1、1第三讲 战略计划某公司有A、B、C、D 4个业务单位，有关资料如表64所示，试运用BCG法对这4个业务单位进行评价，分析该企业产品结构是否合理，并规划企业的战略发展方案。表64某公司业务相关资料 业务销售增长率()销售额(万元)同行业最大竞争对手销售额(万元)A18.01040B20.03010 c 6.06015D3.010502 美味食品集团是我国北方某省一家大型乳品生产加工企业，其奶制品在当地市场占有率高达80。该公司市场部人员经过市场调查后认为，我国奶制品市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天喝上一杯200毫升的牛奶，全国牛奶销量将达到9 000万吨，但现在的总产量还不到这个数
2、字的110。但同时竞争也日益激烈，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”、“蒙牛”、“完达山”、“维维等企业在这块市场上争夺得火热。2000年美味集团根据各种情况，做出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策，从长计议，首先要解决的是优质奶源的问题。为此公司到内蒙古呼伦贝尔盟地区与当地企业合作，建立了奶牛养殖基地并控股经营，很快进入了良性循环。2001年为扩大生产能力又兼并了另外一家规模略小的同类奶制品企业。2002年利用原有技术特点又开发出固体奶粉、豆奶、果奶、儿童食品等多种产品，并且全部使用“美味”这一品牌。公司最近新成立了销售公司，专门负责公司所有产品的市场开拓。问题：公司2000年以来实行的
3、新业务拓展战略有哪些类型?3机遇总是青睐那些高瞻远瞩、随机应变、以智取胜的人。两个青年一同开山，一个把石子卖给建筑商，一个把石块卖给花鸟商，因为他认为卖重量不如卖造型。三年后，他成为村上第一个盖瓦房的人。后来，不许开山，于是这儿成了果园。这儿的梨，汁浓肉脆，纯正无比。就在村上人为鸭梨带来的小康欢呼雀跃时，那青年卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的商不愁挑不到好梨，只愁买不到盛梨子的筐。五年后，他成为第一个在城里买房的人。再后来，一条铁路从这儿贯穿南北。小村对外开放，果农也开始谈论果品加工，在这时候，那个青年在他的地头砌了一垛三米高、百米长的墙。坐火车经过这儿的人在欣赏盛开的梨花时，会突然看
4、到四个大字：可口可乐。据说这是500里山川中唯一、广告。那垛墙的主人每年有了四万元额外收入。丰田公司亚洲区代表山田信一来华考察，听到这个故事，他被主人公罕见的商业脑震惊。当山田找到这个人时，这个人正在自己店门口与对门店主吵架，因为他店里1套西装标价800元的时候，同样的西装对门标价750元；他标价750元的时候，对门就标价700元。一个月下来，他仅卖出8套西装，而对门却批发出800套。山田信一非常失望。但当他弄清真相之后，立即决定以百万元年薪聘请他，因为门的那个店也是他的。4 在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如一句英国谚语：对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。王志纲
5、策划旋风 如果说战术是钉子，那么战略就是锤子，只有在两者的相互作用下，企业才能牢牢地钉在市场的版图上。5战略计划 市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。6 战略计划 战略计划包含了3个关键内容：把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。7营销计划 营销经理在战略计划过
6、程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动。通用电气战略计划经理8营销计划 营销计划制订分两个层次：战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。9执行控制计划公司计划部门计划业务计划产品计划组织执行衡量结果诊断结果采取修正行动战略计划、执行和控制过程10本讲要求 高绩效业务的特点是什么？在公司和部门层面如何开展战略计
7、划工作？在业务单位层面如何开展计划工作？在产品层面如何开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？11一、高绩效业务的性质 阿瑟李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型：利益攸关者、过程、资源、组织。今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。在50年代，其答案被设想成提高生产效率。在60和70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。12利益攸关者过程资源组织建立满足关键的利益攸关者的战略改进关键的业务过程相匹配资源和组织高绩效业务模型131、利益攸关者 股东的利益；其他利益攸关的人员顾
8、客、员工、供应商、分销商。公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利益攸关者提供高于最低线的满意。142、过程 一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标。高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。153、资源 为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。可以自己拥有，也可以租赁或出借。非核心资源 核心资源和能力164、组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。公司文化改变常常是成功地执行新战
