：讲师：xxxETBEST CONSULTING CORPORATION2课程目录课程目录l有关术语、定义介绍；l8D执行基本步骤；lCASE-STUDY 1；lCASE-STUDY 2；l分组练习、发表。3SECTION I有关术语、定义介绍4术语和术语和定义定义lconformitylfulfillment of a requirement.满足要求。lnonconformitylnon-fulfillment of a requirement.未满足要求。5术语和术语和定义定义lReworklAction on a nonconformity produ
2、ct to make it conform to the requirements.为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施。lRegradelAlteration of the grade of nonconformity product in order to make it conform to requirements differing from the initial ones.为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其等级的改变。6术语和术语和定义定义lRepairlAction on a nonconformity product to make it acceptable fo
3、r the intended use.为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施。lScraplAction on a nonconformity product to preclude its originally intended use.为排除不合格产品原有的预期用途而对其所采取的措施。7术语和术语和定义定义lConcessionlPermission to use or release a product that does not conform to specified requirements.对使用或放行不合格产品的许可。lNote:a concession is gener
4、ally limited to delivery of a product that has nonconformity characteristics within specified limits for an agreed time or quantity of that product.让步通常仅限于在商定时间或数量内，对含有不合格特性产品的交付。8术语和术语和定义定义lcorrectionlaction to eliminate a detected nonconformity 为消除已发现不合格所采取的措施。lNOTE 1 A correction can be made in c
5、onjunction with a corrective action(3.6.5).lNOTE 2 A correction can be,for example,rework(3.6.7)or regrade(3.6.8).9术语和术语和定义定义lcorrective actionlaction to eliminate the cause of a detected nonconformity(3.6.2)or other undesirable situation.为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。lNOTE 1 There can be more than on
6、e cause for a nonconformity.lNOTE 2 Corrective action is taken to prevent recurrence whereas preventive action(3.6.4)is taken to prevent occurrence.lNOTE 3 There is a distinction between correction(3.6.6)and corrective action.10术语和术语和定义定义lpreventive actionlaction to eliminate the cause of a potentia
7、l nonconformity(3.6.2)or other undesirable potential situation为消除潜在不合格或其他不期望的潜在情况的原因所采取的措施。lNOTE 1 There can be more than one cause for a potential nonconformity.lNOTE 2 Preventive action is taken to prevent occurrence whereas corrective action(3.6.5)is taken to prevent recurrence11What is Root Caus
8、el解决了root cause那么不良或失效模式就可以不发生。l有些失效模式可能有好几个root cause，那么解决了一个root cause，至少可以减少失效模式发生的概率。l所以root cause就是只要解决它就可以解决失效模式。l使用方法：Why,Why,Why,Why,Why12Search Root Cause-Case 1l有一台汽车故障不能行走l为什么汽车不能行走l因为引擎故障l为什么引擎故障l因为火星塞不点火l为什么火星塞不点火l因为火星塞潮湿沾水l为什么火星塞潮湿沾水l因为引擎盖的密封圈漏水，以致水进入l所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿
9、，汽车又要不动了，但如果把密封圈也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。13Search Root Cause-Case 2l地面上有油渍l为什么地面上有油渍l因为A机器漏油l为什么A机器漏油l因为橡胶密封不好l为什么橡胶密封不好l因为密封橡胶质量不好l所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。lDeming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。14解决根本性问题解决根本性问题l丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到
10、膜盒上的一根毛细管发生了泄漏:l为什么会泄漏？l焊接密封不好。l为什么焊接的密封不好？l在毛细管内有沉积物。l为什么在毛细管内有沉积物？l清洗管子时没有清洗掉。15解决根本性问题解决根本性问题l为什么清洗不掉？l使用的洗涤剂效果不好。l为什么洗涤剂效果不好？l洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。l跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因。164 4阶段改正行动矩阵图阶段改正行动矩阵图明确根本原
11、因并确定潜在的节约费用问题分析时间趋势/数据执行改正行动并确定实际的成本节约费用改正行动排列图可找到的原因17汽车工业的解决问题手法汽车工业的解决问题手法l目前在大部份的汽车工业、电子工业，很多厂商都认同8D手法，因为其解决问题的逻辑是比较正确的。l所以本课程在有关针对厂内的一些不合格的事项，而且影响比较重要，可以采用8D手法。l在QS 9000的4.14.1.1和ISO/TS16949的8.5.2.1，也有提到此项的要求。188 8D D方法方法l8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值
