1、 第一章 人力资源管理导论知识点名称内容1.人力资源包括（自然性人力资源）与（资本性人力资源）。2.（人力资源）是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力的人的总和。3.（人口资源）是指一定范围内的所有人员的总和。强调的是数量观念。4.（人才资源）是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。5.（人力资本）是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。人力资源及相关概念6.（生成过程的时代性）人一生下来就遇到既定的生产力和生产关系的影响和制约，当时的社会发展水平从整体押题（自考押题V13919557）上影响、制约着这批人力资源的素质水
2、平。7.（开发对象的能动性）人类不同于自然界其他生物之处在于具有目的性、主观能动性和社会意识性。8.（使用过程的时效性）人力资源储而不用，会荒废、退化。人力资源的特征9.（开发过程的持续性）只有不断的开发学习，才能跟上科学技术迅速发展的时代步伐。10.（闲置过程的消耗性）闲置时，为了维持生命的存在也仍然要吃粮、喝水和需要生活必需品。11.西奥多舒尔茨美国芝加哥大学的教授，早年从事（美国）农业经济研究。因发表（人力资本投资）演讲而被尊称为（“人力资本之父”）12.经济人假设认为，人的行为是在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得经济报酬。“经济人”假设的基本观点，是由美国管理学家（麦格雷
3、戈）提出的，麦格雷戈把“经济人”假设称为（X理论）。人力资源的相关理论13.“社会人”假设是由人际关系学说倡导者（梅奥）根据霍桑试验首先提出来的。14.“自动人”也叫“自我实现人”。是美国著名心理学家（马斯洛）提出来的。麦格雷戈把“自动人”假设称为（Y理论）。15.“复杂人”是20世纪60年代末70年代初由（薛恩）提出，美国学者约翰莫尔斯和洛希把“复杂人”假设称为（超Y理论）。16.所谓（人力资源管理）是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。人力资源管理的概念17.人力
4、资源管理的概念包括两个部分：宏观人力资源管理和微观人力资源管理。（1）（宏观人力资源管理）指的是在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。（2）（微观人力资源管理）指的是特定组织的人力资源管理 。18.初级阶段：（传统的经验管理）。第一次产业革命促进了企业人事管理的诞生。人力资源管 19.科学管理阶段：（以工作为中心）。第二次产业革命推动经验管理走向科学管理。（“科学管理之理和传统人 父”泰勒）事管理的联 20.人力资源管理阶段：（人与工作相互适应）。第三次科技革命促进了现代人力资源管理的诞生和发系展。1986年美国管理学家彼得德鲁克发表了传统人事部门，再见！一文。21.战略
5、人力资源管理阶段：（人力资源管理提升到企业战略的高度）。20世纪90年代以后，人力资源管理成为整个企业管理的核心。人力资源管 22.（1）管理的（观念）不同：传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源。1/12 理和传统人 （2）管理的（模式）不同：传统人事管理多为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”。事管理的区 （3）管理的（重心）不同：传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重心，注重人与事互别相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来。（4）管理的（地位）不同：传统人事管理处于执行层，而人力资源管理处于决策层。（5）管理的（方法）不同：传统人事管理把人假设为
6、“经济人”，而人力资源管理把人假设为“社会人”和“自我实现人”。（6）管理部门的（性质）不同：传统人事管理部门一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利润部门。23.人力资源管理从功能上看，具有四种不同的模式，每一种模式又都反映出时代的特点。（1）产业模式：这一模式主要（关注劳工关系的协调）。包括工作规则的建立、职业发展、以资历为人力资源管 基础的报酬体系等。理的模式（2）投资模式：这一模式主要（关注公平就业机会）。人力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源的培训为重点，具体措施包括给员工更多的自主权和丰富工作内容等。（3）参与模式：这一模式主要（关注团队合作）。（4）高