9、略的关键。公司文化“体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。公司文化人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。17CASE 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司的副总裁马克默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有一
10、家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。18CASE IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公司的首任执行官乔吉利米，他是在IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次层化非常严格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世作出的。”19CASE IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负责与
11、微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公司的首任执行官乔吉利米，他是在IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次层化非常严格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世作出的。”20二、公司和部门战略计划 公司总部有责任推行整个计划工作过程：公司最高管理层着手做的4个计划活动：确实公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作21企业总体战略计划建立战略建立战略业务单位业务单位资源分配资源分配新业务发新业务发展计划展计划确定企业确定企
12、业任务任务（使命）221、确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成：历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力23CASE 美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”24使命
13、说明书 好的使命说明书有3个明显特点：集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围25竞争范围 行业范围 产品与应用范围 能力范围 市场细分范围 垂直范围 地理范围 26产品是短暂的，而需求是无限的，满足和创造需求是企业营销的宗旨。因此，立足需求特别是创造新需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。确定企业的业务范围时，要从“产品导向”转向“市场导向”。272、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过
14、程。公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。28公司产品市场导向定义密苏里太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 29 业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可
15、以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。30战略业务单位（SBU）一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。有自己竞争者。有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。313、为每个战略业务单位安排资源 投资组合模式：波士顿咨询公司（BCG）模式；通用电气公司（E）模式。32222018161412108642065413278明星金牛狗类问题市场成长率
16、市场相对份额波士顿模型33波士顿模型 公司可以采取4个不同的目标：发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。34作图35第3章通用电气公司的所因素投资组合矩阵的分析因素变 数权 数
17、评分值加权值市场吸引力市场大小年市场成长率历史利润率 竞争强度 技术要求通货膨胀能源要求环境影响社会、政治、法律等0.200.200.150.150.150.150.050.05必需可以接受454243230.81.00.60.30.60.150.10.1513.7业务能力市场占有率市场占有率增长产品质量品牌信誉分销网络促销效果生产能力生产效率单位成本原材料供应研究与开发管理人员0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.0514245433235340.40.30.40.50.20.150.150.10.450.250.30.23.4GE法较B
18、CG法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性；而GE法包括了BCG法的优点，而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。36业务实力业务实力 强中弱 市市场场吸吸引引力力大保持优势 以最快的可行速度发展集中努力保持力量巩固投资向市场领先者挑战有选择地加强实力加强薄弱环节有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃 中选择发展重点投资最有吸引力的市场加强竞争力提高生产能力增强赢利能力选择和维持维持现有投资水平，在赢利能力强、风险相对低的单位集中投资有限发展和缩减寻找风险小的