12、时有关问题的解决。19何谓何谓8 8D Dl此方式是团队运作导向以以事事实为基础实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。l此方式宜由公司各部各部门门人人员员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。l此方式可适用于任何任何问题问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。20了解客户需求产品设计过程开发进料检验过程控制成品检验客户沟通不合格分析CTQDOEFTADFMEA可靠度配置PROCESS FLOWPFMEADOE抽样检验计量计数过程认可MSASPCPPAP过程SPC计量计数抽样检验计量计数满意度调查8DQC7NQC7产品审核过程审核体系审核21面对问题不可以各自为政、自我
13、本位主义，否则将无法有效解决问题。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。8D 精神精神22何谓何谓8 8D Dl此方式须通过“8D 报告”。l此方式可以为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。应用SPC提升制程能力8D方法23何谓何谓8 8D Dl所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异及复杂程度而异,不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过应有书面记录.24何时采用何时采用8 8D Dl并不是要求每一件发生的问题都必须采
14、取8D方法。l而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。l针对客户要求回复的客诉抱怨。25SECTION II8D执行步骤26了解问题1、成立小组2.清楚描述问题3.执行和确认临时措施识别可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识别可能的解决方案5、确定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小组271 1、成立小组、成立小组l邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。282 2、清楚描述问题清楚描述问题l将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人（WH
15、O）,事（WHAT）,时（WHEN）,地（WHERE）,为何（WHY）,如何（HOW）,多少（HOW MANY）。5W2H29何何谓谓 5 5W2HW2HlWho:Identify customers complaininglWhat:Identify the problem adequately and accuratelylWhen:Timing when did the problem startlWhere:Location where is it occurringlWhy:Identify known explanationslHow:In what mode or situati
16、on did the problem occur?lHow many:Magnitude quantify problem30何谓何谓5 5W2HW2Hl何人：识别哪一个客户在抱怨l何事：充分、精确地识别问题l何时：从什幺时候问题开始发生l何地：什幺地方发生问题l为何：识别已知的解释l如何：在什幺模式或状态下发生这问题l多少：量化问题的程度313 3、执执行行和验证和验证临时措施临时措施l根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。l验证所采取临时措施的效果。32运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施在每一个过程点停止缺失
17、并将其退回原处确认临时措施采取后是否完全有效选择事先验证执行确认产品以及让客户不满意已不存在执行后的确认33全檢344 4、确定并验证、确定并验证根本原因根本原因l对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。35评审所有的过程，考虑所有的变异来源应用特性要因图来了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因根据资料显示确定根本原因收集适当的资料信息列出所有可能的原因采用适当的统计方法对资料进行分析36头脑风暴法头脑风暴法l又叫脑力激荡法，是一种会议形式，在短时间内
18、产生众多主意的团队合作方法。它是20世纪30年代初由美国一家广告公司的老板所发明。此方法适用于一切需分析问题、解决问题的场合，尤其适用于问题特尤其适用于问题特别辣手，并需花费许多时间和精力的场合。别辣手，并需花费许多时间和精力的场合。37头脑风暴法头脑风暴法l头脑风暴法的指导原则l记录所有人的想法，即使某个想法荒唐离奇；（头脑风暴里没有坏主意！）l要求人人发言，鼓励大胆联想，想法越多越好；（最重要的目标是数量而不是质量！）l规定时间。（如果没有期限，税收永远收不回来！）385 5、决定及验证纠正措施、决定及验证纠正措施l针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有
19、其它选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。39针对根本原因群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施生产前小批试验纠正措施选择最佳方案必要时，考虑选择方案所涉及的风险确定可行有效的纠正措施406 6、执行永久对策执行永久对策l执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。l当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。41针对选定的纠正措施建立纠正措施执行计划审核改版的设计FMEA审核改版的过程FMEA修正衡量指针以及对
20、现行的质量控制模式进行工程变更识别设计或生产过程中的主要、安全、关键特性开发或修正控制计划以及过程记录以监控制造过程利用三十天的数据(如SPC或推移图)来进行确认经过推移图和初次的测量来停止临时措施42避免避免再度再度发发生生l此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题类似问题再度发生。举一反三！举一反三！43通知所有相关人员针对避免再发生进行各项必须的变更标准化新的执行方式44恭贺小组成员恭贺小组成员l恭贺小组的每一成员：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定.45对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通恭贺小组成员恭贺
21、小组成员46l上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤的顺序可因个别问题而异.l例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。注意事项47SECTION IIISECTION IIICASE-STUDY 1480.0.问题的提出问题的提出l99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。l造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。491.1.成立小组成立小组l按问题涉及范围确定小组成员：l责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课l责属人员
