1、1项目管理概论项目管理概论思维方式和基础知识思维方式和基础知识郑会颂郑会颂 教授教授南京邮电大学经济与管理学院南京邮电大学经济与管理学院2第一章第一章项目管理的项目管理的思维方式思维方式3第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理 一、项目管理的发展一、项目管理的发展 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领
2、域。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。4项目管理的好处 更好地控制财务、人力和物力资源 改进与客户的关系 缩短开发时间 更高的产品质量和可靠性 更大的边际利润空间 提高生产率 完善内部协调 更高的员工士气第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理5一、项目管理的最新发展一、项目管理的最新发展 80年代初期，项目管理就是指工程项目的管理。90年年代开始，项目管理包括对于工程项目和各种技术开发项目的管理。90年代后期，项目管理包括各种对于各种创新活动的管理。进入本世纪以后，所有一次性、创新性、独特性工作的管理都
3、属于项目管理的范畴。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理6 二、传统项目管理发展阶段二、传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各国相
4、继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理7 三、现代项目管理阶段三、现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理8 四、项目经理的能力四、项目经理的能力 三种基本能力：解读项目信息的能力 发
5、现和整合项目资源的能力 将项目构想变成项目成果的能力第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理9第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 一、项目的定义与概念一、项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为了实现一个独特的目的而进行的临行性的任务（其中：“临时”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“独特”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。10第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 对项目这一概念的理解对项目这一概念的理解 独特
6、的目的 临时性 需要使用来自不同领域的资源 要有发起人和客户 含有不确定性11 典型的项目包括：典型的项目包括：1新产品或新服务的开发项目 2技术改造与技术革新项目 3组织结构、组织模式的变革项目 4科学技术研究与开发项目 5信息系统的集成与开发项目 6建筑物、设施或民宅的建设项目 7大型体育比赛项目或文娱演出项目第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 12 二、进一步理解项目的特性：二、进一步理解项目的特性：1目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2独特性 独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概
7、念 13 3一次性 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。4制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 14 5其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 15 6分析与讨论 经验可怕，成功的经验更可怕，过去成功的经验最可怕。要做好非重复性的事情。要了解谁是真正的客户。方向和速度、创新和执行。第二节第二节 项目的基本概
8、念项目的基本概念 16第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 图图1-1 1-1 项目管理的三项约束项目管理的三项约束17 三、项目的分类三、项目的分类 1业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念
9、 18 3盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。4大项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 191项目是企业成长的动力第三节第三节 项目对企业的价值项目对企业的价值 企业进步项目项目日常工作日常工作日常工作项目202项目是企业使用外部资源的必要平台第三节第三节 项目对企业的价值项目对企业的价值 快增长速度慢过去 时间 未来 变化曲线学习曲线借助外部
10、资源是为了让他干项目而不是日常工作213项目是激励知识工作者的有效舞台第三节第三节 项目对企业的价值项目对企业的价值 1 成就感 责任感2 发展机遇 成就感3 工作乐趣 工作乐趣4 个人生活 受认可程度5 成为技术主管的机会 发展机遇6 技术领先 与下属关系7 同事间人际关系 同事间人际关系8 受认可程度 业务领先9 工资待遇 工资待遇10 责任感 操控能力排序排序 技术人员技术人员 管理人员管理人员224项目是企业形象的主要来源 知识型企业无法用产品广告提高形象 制造型企业的广告也只是提高知名度，而不是企业形象 不宣传能做什么，只宣传为谁做了什么第三节第三节 项目对企业的价值项目对企业的价值
11、 235知识型企业的经营逻辑第三节第三节 项目对企业的价值项目对企业的价值 赢得顾客/项目迅速形成生产能力成功完成项目积累知识建立市场信誉增加企业利润吸引人才稳定的客户群增加赢得新客户的成本降低246通过项目完成公司的发展战略第三节第三节 项目对企业的价值项目对企业的价值 形象、知识、效益形象、知识、效益第一步 打下坚实基础，按期完成每个相对简单的项目第二步 开发先进技术，接受高挑战性项目，建立行业项目知识，集中于大型项目第三步 发挥项目的杠杆作用，以项目技术知识和交付能力增加公司核心竞争力25 一、什么是项目管理一、什么是项目管理 在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现
12、或超过利益相关者的需要和期望。-利益相关者 -知识领域 -工具和技术第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念26 二、项目管理的基本特性二、项目管理的基本特性 1普遍性 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念27 3独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具
13、，是一种完全不同的管理活动。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念28 4集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的整体管理，对于项目、子项目的整体管理等等。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念29 5创新性 一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念30 三、项目与运营的区别三、项目与运营的区别 1工作性质与内容的不同 “运营”中存在着大量的常规性、不断重复