19、发展方法，否则尽量减少投资，合理经营 小巩固与调整保持现有收入集中力量于有吸引力的单位保存力量保持现有收入在大部分赢利单位保持优势产品升级尽量减少投资放弃在赢利机会最小时售出降低固定成本，避免投资 GE法分类战略374、计划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。38 期望达到的销售量 预期销售量 战略计划缺口 密集性成长 一体化成长 多样化成长 销售量 10年年 5年年 时间 战略计划缺口 战略复杂性39产业链中的机会产业链中的机会现有环境中的机
20、会现有环境中的机会现有环境以外的机会现有环境以外的机会投资投资风险风险大大小小 密集成长一体化成长多样化成长40密集型成长市场渗透市场开发产品开发一体化成长后向一体化前向一体化水平一体化多样化成长同心多样化水平多样化复合（跨行业）多样化成长机会即新业务发展机会的主要类型41 市场渗透战略市场渗透战略。扩大产品使用者的数量；扩大产品使用者的使用频率；改进产品特性。市场开发战略市场开发战略。市场开发；在新市场寻找潜在的用户；增加新的销售渠道。产品开发战略产品开发战略。即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的战略。42市场开发市场开发多样化多样化产品开发产
21、品开发市场渗透市场渗透原有市场新市场原有产品新产品43 后向一体化。后向一体化。指生产企业与供应企业之间的联合；后向一体化的优缺点。前向一体化前向一体化。指生产企业与用户企业之间的联合；后向一体化的优缺点。水平一体化水平一体化。指与同行业竞争企业进行联合，目的是为了扩大生产规模、降低产品成本、巩固企业的市场地位提高企业的竞争优势、增强企业实力。44如若公司现行的营销系统缺乏成长或盈利的机会，而系统以外的机会较优时，可采取多样化的方式。同心多样化同心多样化 集中利用公司技术与现有产品相同的生产能力的系统中谋求开发新产品。水平多样化水平多样化 与现有产品具有相同顾客的横线方向求发展。复合多样化复合
22、多样化 为攫取巨大的环境机会，进入与过去的技术、生产能力和市场都不相干的领域。多脚餐桌比独脚餐桌稳当 -佚名45三、业务战略计划 业务单位任务制定计划执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析461、业务任务 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。电视演播室的灯光照明系统。公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。”它的任务井非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。47威胁分析电价可能提高，这会使购买和使用者的使用电价可能提高，这会使购买和使用者的使用成本
23、增高，导致市场需求可能减少；成本增高，导致市场需求可能减少；由于冰箱产品中使用的制冷剂氟里昂对空气由于冰箱产品中使用的制冷剂氟里昂对空气的污染，国家将对采用以这种化学物为制冷剂的污染，国家将对采用以这种化学物为制冷剂生产的冰箱产品的企业收取较高的环保费；生产的冰箱产品的企业收取较高的环保费；已有竞争对手开发出了新的制冷技术，该厂已有竞争对手开发出了新的制冷技术，该厂现在还不了解；现在还不了解；因为通货膨胀的影响，预期目标市场中消费因为通货膨胀的影响，预期目标市场中消费者家庭的收入将普遍减少，因此会降低市场对者家庭的收入将普遍减少，因此会降低市场对冰箱产品的需求量。冰箱产品的需求量。在这几种威胁
24、中，我们假定其中的在这几种威胁中，我们假定其中的、两项两项严重程度严重程度高，高，出现概率（出现概率（即出现的可能性即出现的可能性）也也高；高；、两项的两项的严重程度严重程度低，低，出现概率出现概率也低也低。这样，就可做如图。这样，就可做如图“威胁分析矩阵威胁分析矩阵”。高 低 严重程度 出现概率 1 2 4 3 高 低 威胁分析 1 2 3 4 第2章 市场营销战略48机会分析因市场疲软，行业内原有的许多小企业因市场疲软，行业内原有的许多小企业退出，让出一部分市场；退出，让出一部分市场；该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电技术，可以使自己的产品具有较大的市场技
25、术，可以使自己的产品具有较大的市场吸引力；吸引力；该厂原来产品的生产成本低于行业平均该厂原来产品的生产成本低于行业平均水平，因此还具有降低销售价格的空间；水平，因此还具有降低销售价格的空间；该厂可以利用一家愿意合资的国外企业该厂可以利用一家愿意合资的国外企业的新制冷技术。的新制冷技术。同样，也可以作出如右图同样，也可以作出如右图“机会分析矩阵机会分析矩阵”高 低 吸引力 成功概率 1 2 4 3 高 低 机会分析 1 2 3 4 第2章 市场营销战略49威胁机会分析将威胁机会的分析合并后，可得到威胁机会的组合矩阵。这是环境分析中比较重要的一种分析方法。低 高 机 会 威 胁 冒险 理想 困难
26、成熟 大 小 威胁机会分析 潜在利润 理想业务是机会多、很少有严重威胁的业务。风险业务是机会与风险都多的业务。成熟业务是机会与威胁都少的业务。困难业务是机会少、威胁多的业务。50 识别环境中的机会是一回事，拥有在机会中成功的竞争能力是另一回事。可通过个“公司绩效的优势/劣势分析检查表”定期检查。优势优势/劣势分析劣势分析51检查项目检查项目绩效绩效重要性重要性特特强强稍稍强强中中等等稍稍弱弱特特弱弱高高中中低低营销能力营销能力 1.公司信誉 2.市场份额 3.顾客满意 4.顾客维系 5.产品质量 6.服务质量 7.定价效果 8.分销效果 9.促销效果 10.销售人员效果 11.创新效果 12.