22、：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽502.2.问题描述问题描述l何时：1999年11月4日；l何人：浙江精密机械厂；l何地：浙江精密机械厂包装车间；l何事：包装ALT-5检测器时，使用20MHT机用膜一拉就断；l如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN，预拉后倍数为3。l为什幺：机用膜卷端口破损；l多少：20卷中目前发现6卷有问题。513.3.执行和确认临时措施执行和确认临时措施l品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期99/11/05)l对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽
23、完成日期99/11/05)l对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。并确认全检后情况。(许丽 完成日期99/11/05)l出货前进行全数检验，直至永久措施有效。524.4.识别并验证根本原因识别并验证根本原因4.1 识别可能原因（因果图）4.2 选择最有可能的原因（矩阵表）4.3 确定根本原因（柏拉图）534.1 4.1 因果分析因果分析速度设定太快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定54端 面 受 伤操 作 粗 心工 艺 不 熟 悉储 存 空 间 小拉 伸 强 度 不 稳 定速 度 太 快包 装 方 式 不
24、合 理产 品 堆 放 过 高库 房 湿 度 大PersonnelMachinesMaterialsMethodsMeasurementsEnvironment端 面 受 伤 因 果 分 析554.24.2确定选择最有可能的原因确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.1752.17B。包装方式不合理417.3917.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度设定太快14.3486.93F。贮存架间隙小14.3491.27G。拉伸强度不稳定14.3495.61H。对操作工艺不熟14.34
25、100总计23100抽100卷进行试验，不良情况统计表564.24.2确定选择最有可能的原因确定选择最有可能的原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破损数卷52.1769.5686.9357A。产 品 堆 放 高 度 过 高B。包 装 方 式 不 合 理C。操 作 粗 心D。库 房 湿 度 大E。速 度 设 定 太 快F。贮 存 架 间 隙 小G。拉 伸 强 度 不 稳 定Others12 4 2 1 1 1 1 152.217.4 8.7 4.3 4.3 4.3 4.3 4.3 52.2 69.6 78.3 82.6 87.0 91.3 95.7100.0010200
26、20406080100DefectCountPercentCum%PercentCountPareto Chart for 项 目584.3 4.3 确定根本原因确定根本原因l通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。595.5.决定及验证纠正措施决定及验证纠正措施l5.1提出可能的纠正措施l5.2验证（小批量）纠正措施l5.3确定可行的纠正措施605.1 5.1 提出可能的纠正措施提出可能的纠正措施l1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。l2.改变包装方式，产品用托盘装运。l3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少
27、碰撞 冲力。615.25.2验证纠正措施验证纠正措施(小批量验证小批量验证)小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证.措施投入成本端口破损数(卷)改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.合理利用空间0改变包装方法,产品用托盘运装每卷多投入10元托盘费用1包装箱内增垫泡沫每卷多投入1元泡沫费用0625.3 确定可行的纠正措施确定可行的纠正措施l通过小批量验证,小组一致决定采用以下纠正措施:1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。636.6.执行永久纠正措施执行永久纠正措施l6.1执行永久纠
28、正措施l修改20MHT机用膜搬运、包装、贮存作业规范。l指定库管人员依照新的20MHT机用膜搬运、包装、贮存作业规范执行。l6.2观察30天的执行情况，验证永久措施是有效的。（见后页）l6.3出货前全数检验的措施取消。64观察1999年12月份端面受伤情形657.7.避免再发生避免再发生l为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行全面标准化与宣贯:l文件标准化：追加修改15MHT搬运、包装、贮存作业规范、25MHT搬运、包装、贮存作业规范。l对库管课所有员工进行新标准的培训宣贯.668.8.恭贺小组恭贺小组1.成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-11
29、月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.2.领导承认工作成绩3.鼓励与表扬67SECTION IVCASE STUDY 268实实例例演练演练l项目：普陀乐购扩建工程l问题：l同种问题在一周内同一班（甲班）发现两次：l9/26一支SC4J1中3块(15)号板方向装反；l9/29楼梯LTF2中(1)与(1a),(4)与(4a)方向装反。69步骤步骤1 1：成立小组：成立小组l成立小组：从问题的表达中可以考虑的是哪些人员呢？70步骤步骤2 2：清楚描述问题：清楚描述问题l把问题描述清楚l对象是：普陀乐购l是谁组装错误l什么项目组装错误l在那
30、里组装错误(工作的地点)l组装多少数量错误l为什幺组装错误71步骤步骤3 3：决定及验证临时措施：决定及验证临时措施l怎么样才不会让不良品流出去，如何对客户的不满意进行处理l对该小组所生产的产品再重新验证确认。l已发出去的产品如何处理l对顾客的抱怨进行全选、修理、返工、理赔。72步骤步骤4 4：确认并验证根本原因：确认并验证根本原因l可利用5个为什么作战法，识别根本原因，并验证根本原因。l为什么3块(15)号板方向装反l因为拼装手粗心所致(此部份分析的原因不足)l为什么拼装手粗心所致l因为l为什么l为什么73第一层次展开第二层次展开第三层次展开74步骤步骤5 5：决定：决定并并验证验证纠正措施
31、纠正措施l根本原因的对策有那些呢？l思考为什么会流出去？如何让它不流出去。l思考为什么会发生？如何让它减少发生或者不发生。l通过小批量试验，确定哪一个对策是真正有效的，哪一个对策的成本、副作用、效果是最佳的，应多方思考。75步骤步骤6 6：执行永久措施：执行永久措施l决定纠正措施的执行人、执行方案、执行期间、数据的收集。l进行相关的工艺、工程、检验方式等变更，并修改相应的控制计划。l确认永久措施有效执行后，可以停止临时措施。76步骤步骤7 7：防止再发生：防止再发生l对所有相关人员说明永久的纠正措施，以及其各项做法以及注意事项。l标准化各项所需要的文件，例如程序文件、图面、作业标准书、控制计划、作业记录等等内容。77步骤步骤8 8：恭贺小组：恭贺小组l了解以及认同那些的小组成员对本项工作的付出。l整理出各项的工作成果。l予以适当的鼓励。78实做练习实做练习l请找出最近公司的一些待解决的事项来应用8D方法进行解决。l分小组讨论，详细列出每一个步骤。l分组发表。