14、的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。2工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念31 3组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念32 4项目成为企业的一种生存方式 理解项目的固有特征（时间是临时的、资源是借来的、负责人是指定的、过程是不确定的）。理解项目的挑战性（一定具有创新性、
15、项目的管理水平是项目经理的管理水平而不是企业的管理水平、外行管理内行成为必然趋势）。第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念33第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系一、定义一、定义 所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。34 二、现代项目管理知识体系的构成二、现代项目管理知识体系的构成 按照PMI的体系可以划分为
16、如下九个主要的方面。1 项目整体管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。2项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系35 3项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。4项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系36 5项目质量管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的
17、管理理论、方法、工具。6项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系37 7 项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。8 项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系38 9 项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所
18、需的理论、方法、工具。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系39第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系图图1-2 1-2 项目管理框架项目管理框架40 项项 目目 管管 理理 4 4.项项 目目 范范 围围 管管 理理 4.1 启 动 4.2 范 围 计 划 编 制 4.3 范 围 定 义 4.4 范 围 核 定 4.5 范 围 变 更 控 制 5 5.项项 目目 时时 间间 管管 理理 5.1 活 动 定 义 5.2 活 动 排 序 5.3 历 时 估 算 5.4 进 度 计 划 编 制 5.5 进 度 计 划 控 制 6 6.项项 目目 成成 本本 管管 理
19、理 6.1 资 源 计 划 编 制 6.2 成 本 估 算 6.3 成 本 预 算 6.4 成 本 控 制 7 7.项项 目目 质质 量量 控控 制制 7.1 质 量 计 划 编 制 7.2 质 量 保 证 7.3 质 量 控 制 8 8.项项 目目 人人 力力 资资 源源 管管 理理 8.1 组 织 的 计 划 编 制 8.2 人 员 获 取 8.3 班 子 组 建 9 9.项项 目目 沟沟 通通 管管 理理 9.1 沟 通 计 划 编 制 9.2 信 息 发 布 9.3 绩 效 报 告 9.4 管 理 收 尾 1 1 0 0.项项 目目 风风 险险 管管 理理 10.1 风 险 识 别 1
20、0.2 风 险 量 化 10.3 定 性 风 险 分 析 10.4 定 量 风 险 分 析 10.5 风 险 应 对 计 划 编 制 10.6 风 险 监 控 1 1 1 1.项项 目目 采采 购购 管管 理理 11.1 采 购 计 划 编 制 11.2 询 价 计 划 编 制 11.3 询 价 11.4 供 方 选 择 11.5 合 同 管 理 11.6合 同 收 尾 3 3.项项 目目 整整 体体 管管 理理 3.1 项 目 计 划 制 订 3.2 项 目 计 划 实 施 3.3 整 体 变 更 控 制第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系41 三、现代项目管理知识与其他知
21、识之间的关系三、现代项目管理知识与其他知识之间的关系 总共包括三个方面的知识：1 现代项目管理所需的项目管理独特知识 2 一般管理方面的知识 包括：计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制等方面的内容。3 项目所属专业领域的知识 包括：专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识。第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系42图图1-3 现代项目管理知识与其他知识的关系现代项目管理知识与其他知识的关系 一般管理的 知识与方法 项目所属专业领域管理与技术知识和方法社会认可的项目管理知识与方法项目管理知识体系第五节第五节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系43第二章第二章 项目管理的
22、项目管理的环境和过程环境和过程45第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分一、一、项目管理的过程项目管理的过程 现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程 现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。46 二、一般项目工作阶段的划分二、一般项目工作阶段的划分 现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段：1项目的定义与决策阶段项目的定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步
23、开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分47结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求图1 项目定义与决策阶段工作流程图项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的初步可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）48 2项目的计划和设计阶段项目的计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计
24、划、质量计划、资源计划和整体计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。（附加图2）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分49项目整体计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的整体计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定图2 项目计划与设计阶段工作流程图项目计划与设计阶段工作流程图50 3项目的实施与控制阶段项目的实施与控制阶段 在这一阶段中，人们开始项目