27、地理覆盖区域 资金能力资金能力 13.资金成本或利用率 14.现金流量 15.资金稳定 52制造能力制造能力 16.设备 17.规模经济 18.生产能力 19.劳动力 20.按时交货的能力 21.技术和制造工艺 组织能力组织能力 22.有远见和能力的领导 23.具有奉献精神的员工 24.创业导向 25.弹性或适应能力 公司绩效的优势/劣势分析检查表53 目标可以转化为具体的计划、执行和控制。很少有企业追求一个目标。大多数是几个目标的组合。包括：利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉。等等。突出重点突出重点层次化层次化数量化数量化现实性现实性协调性协调性时间性时间性目标是一个体
28、系54实际上是讲竞争战略。全面成本领先全面成本领先 差别化差别化 集中化集中化 波特认为：战略是“创造出一个独一无二的且有价值的定位，其中包括一系列不同的行动”。具有战略优势的公司“采取与其竞争对手不同或相似的的行动但却以不同的方式去做”P99。55战略结构系统作风人员技能共同的价值观麦肯锡公司的7S构架只有战略和计划是不够的。公司执行时可能出错。战略只是管理公司所具备的7个要素之一。战略、结构和系统被认为是公司成功的“硬件”，作风、人员、技能和共同的价值观是“软件”。56第三节 市场营销管理市场营销管理一、一、营销管理的内涵营销管理的内涵营销管理是营销者计划和执行关于产品、服务和创意的观念、
29、定价、促销和分销，以创造出符合个人和组织目标的交换的一个过程过程。1、计划、组织、指挥、协调和控制管理过程2、以什么思维方法看待产品服务经营哲学3、营销工具4Ps4、完成交换的过程管理需求管理57二、市场营销管理的程序二、市场营销管理的程序这种观点认为企业生产产品，然后销售这个产品，营销发生在价值让渡过程的后半段。此观点认为企业所生产的产品就是顾客需要的产品。因此，在供应短缺时，后半段可有可无；如果产品供应过剩，库存加大，则加大后半段的力度。但是，经理人员常常困惑的是，销售力度越大，产品越难销售出去！市场营销管理过程是主要由营销职能部门承担的工作但应该体现有最高管理层制定的战略规划的目标，在战
30、略规划的指导下开展营销工作。1、价值传递的两种观点：58价值传递的两种观点：这种观点则是先确定顾客的需要，企业也不试图满足所有顾客需要，仅仅满足的是目标市场顾客需要（选择价值），然后准备为目标顾客（生产和制造）这个价值（提供价值），再组织市场销售（传播价值）。因此，整个企业的活动被分成战略营销和战术营销两个部分，其中战略部分定位顾客需要的价值（做正确的事），战术营销生产和传递顾客价值（正确的做事）。价值传递实际讲的就是目标市场和营销组合59分析分析市场机会市场机会开发开发营销战略营销战略计划计划营销方案营销方案管理管理营销努力营销努力为了履行职责，营销经理（包括公司、部门、业务或产品层次）应通
31、过所谓的营销程序来完成自己的工作。在这些层次中，产品经理将为每个产品、产品线和品牌编制营销计划。营销经理必须在营销费用、营销组合和营销资源的分配上作出基本的决策。60（一）分析市场机会（一）分析市场机会 市场机会是未被满足或未被充分满足的市场群。（二）选择目标市场（二）选择目标市场 目标市场是一个公司拟投其所好、为其服务的颇为相似的顾客群。（三）进行市场定位（三）进行市场定位 （四）制定营销战略（四）制定营销战略 （五）策划营销方案（五）策划营销方案61对营销费用预算、营销资源分配和营销组合等作出的整体组合决策。1 1营销费用预算：预算营销费用预算：预算营销费用率、营销费用总额和营销费用的支出
32、项目与分配。2 2营销资源分配：营销资源分配：对人力、广告投入等各项营销努力在不同产品、顾客、地区、部门之间的分配。3 3设计营销组合。设计营销组合。（六）管理市场营销活动（六）管理市场营销活动 1 1组织市场营销活动：组织市场营销活动：促销活动、合同管理、营销结算、营销服务 2 2执行营销计划：执行营销计划：按照营销计划的要求，组织实施营销计划。3 3营销计划控制营销计划控制 62第2章 市场营销战略3、营销组合(Marketing Mix)促销促销 Promotion Place 渠道渠道营销组合营销组合marketing Mix目标市场 Target Market产品产品 Product