7、灵活性模式：这一模式主要关注如何理解和把握不断（变化的趋势）。24.（1）根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略可分为：（诱引战略、投资战略、参与战略）。（2）根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略可分为：（家长式、发展式、任务式、转型式人力资源战略）。人力资源战略的类型（3）舒勒将人力资源战略分成：（积累型战略、效用型战略、协调型战略）。25.（1）（组织战略），又称公司战略或企业战略。可划分为成长战略、稳定战略、收缩战略。（2）（经营战略），又称为竞争战略。主要回答如何竞争的问题。可划分为低成本战略、差别化战略、集中化战略。组织的战略层次划分（3）（职能战略）。主要回答我们凭什么来进行竞争的问
8、题。第二章 员工激励知识点名称内容激励的类型 26.物质激励与精神激励，正激励与负激励，内激励与外激励。外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。奖金属于（外酬）27.五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升。（1）生理的需要：指人类生存最基本的需要，如食物、水、住房、医药等。这是动力最强大的需要。（2）安全的需要：它是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。需要层次理论（3）社交的需要：包括一是友爱的需要；二是归属的需要。（4）尊重的需要：包括自我尊重和受人尊重两方面；（5）自我实现的需要：这是最高一级的需要，是指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。28.（1）“满意”的对立
9、面是（“没有满意”），“不满意”的对立面则是（“没有不满意”）。（2）双因素理论认为有两种性质不同的因素存在：一类是激励因素，即能够让员工感到满意的因素；一类是保健因素，即会使员工感到不满意的因素。双因素理论ERG理论 29.阿尔德弗把需要层级降低到三个层次，字母ERG分别代表三个层次：生存需要、关系需要和成长2/12 需要。三个层次：生存需要：相当于马斯洛理论中的生理的需要和安全的需要。关系需要：相当于马斯洛理论中的社交的需要和一部分尊重的需要。成长需要：相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要。公平理论30.公平理论又称为（社会比较理论），是由（亚当斯）提出来的一种激励理论。31.包
10、括：正强化法、负强化法、自然消退。正强化：又称积极强化。（如奖金、休假、晋级、认可、表扬等）负强化：又称消极强化。行为所引起的不愉快的后果。例如批评、行政处分、经济处罚等。自然消退：又称衰减。它是指对原先可接受的某种行为强化的撤销。强化理论精神激励32.精神激励的方法有：成长激励，关怀激励，形象激励，荣誉激励，晋升激励，目标激励，命运共同体激励。第三章 工作分析知识点名称内容33.工作要素：工作中不能再继续分解的最小活动单位。34.工作任务：由一个或更多工作要素组成，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。35.工作职责：由各项相关联的任务构成，可以是一项任务，也可以是多项任务组成。36.职位
11、：某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。37.职务：一组重要责任相似或相同的职位。工作分析中的基本概念38.职权：职位依法被赋予的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。39.职系：职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也并不相同，但工作性质却相似的所有职位集合。40.应用观察法需要注意的一个现象，即“霍桑效应”。运用观察法时要遵循的原则：稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则和沟通原则。41.访谈法也称面谈法，主要由工作分析专家与被分析工作的员工就该项工作进行面对面的交流，从而获得相关信息的方法。42.问卷法是由工作分析人员根据工作内容拟订一套切实可行、完整、科学
12、、内容丰富的调查问卷，然工作分析的 后由员工填写，也可由员工口头回答问题，再由工作分析人员填写的一种收集信息的方法。方法43.功能性职务分析法（FJA）的基础是DPT理论，其中D指的是资料方面的信息；P指“人”方面的信息；T指事物方面的信息。44.工作日志法就是要求从事工作的员工每天记工作日记或日志，即让工作者每天按时间顺序将自己所进行的工作任务、工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的一种方法。工作参与法是由工作人员亲自参加工作活动、体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。工作参与法只适合于比较简单的工作职务分析。从获得工作分析资料的质量方面而言，工作参与法的效果比其它几种方法（