25、的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。（附加图3）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分51图3 项目实施与控制阶段的工作流程图项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效52 4 项目的完工与交付阶段项目的完工与交付阶段 项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶
26、段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分53结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要的优劣问题整理工作图4 项目完
27、工与交付阶段的工作流程图项目完工与交付阶段的工作流程图54 一、项目管理过程一、项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。1起始过程起始过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。第二节第二节 项目管理过程项目管理过程55第二节第二节 项目管理过程项目管理过程启启 动动 过过 程程 5.1 启动到计划编制过程（图35）56第二节第二节 项目管理过程项目管理过程来 自 启动 阶 段（图 3 4）计计 划划 编编 制制 过过
28、程程核核 心心 过过 程程来 自 控制 阶 段（图 3 7）到 实 施阶 段（图 3 6）辅辅 助助 过过 程程（组组）时 间 6.1 活 动 定 义范 围 5.2 范 围 计 划 编 制范 围 5.3 范 围 定 义成 本 7.1 资 源 计 划 编 制时 间 6.2 活 动 排 序时 间 6.3 活 动 历 时 估 算成 本 7.2 成 本 估 算风 险 1 1.1 风 险 管 理 计 划 编 制时 间 6.4 进 度 计 划 开 发成 本 7.3 成 本 预 算整 体 4.1 项 目 计 划 制 订质 量 8.1 质 量 计 划 编 制人 力 资 源 9.1 组 织 的 计 划 编 制人
29、 力 资 源 9.2 人 员 获 取采 购 1 2.1 采 购 计 划 编 制采 购 1 2.2 询 价 计 划 编 制沟 通 1 0.1 沟 通 计 划 编 制风 险 1 1.2 风 险 识 别风 险 1 1.3 定 性 风 险 分 析风 险 1 1.4 定 量 风 险 分 析风 险 1 1.5 风 险 应 对 计 划 编 制57第二节第二节 项目管理过程项目管理过程实实 施施 过过 程程辅辅 助助 过过 程程（组组）到 计 划 编 制过 程（组）（图 3 5）到 收 尾 过程（组）（图 3 8）来 自 实 施过 程（组）（图 3 7）整整 体体 4 4.2 2 项项 目目 计计 划划 实实
30、 施施采采 购购沟沟 通通人人 力力 资资 源源质质 量量采采 购购采采 购购 8.2 质 量 保 证 9.3 班 子 开 发 10.2 信 息 发 送 12.5 合 同 管 理 12.4 资 源 选 择 12.3 询 价58第二节第二节 项目管理过程项目管理过程控控制制过过程程到计划编制过程（组）（图35）到收尾过程（组）（图38）来自计划编制过程(组)（图36）辅辅助助过过程程（组组）沟沟通通 1 10 0.3 3 绩绩效效报报告告整整体体 4 4.3 3 综综合合变变更更控控制制范范围围 5.5 范围变更控制范范围围 5.4 范围验证时时间间 6.5 进度计划控制风风险险 11.4 风险
31、应监督和控制质质量量 8.3 质量控制成成本本 7.4 成本控制到执行过程（组）（图36）59第二节第二节 项目管理过程项目管理过程来自控制过程（组）（图38）收收尾尾过过程程采采购购 1 12 2.6 6 合合同同收收尾尾沟沟通通 1 10 0.4 4 管管理理收收尾尾60 2计划编制过程计划编制过程 它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。3实施过程实施过程 它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。第二节第二节 项目管理过程项
32、目管理过程61 4 控制过程控制过程 它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。5 收尾过程收尾过程 它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。第二节第二节 项目管理过程项目管理过程62第二节第二节 项目管理过程项目管理过程起始过程各管理工作过程之间的相互联系各管理工作过程之间的相互联系收尾过程控制过程实施过程过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）起始过程计划过程实施过程控制过程63控制过程
33、计划过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示第二节第二节 项目管理过程项目管理过程64第二节第二节 项目管理过程项目管理过程（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程控制过程结束过程结束过程实施过程控制过程65 二、项目管理过程的应用二、项目管理过程的应用 1不同项目选用不同的管理过程 2不同项目的管理过程有不同的内容 3不同项目的管理过程会有不同的工作顺序 4有
34、些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件 5大型的项目的管理过程需要更加集成和深入 6小型项目或子项目的管理过程相对简单 7项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动第二节第二节 项目管理过程项目管理过程66第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期 一、项目生命周期的定义一、项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶
35、段放在一起就构成了一个项目的生命周期。67 二、项目生命周期的内容二、项目生命周期的内容 项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：1项目的时限项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2项目的阶段项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期68 3项目的任务项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4项目的成果项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶
36、段和项目各个阶段中主要活动的成果。第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期69 三、项目生命周期的说明和描述三、项目生命周期的说明和描述 既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。1 典型的项目生命周期描述典型的项目生命周期描述 项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期70资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图第三节第
37、三节 项目的生命周期项目的生命周期712美国国防部项目的生命周期描述美国国防部项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期72 美国防部的项目生命周期示意图美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段4第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期73 3通信工程建设项