33、价格价格 Price营销组合是非常重要的营销学概念：企业为在目标市场实现预期的市场营销目标所使用的一整套营企业为在目标市场实现预期的市场营销目标所使用的一整套营销工具。销工具。63第2章 市场营销战略营销组合(Marketing Mix)产品产品种类质量设计性能品牌包装规格服务保证退货价格目录价格折扣折让付款期限信用条件地点渠道覆盖范围商品分类位置存货运输促销销售促进广告人员推销公共关系直接营销工欲善其事，工欲善其事，必先利其器，必先利其器，营销需要协调营销需要协调使用好这套工具使用好这套工具64营销组合(Marketing Mix)、它是由若干变量的集合，而这些变量应如何集合，是由企业自己确
34、定的，即是企业可以控制的；、这些变量组合的意义在于，企业面临的外部市场环境是企业所不能控制的，因此企业要适应外部环境的变化，必须利用可控制的营销变量来调整企业的经营活动方式；、企业在选择营销售组合使产品进入新的组合时，有多个变量可以选择，这些变量一经选定，就构成企业在某一市场内特定的经营方式。这也是实现差异化的基础。市场营销组合这一概念的提出，主要包括三个思想：654、4Ps与4Cs的关系美国营销学家罗伯特美国营销学家罗伯特劳特恩提出了劳特恩提出了4Cs，国内，国内有些人将此说成是新的营销方式，这是一个有些人将此说成是新的营销方式，这是一个极大的误解！因为极大的误解！因为4Ps是企业的营销工具
35、，而是企业的营销工具，而4Cs是顾客让渡价值，是顾客让渡价值，4Cs是由是由4Ps来传送和实现的。来传送和实现的。产品产品Product顾客需要和欲望Customers Need&Want价格价格Price顾客成本Cost to the Customer地点地点Place方便性Conveniences to the Customer促销促销Promotion沟通Communications for the Customer从生产者的角度从顾客的角度66Business Plan产品和业务计划书的编制是企业营销经理人员重要的工作，营销计划一般是根据营销战略目标的要求拟订。Business Pla
36、n在企业进行融资努力（上市、金融贷款）、争取风险投资、或进行战略联盟等，都有重要作用。营销计划通常也被称为商业计划、业务计划或产品营销计划，编制营销计划是企业营销经理人员最重要的技能和职能！营销计划是如何编制的呢？67Business Plan营 销 计 划 的 主 要 内 容节 名 主 要 内 容 1执行概要和要领 提供所建议计划的简略概要 2当前营销状况 提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据。3机会和问题分析 概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须要处理的产品所面临的问题4目标 确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标 5营销战略 描述为实现计
37、划目标而采用的主要营销方法 6行动方案 回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需要多少成本？7预计的损益表概述计划所预期的财务收益情况8控制 说明将如何监控该计划。68Business Plan 简梅格迪是增你智公司模块化组合立体声系统，即称为阿兰格诺线的产品经理。每个系统内有一个AMFM的调谐器以及附带CD光盘、录音机放音装置和分体喇叭的放大器。增你智公司提供多种不同的样式，销售价在150400美元之间。增你智公司的主要目标是在模块化立体声系统市场增加它的市场份额和盈利率。作为产品经理，简梅洛迪负责制定一个改进阿兰格诺线业绩的营销计划。案例此案例来自Philip Kotler 营销管理9版
38、 69这是一个简缩的例子：1997年阿兰格诺营销计划打算在公司销售额和利润上比上一年大有增加。利润目标为180万美元。总销售额目标为1,800万美元，比上年增加9%。这个增长数经过改进定价、广告和分销努力，看来可以达到。营销预算要求的费用为229万美元，比上年提高14%。Business Plan1执行概要和要领计划文件的开头部分应该有一个关于本计划的主要目标和建议事项的简短摘要。70、市场状况 这部分要列出目标市场的数据。市场的规模和成长(以实物单位和或金额体现)，以过去几年的总销售量以及在市场和地区细分市场的销售量来表示。数据还能体现出顾客需求、认知和购买行为趋势。Business Pla