13、观察分析法、访谈法、问卷法、功能性职务分析法、工作日志法）要好。工作设计的 45.工作设计是指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作含义关系的设计。工作设计的 46.（1）基于任务的工作设计：好处：岗位的工作目标和职责简单明了。（2）基于能力的工作设计：好处：岗位的工作目标和职责边界比较模糊。形式3/12 （3）基于团队的工作设计：是一种更加市场化、客户化的设计形式。47.（1）工作专业化：是一种传统的工作设计方法。把工作分解为许多很小的单一化、标准化、专业化的操作内容和程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。这种工作设计方法在流水线生产上应用最广泛
14、。专业化只强调工作任务的完成。（2）工作扩大化：与工作专业化相对应。工作扩大化的方法就是在横向上扩展一项工作。优点是减少工作设计的 任务间的等待时间，提高组织的灵活性等。方法（3）工作丰富化：步骤：确定自然的工作单元合并任务。建立和客户之间的联系。下达权责。开发反馈渠道。工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化。（4）工作轮换：指在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。（5）工作特征再设汁：是指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。（6）工作设计综合模型：环境因素包括
15、：社会环境、经济环境与技术环境、政治环境、地理环境等。第四章 人力资源规划知识点名称人力资源规划的目标内容48.配合组织发展的需要；规划人力发展；促使人力资源的合理运用；用人成本合理化人力资源规 49.按照人力资源规划的时间长短，可以划分为短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源划的分类规划三类。相应的规划时间一般为：短期人力资源规划时间是：1年或者1年以内，长期人力资源规划时间是：5年或者5年以上，中期人力资源规划时间是：1年以上5年以内人力资源规划的原则50.人力资源效益、人才效益、全员劳动生产率、人均利润等指标应构成企业人力资源规划目标的核心。51.定性方法（1）管理评价法：管理
16、评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。（2）德尔菲法（又称为专家判断法）：德尔菲法是有关专家对组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法，使用该方法的目的是通过综合专家各自的意见预测某一方面的发展。52.定量方法人力资源需求预测方法（1）趋势分析法。这是根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。（2）比例分析法。这是通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比例来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。（3）回归分析法。这是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法，即利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的函数关系，并用数学模型表示出来，
17、借此模型反映出的影响因素（自变量）的变化可推测组织未来人力资源需求（因变量）的变化。（4）计算机模拟法53.人力资源外包的优点和风险供不应求的调整方法优点：缓解企业资源和技术短缺问题；有利于企业集中开展核心任务；集中优势管理资源，解决专业人员短缺问题，改善了组织内的沟通；减少人力资源部门的固定成本。风险：来自外包服务方面的风险；来自员工和文化差异等方面的风险。4/12 54.人力资源战略规划发展：人力资源战 （1）萌芽阶段-资本主义发展的早期阶段略规划概述 （2）生阶段-19世纪末期（3）发展阶段-20世纪，60年代开始（4）成熟阶段-20世纪80年代性。55.（1）战略管理理论：关于企业战略
18、比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型。（2）组织理论：明兹伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分，即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。（3）组织的共同特点：组织有自己的目标；组织是由个人和群体组成的；组织通过专业分工和协调合作来实现目标。人力资源战略规划的理论基础第五章 招聘管理知识点名称内容56.招募人员的选择：是招募成败的关键。57.招募地点的选择：最能产生效果的劳动力市场。58.招募时间的选择：招募日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期招募日期：招募工作开始时间。培训周期是指新招员工上岗前的培训时间长短；招聘周期是指从开