38、目的生命周期描述通信工程建设项目的生命周期描述 通信工程建设项目的生命周期可以划分为四个阶段，下面给出了通信工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期74阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究项目建议书可行性研究初步设计项目批准计划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施设备发运土建工程安装工程调试交付使用最终调试完毕 竣工报告 验收、使用通信工程建设项目生命周期示意图通信工程建设项目生命周期示意图完成程度 100%第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期75第三节第三节
39、项目的生命周期项目的生命周期图图 2-2 2-2 项目生命周期的各个阶段项目生命周期的各个阶段76第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期图图2-3 2-3 软件开发的螺旋模型软件开发的螺旋模型77第三章第三章项目组织管理项目组织管理与项目经理与项目经理79第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1项目的业主项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策者。2项目的
40、客户项目的客户 使用项目成果的个人或组织。80 3项目经理项目经理 负责管理整个项目的个人。一个项目的领导得、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。4项目实施组织与项目团队项目实施组织与项目团队 完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体81 5项目团队项目团队 从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。6项目的其他相关利益主体项目的其他相关利益主体 项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区
41、、公共社团等。第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体82 二、项目相关利益主体之间的利益关系二、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体83 3项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益项目实施组织与项目其他相关利
42、益主体之间的利益关系关系 现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（Partnering Management）和其他的问题解决方案予以解决。第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体84第二节第二节 项目组织类型项目组织类型 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。85一、直线职能型组织一、直线职能型组织直线职能型组织直
43、线职能型组织雇 员雇 员雇 员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇 员雇 员雇 员雇 员雇员 P雇 员雇员 P雇员 P雇员 P第二节第二节 项目组织类型项目组织类型86 二、项目型组织二、项目型组织雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目型组织项目型组织第二节第二节 项目组织类型项目组织类型87三、矩阵型组织三、矩阵型组织均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经
44、理P第二节第二节 项目组织类型项目组织类型88 四、组合型组织四、组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目组合型组织组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P第二节第二节 项目组织类型项目组织类型89组织结构对项目的影响高层决策机制首脑1首脑2首脑3首脑4首脑5部门1部门2部门8部门3部门4部门5部门6部门7职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调90组织结构对项目的影响高层决策机制首脑1首脑2首脑3首脑
45、4首脑5部门1部门2部门8部门3部门4部门5部门6部门7职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调和领导91组织结构对项目的影响高层决策机制首脑1首脑2首脑3首脑4首脑5部门1部门2部门8部门3部门4部门5部门6部门7职员职员职员职员职员职员职员项目项目负责负责职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调92组织结构对项目的影响高层决策机制首脑1首脑2首脑3首脑4首脑5部门1部门2部门8部门3部门4部门5部门6部门7职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职
46、员职员项目经理项目经理项目负责93组织结构对项目的影响高层决策机制首脑1首脑2首脑3首脑4首脑5部门1部门2部门8部门3部门4部门5部门6部门7职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目负责项目领导小组项目领导小组项目协调94第三节第三节 项目团队项目团队 一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2项目团队的特性 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。95 项目团队是一种一次性临时组织。项目团队由项
47、目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。第三节第三节 项目团队项目团队96 二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：第三节第三节 项目团队项目团队项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段97 1形成阶段形成阶段
48、形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。第三节第三节 项目团队项目团队98 2震荡阶段震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是
49、：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。第三节第三节 项目团队项目团队99 3规范阶段规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。第三节第三节 项目团队项目团队100 4辉煌阶段辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶
50、段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。第三节第三节 项目团队项目团队101 三、团队精神与力队绩效三、团队精神与力队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效第三节第三节 项目团队项目团队102 四、团队精神的内涵四、团队