39、n2当前营销状况计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。数据来源与调查和情报分析。71、市场状况 这部分要列出目标市场的数据。市场的规模和成长(以实物单位和或金额体现)，以过去几年的总销售量以及在市场和地区细分市场的销售量来表示。数据还能体现出顾客需求、认知和购买行为趋势。Business Plan2当前营销状况计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。数据来源与调查和情报分析。模块化立体声市场估算为大约4亿美元的销售额或占全国立体声市场的20%。估算销售额在以后几年内是稳定的其主要的购买对象是中等收入的人，年龄在20至40岁之间，他们既想收听
40、高级的音乐，但又不准备购买昂贵的组合音响装置。他们想要购买由他们能够信任的厂商所生产的一个成套音响系统。他们需要既有良好的音响，又适宜于在私人房间或起居室内作主要装饰品的一个设备系统。72、产品状况 这里列出每一主要产品过去几年的销售额、价格、贡献毛利和净利润。Business Plan2当前营销状况计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。数据来源与调查和情报分析。73、产品状况 这里列出每一主要产品过去几年的销售额、价格、贡献毛利和净利润。Business Plan2当前营销状况计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。数据来源与调查和情报分
41、析。74、竞争状况 这里对主要的竞争者进行辨认，并逐项描述他们的规模、目标、市场份额、产品质量、营销战略和任何其他特征，从而恰如其分地了解他们的意图和行为。Business Plan2当前营销状况计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。数据来源与调查和情报分析。75、竞争状况 这里对主要的竞争者进行辨认，并逐项描述他们的规模、目标、市场份额、产品质量、营销战略和任何其他特征，从而恰如其分地了解他们的意图和行为。Business Plan2当前营销状况计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。数据来源与调查和情报分析。增你智公司在模块化立体声系统
42、市场上的主要竞争者有松下、索尼、梅格诺伏克斯、通用电气和电子送话器公司。每个竞争者都有一套特定的战略，并在市场上占有适当的地位。例如，松下提供包括全部各种价格的33种样式，它主要在百货商店和折扣商店里销售，广告开支非常高，等等。它力图通过产品扩散和价格折扣以统治整个市场(要对其他每位竞争者都准备类似的描述)。76、分销状况 这部分列出立体声音响在各个分销渠道上的销售数量。Business Plan2当前营销状况计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。数据来源与调查和情报分析。77、分销状况 这部分列出立体声音响在各个分销渠道上的销售数量。Business Plan2当
43、前营销状况计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。数据来源与调查和情报分析。模块化立体声装置的分销渠道是多种多样的：百货商店、收音机(电视机)商店、器具商店、折扣商店、家具商店、音乐商店、专业音响商店和邮寄订购。增你智公司的装置37%的销售通过器具商店，23%通过收音机(电视机商店，10%通过家具商店，3%通过百货商店，其余部分通过其他渠道出售。增你智在所有的渠道上有支配权，不幸的是，它的重要性正在下降，它在诸如折扣商店那样快速成长的渠道上是一个软弱的竞争者。增你智公司与其他竞争者一样，为它的经销商提供30%的毛利。78、宏观环境状况 这部分描述宏观环境的主要趋势人口
44、统计的、经济的、技术的、政治的法律的、社会的文化的它们都对这条产品线的前途有着某种联系。Business Plan2当前营销状况计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。数据来源于调查和情报分析。79、宏观环境状况 这部分描述宏观环境的主要趋势人口统计的、经济的、技术的、政治的法律的、社会的文化的它们都对这条产品线的前途有着某种联系。第2章 市场营销战略Business Plan2当前营销状况计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。数据来源与调查和情报分析。现在的美国，大约有50%的家庭拥有立体声装置。当市场接近饱和状况时，努力的方向必须是说服