19、始报名、确定候选人名单、初试、复试直到最后录用的全部时间长短。59.招募渠道的选择（1）内部晋升：优点：成本较低；晋升者了解企业情况；有利于提高员工士气。缺点：近亲繁殖；缺乏创新；供给有限实施招募计划（2）职位转换（3）自荐（4）员工引荐（5）广告招募（6）就业机构招募（7）专职猎头机构招募：“猎头公司”已成为招募高级管理人才的主要渠道。（8）校园招募（9）网络招募（10）特色招募：指组织通过举办一些具有特色的招募活动来吸引求职者，如电话热线、接待日、体验营、主题活动等。60.招募信息的发布：原则：面广、及时、层次、最佳原则。61.笔试：笔试是指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和
20、知识结构进行了解的一种方法。笔试中可进行团体测试，效率较高。人员选拔方法62.心理测验：对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理特征进行测度的标准化测量工具，应具有较高的信度、效度，应该有稳定的常模。心理测验具有五个特点：（1）心理测验是对行为的测量。这些行为是一组行为而不是单个行为。（2）心理测验是对一组行为样本的测量。即所测量的行为组是有代表性的一组行为。5/12 （3）心理测验的行为样组不一定是真实行为，而往往是概括了的模拟行为。（4）心理测验是一种标准化的测验。（5）心理测验是一种力求客观的测量。63.面试：宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法。（1）
21、优缺点：面试与笔试比较，优点是考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面的能力；缺点是随意性较强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差；对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。（2）类型：从面试所要达到的效果:初步面试和诊断面试。从参与面试过程的人员:个别面试、小组面试与集体面试。面试组织形式是否标准化、程序化:结构化、非结构化与半结构化面试。测评目的:压力面试与评估性面试。E.面试内容的侧重点:行为描述面试与能力面试。64.情景模拟：是现代人才测评中最具特色、最复杂的一项技术。第六章 人员素质测评知识点名称内容65.斯潘塞在麦克利兰研究的基础上提出素
22、质的冰山模型 。所谓冰山模型，就是将人员素质的不同表素质的冰山 现形式划分为表面的“冰山水上部分”和深藏的“冰山水下部分”。“冰山水上部分”包括基本知识、模型基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的外显部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。“冰山水下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动机，是内在的、难以测量内隐的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。66.（1）提出者：美国学者理查德博亚特兹。素质的洋葱模型（2）各核心要素由内至外：动机和个性、自我认知与社会角色、价值观、态度、知识、技能等。洋葱模型是把胜任素质由内到外概括为层层包
23、裹的结构。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。67.配置性测评：以实现人力资源的合理配置，达到人岗匹配为目的。68.选拔性测评：是根据职位的需要，以选拔优秀人才为目的的测评。69.开发性测评：以开发员工的素质为目的的测评。人员素质测 70.考核性测评：又称鉴定性测评，是以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素评的类型质测评，经常穿插在选拔性测评与配置性测评之中。特点：测评结果是对求职者素质结构与水平的鉴定；它侧重于求职者现有素质的价值与功用，比较注重素质的现有差异；具有概括性的特点；要求测评结果具有较高的信度与效度。71.诊断性测评：主要目的是了解素质现状或素
24、质开发问题。特点：测评内容精细、全面；测评过程寻根究底；测评结果不公开；测评具有较强的系统性。72.认知测验又可以按其具体测验对象，分为：成就测验:主要测评人的知识与技能。智力测验:主要测评认知活动中较为稳定的行为特征。能力倾向测验:是对人的认知潜在能力的测评。73.人格测验按其具体的对象可以分成：态度、兴趣与品德（包括性格）测验。 人格测验的主要形式有量表法、投射法、作业法。心理测验的分类评价中心74.文件筐测验：将被测者置于特定的职位或管理岗位上，让其在给定的时间内处理一组杂乱无章的文件、信件、信息等，并以书面或口头的形式给出这样处理的原因。6/12 75.无领导小组讨论：采用这种方式能够
25、考查出被测者的个性特征、表达能力、沟通能力、团队精神、人际交往能力、应变能力、分析综合能力等。 无领导小组讨论试题分为以下五种：开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题。76.管理游戏：是一种以完成某项或某些实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被试者实际的管理能力。77.模拟面谈：是角色扮演的一种形式，一般是由主试者的助手扮演某角色，与被测评者谈话。第七章 员工培训知识点名称内容78.成人学习理论：是在满足成人学习这一特定需要的理论基础上发展起来的。代表人物：马尔科姆诺尔斯。培训理论79.刺激-反应理论：代表人物是新行为主义心理学家斯金纳。80.社会学习理
26、论：又称模仿理论，创始人是美国社会心理学家班杜拉。班杜拉认为，人是通过观察模仿而学会新的行为的。81.分类培训层次在职员工培训第一层次为知识更新；第二层次为能力培养；第三层次为思维变革；第四层次为观念变化；第五层次为心理调整，心理调整又称“第五深度的培训”拟订培训计 82.培训的内容和目标（培训什么）；培训对象（培训谁）；培训时间和期限（何时培训）；培训场所（在哪里培训）；师资（谁来培训）；培训方法、课程和教材（怎样培训）。培训成果转 83.从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面：划化第一个层面：依样画瓢式的运用。第二个层面：举一反三。第三个层面：融会贯通。第四个层面：自我管理。84.柯克帕
27、特里克模型：将培训效果分为4个层次，被称为柯氏四级评估法。85.（1）反应层（一级评估）。评估工作主要是了解受训者对培训项目结构、培训师、培训内容等培训效果评 看法和态度。学员对培训活动的感受是其评估重点。估（2）学习层（二级评估）：该层次的评估主要是用于了解受训者通过培训学到了什么，反映受训者对培训内容的掌握程度。（3）行为层（三级评估）：受训者培训后在实际工作中行为变化。（4）结果层（四级评估）：培训是否改变了组织绩效。86.培训者通过口头语言向受训者传授知识、描绘情境、叙述事实、解释概念、论证原理和阐明规律的教学方法。是教师使用最早的、应用最广的教学方法。讲授法案例法87.把实际工作中真
28、实的情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互研讨的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种培训方法。88.提供一组模拟情景，让受训员工来担任各个角色并出场演出，真正体验到所扮演角色的感受及行为，理解不同角色所担负的任务与困难，从而改变自己原先的态度与行为。多用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。角色扮演法头脑风暴法 89.又称智力激励法，是通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由地交换想法或点子，以此激发与会者的创意及灵感，以产生更多有创意的方法。提出者：美国奥斯本。原则：7/12 禁止批评和评论、以量求质、异想天开、鼓励综合。视听法 90
29、.又称多媒体教学法，是指以幻灯、电影、录像、录音等多媒体视听教学设备为主要手段培训的方法。91.有两个或更多的参与者在游戏规则的约束下，相互竞争达到预期目标的培训方法。种类：主要有团队建设类、沟通技巧类、领导力与管理技能类等。原则：制订游戏规则，游戏需要有结果。游戏法优点：营造轻松的氛围，获得充分的释放，让受训者在游戏过程中学习，在学习的过程中思考，不同的培训目的，选择不同的游戏。缺点：游戏开发时间较长，培训占用的时间也较多，若培训师讲解能力不够，则会使游戏失去培训的意义碎片化学习 92.是利用比较零散的时间进行学习，是指学习者在自然情境中根据自我学习需求，随时、随地，利用法 多样化学习媒体,
30、获取零碎知识的学习方式。第八章 绩效管理知识点名称内容绩效计划的内容93.绩效计划的内容：绩效目标的制定，绩效考核周期94.方式：正式沟通：事先计划和安排好的沟通，包括：定期的书面报告、一对一正式面谈、定期的会议沟通。非正式沟通：是未经计划的沟通，形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。绩效沟通95.也叫绩效评价，指企业在既定的战略目标下，运用特定的指标和标准，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的主体：上级、同级、下级和个人。绩效考核96.（1）晕轮效应：是指人们对他人的认知判断首先主要是
31、根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。（2）近因效应：指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目 的现象。这种现象是由于近因效应的作用。（3）趋中效应：是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据的过 高或过低考评时的一种错误。绩效考核中 （4）首因效应：也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。常见的误区 （5）从众效应：指当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。（6）拟己效应：又称像我效应，即“以己度人”现象，主管将自己与员工相比较，与自己相似的员工在