45、消费者转而使用较高级的装置。经济预期仍处于不景气阶段，这意味着人们将推迟对消费耐用品的购买。日本人正在设计更为紧凑的音响系统和在研制一种新颖和更高级的音响系统。80增你智公司阿兰格诺产品线面临的主要机会有：Business Plan3机会和问题分析在这部分，需要辨认在计划期内就计划的产品而言，公司所面临的主要的机会威胁、优势劣势和问题。81增你智公司阿兰格诺产品线面临的主要机会有：Business Plan3机会和问题分析在这部分，需要辨认在计划期内就计划的产品而言，公司所面临的主要的机会威胁、优势劣势和问题。消费者对更为紧凑的模块化立体声系统表示了日益增长的兴趣，增你智公司应该考虑设计一种或
46、多种的紧凑样式。如果我们能提供额外的广告援助，两家主要的全国百货连锁商店将愿意经销阿兰格诺线的产品。如果我们能对高额销售量提供特殊折扣，一家主要的全国折扣连锁商店将愿意经销阿兰格诺线的产品。82增你智公司阿兰格诺产品线面临的主要威胁有：Business Plan3机会和问题分析在这部分，需要辨认在计划期内就计划的产品而言，公司所面临的主要的机会威胁、优势劣势和问题。83第2章 市场营销战略增你智公司阿兰格诺产品线面临的主要威胁有：Business Plan3机会和问题分析在这部分，需要辨认在计划期内就计划的产品而言，公司所面临的主要的机会威胁、优势劣势和问题。在大众化销售商和折扣商店里挑选模块
47、化立体声系统的消费者日益增加，而在那里我们却表现软弱。与日俱增的高层次消费者偏爱组件系统，但我们没有一条音响组件的产品线。我们的某些竞争对手已经引进较小型的、有高质量音响的喇叭，并且许多消费者似乎喜爱这种小喇叭。联邦政府可能会通过一个更严格的产品安全法，这会使我们的某些产品有必要重新设计。84增你智公司阿兰格诺产品线面临的主要优势有：Business Plan3机会和问题分析在这部分，需要辨认在计划期内就计划的产品而言，公司所面临的主要的机会威胁、优势劣势和问题。85增你智公司阿兰格诺产品线面临的主要优势有：第2章 市场营销战略Business Plan3机会和问题分析在这部分，需要辨认在计划
48、期内就计划的产品而言，公司所面临的主要的机会威胁、优势劣势和问题。增你智的名字具有优良的品牌知名度和给人以高质量的形象。推销阿兰格诺线的经销商在销售方面有丰富的知识和受过良好的训练。增你智公司有优秀的销售服务网络，而且消费者都知道，他们马上就会得到修理服务。86增你智公司阿兰格诺产品线面临的主要劣势有：Business Plan3机会和问题分析在这部分，需要辨认在计划期内就计划的产品而言，公司所面临的主要的机会威胁、优势劣势和问题。87第2章 市场营销战略增你智公司阿兰格诺产品线面临的主要劣势有：Business Plan3机会和问题分析在这部分，需要辨认在计划期内就计划的产品而言，公司所面临
49、的主要的机会威胁、优势劣势和问题。阿兰格诺的音质并不比竞争产品好，而音质对顾客选择哪一种品牌是有着重大影响的。增你智公司对广告和促销的预算只占销售收入的5%，而某些主要的竞争者在这方面的预算却等于这个水平的两倍。增你智公司阿兰格诺产品线的定位，不如梅格诺伏克斯公司(“质量”)和索尼公司(“创新”)明确。增你智公司需要一个独特的销售建议。目前的广告活动并没有显著的创造性或兴奋感。增你智的品牌在质量上没有提供直观可见的优势，但在价格上却高于其他公司的品牌。应该重新评价它的定价战略。88第2章 市场营销战略公司应用上述调查结果，以确定在计划中必 须 注 意 的 主 要 问题。增你智公司阿兰格诺产品线
50、面临的主要问题有：Business Plan3机会和问题分析在这部分，需要辨认在计划期内就计划的产品而言，公司所面临的主要的机会威胁、优势劣势和问题。89公司应用上述调查结果，以确定在计划中必 须 注 意 的 主 要 问题。增你智公司阿兰格诺产品线面临的主要问题有：第2章 市场营销战略Business Plan3机会和问题分析在这部分，需要辨认在计划期内就计划的产品而言，公司所面临的主要的机会威胁、优势劣势和问题。增你智还应该留在立体声装置的企业中吗?它能够进行有效的竞争吗?或者它是否应该对这条产品线采取收获或放弃战略?如果增你智公司采用留下来的战略，那么，它是否应该继续执行它现行的产品、分销