32、绩效考核中不由自主地打出高分；与自己共同点少的员工，在考核中则给分较低。（7）个性效应：不同的主管一般有不同的个性，由于主管个性的不同，在绩效考核中可能对被考核者的要求也会不一样。例如：主管宽厚和严苛。（8）情感效应：又叫情绪效应，是指一个人的情绪状态可以影响到对某一个人今后的评价。 尤其是在第一印象形成过程中，主体的情绪状态更具有十分重要的作用。8/12 第九章 薪酬管理知识点名称内容97.（1）基本薪酬是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、工作环境、责任大小及劳动强度、员工的资历、学历等因素为基准，根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的固定数额的报酬。
33、（2）绩效薪酬也称成就薪酬，是指为了鼓励员工提高工作效率和工作质量，对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分而支付的一种奖励性报酬。狭义的薪酬 （3）激励薪酬分为短期激励薪酬和长期激励薪酬。短期激励薪酬指对一定期限内员工提高工作效率构成和质量的超额劳动部分或劳动绩效突出部分发放的奖金，长期薪酬指对员工多年为企业的工作贡献的肯定和回报，如给高层管理人员和核心枝术人员的股票期权、员工持股计划等形式都属于长期薪酬。（4）福利薪酬也称间接薪酬，是指企业为了保障员工的基本生活而对员工提供经济上的帮助、生活上的便利以补充员工基本的、经常的、共同的或特殊的生活需要采取的福利措施,在非正常情况下工作所支付额外
34、劳动消耗的生活费用，以及对员工身心健康所给予的生活补偿。福利分为法定福利和企业提供的各种自愿福利：法定福利主要包括社会保险、法定假日及劳动安全等。企业自愿福利如廉价住房、交通津贴、子女教育补贴等。98.经济性薪酬（外在薪酬）：直接经济薪酬基本工资、绩效工资、激励工资、职位消费、股票期权，间接经济薪酬生活福利、员工培训、带薪休假、保障计划、住房资助全面薪酬99.非经济性薪酬（内在薪酬）：成果型升职晋升、提高社会地位、工作成就感、自我价值实现，过程型便利工作条件、舒适工作环境、工作挑战、参与公司决策薪酬水平的 100.（1）薪酬平均率：薪酬平均率=实际平均薪酬薪酬区间中间值衡量（2）增薪幅度：增薪
35、幅度=本年度平均薪酬水平上年度平均薪酬水平（3）平均增薪率：平均增薪率=本年增薪幅度上一年平均薪酬水平101.（1）薪酬的等级数量（2）薪酬趋势线（最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线）；（3）同一薪酬等级内部的薪酬变动范围：薪酬结构的 薪酬区间=最高值-最低值构成要素薪酬变动比率（指同一薪酬等级内部的最髙值与最低值之差同最低值之间的比率。）=（最高值-最低值）/最低值薪酬区间比较比率薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-薪酬区间最低值）/薪酬区间（4）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。102.（1）公平性原则。公平性是薪酬设计的基础原则。包括内在公平和外在公平。（2）竞争性原则。考虑两个方面
36、的因素： 一是要视该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件薪酬设计原 而定；二是劳动力市场的供求状况。则（3）激励性原则。外在公平是和薪酬的竞争原则相对应的，内在公平则是和激励原则相对应的。（4）经济性原则。与竞争原则和激励原则是相对立和矛盾的竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。（5）合法性原则。合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合9/12 法。（6）战略性原则。在薪酬设计过程中，一方面要时刻关注企业的战略要求；另一方面要把实现企业战赂转化为对员工的期望和要求。103.（1）确定薪酬原
37、则和策略：薪酬策略是纲领性文件。（2）工作分析：是确定薪酬的基础。（3）工作评价的方法：是实现内在公平的关键一步。排序法：把企业的所有岗位两两进行比较，根椐其对企业的相对价值大小或重要性的高低排出顺序或等级，参照岗位的重要性确定工资额。套级法：这种方法首先制定一套等级标准，然后将待评价的岗位与评价标准相比较，从而确定这一岗位的相对价值或重要性。因素比较法：是一种量化的工作评价方法。因素比较法的一个突出优点是可以根据各薪酬因素的评价结果计算出具体薪酬金额，更加精确地反映出岗位之间的相对价值关系。评分法：是应用最为普遍的一种方法。薪酬设计的基本流程（4）薪酬调查：通过正当途径、获取企业外部组织或个
38、人相关薪酬信息的过程。（5）工资结构设计（6）工资分级及定薪（7）薪酬体系的实施和修正第十章 职业生涯管理知识点名称内容104.职业生涯是指员工个人职业的发展变化历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的纵向和横向的变化。主要内容：职业生涯的含义（1）职业生涯是个体概念，是指个体的行为经历，而非群体或组织的行为经历；（2）职业生涯是职业的概念，实质是指一个人一生中的职业经历或历程；（3）职业生涯是时间概念，亦指职业生涯期；（4）职业生涯是发展和动态的概念，指的是个人的具体职业内容和职业的发展变化历程。105.（1）教练：发现问题，倾听确定需求、详细界定这些需求（2）评估者：给出反馈、明确公司标
39、准、确定工作职责、确定公司需求（3）顾问：提供选择、协助设置目标、提出建议直线经理角色（4）推荐人：与职业生涯管理资源联系、追踪职业生涯管理规划执行情况106.金斯伯格（美国）的职业生涯发展阶段理论：他将职业生涯的发展划分为三个阶段。（1）幻想期（处于11岁之前的儿童时期）（2）尝试期（1117岁）：:这是由少年儿童向青年过渡的时期（3）现实期（17岁以后的青年年龄段）：即将步人社会劳动，能够客观地把自己的职业愿望或需求，表现出的最大特点是客观性、现实性、讲求实际。职业生涯发展阶段理论107.舒伯（美国）的职业生涯发展阶段理论：根据个体不同生命周期的特点和不同职业阶段的任务、目标，将职业生涯发
40、展划分为五个阶段。（1）成长期（出生至14岁）：特征是人开始考虑自己的将来，逐渐具备一定的生活控制能力。（2）探索期（15岁至24岁）：这个阶段是职业认同阶段，个人在这一时期里有初步的职业选择范围。10/12 （3）建立期（25岁至44岁）：任务主要是在不断的挑战中稳定工作，并学会在家庭和事业之间合理地均衡。（4）维持期（45岁至65岁）：这个阶段发生的变化主要是职位、工作和单位的变化，而不是职业的变化。（5）衰退期（65岁以后）：重心逐步由工作向家庭和休闲转移，主要任务是安排退休和开始退休生活，精神上寻求新的满足点。108.（1）帕森斯的职业-人员匹配理论：主要分为两种类型：条件匹配特长匹配
41、1909年，帕森斯在其所著的选择一个职业一书中，明确阐明职业选择的三个要素和条件：应该清楚地了解自己的态度、能力兴趣、和其他特征；应清楚地了解职业选择成功的条件，所需的知识，在不同职业工作岗位上所占的优势等；上述两个条件的平衡。职业选择理论（2）霍兰德人格类型-职业类型匹配理论：类型：现实型：这类型职业有各类操作工（木工、车工、钳工、电工等）、制图、农民、司机等。研究型：有科研工作者、技术发明者，从事生物、医学等研究的科学家、工程师。艺术型：作曲家、画家、演员、记者、诗人、服装设计师等。社会型：社会学家、导游、咨询人员、社会工作者等。企业型：厂长、经理、推销员、律师、政治家、调度员等。传统型：
42、财会人员、速记员、成本估算员、打字员、办公室职员、统计员、等。109.（1）职业锚，是施恩提出的，又称职业系留点，是指当个体做出职业选择时，他所坚持的职业取向或择业的中心。（2）类型：技术职能型职业锚：具有这种职业锚的人，强调实际技术或某项职能业务，重视个人专业技能的发展，喜欢面对富有挑战性的工作，也喜欢独立开展工作，希望不受资源的限制去开展人们认为正确的工作。管理型职业锚：具有这种职业锚的人，他们愿意从事全面的管理型工作，关心管理责任，而且责任越大越好。他们以提升、提职作为衡量职业成功的主要标准，具有较强的权利和升迁欲望。安全稳定型职业锚：具有这种职业锚的人，他们极为重视长期的职业稳定性和工
43、作保障性，倾向于选择那些有保障的工作，重在追求安全和稳定。职业锚理论独立自主型职业锚：具有这种职业锚的人，希望能够自己掌控时间，按照自己的意愿生活，追求的是能够施展个人职业能力的自由的工作环境。创造性职业锚：具有这种职业锚的人有着强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们进行自我拓展的核心，也是完成工作的强大驱动力，他们希望通过发明创造来驾驭自己的事业。（3）功能：识别功能 促进员工与组织相互接纳的功能 提升员工价值的功能110.（1）纵向的职业途径：员工在组织内逐步向上晋升的过程。（2）横向的职业途径：通过调动增加员工阅历，锻炼员工的综合能力并发挥员工的潜力，从而在职位未提升的情况下增加员工的满意
44、感。职业生涯发展途径及其规划（3）网状的职业途径：包括横向、纵向的一系列工作职务的综合发展，它较之传统的职业途径更能为员工提供在组织内的进步机会。（4）多阶梯发展的职业途径：为了解决受过技术培训且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理岗位的员工而开发的一种职业生涯发展方法。职业生涯早期的员工的111.（1）职业生涯早期员工的心理特征进取心强，职业竞争力不断增强，具有做出一番轰轰烈烈事业的心理准备，开始组建家庭，逐步学习调适家庭和工作的关系11/12 管理（2）加速员工组织化的有效方法，向新员工展示组织发展的前景和员工工作发展的前景，新员工的培训，给新员工配备职业顾问112.应对职业生涯中期危机的措施：职业生涯中期的员工的管理（1）保持积极进取的精神和乐观心态（2）选择新职业或进行职业角色选择决策转换（3）成为良师益友，担任言传身教责任（4）维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的平衡。12/12
