1、项目管理过程项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。根据PMBOK，项目管理分为9个知识领域个知识领域，总共包含了39个项目个项目管理过程管理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管理过程组个项目管理过程组：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过程的类别：启动过程启动过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程导入：项目管理过程Chap.3 项目管理过程1.项目启动2.项目计划3.项目执行与控制4.项目收尾 每个
2、项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。项目管理过程项目管理过程输入输入输出输出工具和技术工具和技术项目管理过程项目管理过程项目管理过程组之间的联系项目管理过程组之间的联系启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程计划更新项目计划纠正措施变更请求项目管理过程组的联系和交互作用项目管理过程组的联系和交互作用一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示控制过程计划过程实施过程收尾过程启动过程活动过程阶段始点阶段终点时间控制过程 项目管理过
3、程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。项目管理过程组之间的联系项目管理过程组之间的联系项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入段的收尾为下一个阶段的启动提供输入。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受，设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程实施阶段实施阶段项目管理过程组之间的联系项目管理过
4、程组之间的联系 启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种需求或需要而启动的：市场需求市场需求、业务需要业务需要、客户需求客户需求、科技进步科技进步、法律要求法律要求和和社会需求社会需求。事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。1.1 项目启动的定义启动产品描述战略规划项目选择标准历史信息项目章程明确指定项目经理约束假设项目选择方法专家判断项目启动过程项目启动过程(1)项目产出物描述项目产出物描述项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。(2)组织的战略计划组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划
5、来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。(3)项目方案的选择标准项目方案的选择标准 重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。(4)相关的历史信息相关的历史信息1.2 启动过程的主要输入 (1)项目选择方法项目选择方法该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。(2)专家判断专家判断专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。1.3 启动过程的主要工具和技术 (1)项目章程 (2)项目经理的识别与指派 (3)项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括项目基本
6、的假设前提条件主要包括：项目环境的假定 项目可用资源和配备的假定 项目工期的初步估算 项目成本的初步估算 项目产出物的各种假定（质量）1.4 项目启动过程的主要输出什么是项目章程？什么是项目章程？正式确认项目存在的文件，它提供了项目目标与管理的方向。输出项目章程 项目名称和授权日期 项目经理的姓名和联络信息 项目简要的范围说明书 计划的项目管理方法总结 角色与职责矩阵图 签名部分 评述部分 项目范围规划项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。范
7、围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（SM,TM,CM,QM,PM）支持细节范围管理计划产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断1.5 范围规划过程产品分析产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。收益收益/成本分析成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。备选方案识别备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。1.5.1 项目范围规划过程的项目范围规划过程的主要工具和技术主要工具和技术项目练习：项目
8、启动 项目的发起和可行性分析（成本效益分析、SWOT分析）1.5.2 SWOT分析&STEEP因素分析SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 Strengths Weaknesses Opportunities ThreatsSTEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治Social,Technological,Economic,Ecological and Political.1.6 启动：项目背景启动：项目背景周年庆典周年庆典 某集团准备举行十周年庆典，邀请多家具有资质的策划公司进行方案投标。与平均价最接近者为方案中标。庆典 中标方有限理性多方博弈非合作1.6.1 多人博弈 可能存在破坏者：其
9、策略选择对自身的利益并没有影响，但却会对其他博弈方的利益产生很大的，有时甚至是决定性的影响1.6.2 经典博弈模型囚徒的困境（利益是什么？理性问题等。进化问题等）-5，-50，-8-8，0-1，-1坦 白不坦白坦 白不坦白两个罪犯的得益矩阵囚徒囚徒 2囚囚徒徒1基本模型囚徒1：坦白囚徒2：坦白纳什均衡 这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”，也叫非合作均衡。因为，每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。约翰纳什(John F.Nash)生于1928年6月13日，1994年诺贝尔经济学奖获得者 奥斯
10、卡最佳故事片美丽心灵男主角原型、传奇型的数学天才 双寡头削价竞争100，10020，105150，2070，70高 价低 价高 价低 价寡头寡头2寡寡头头1双寡头的得益矩阵政府组织协调的必要性和重要性寡头1：低价(70)寡头2：低价(70)1.6.3 投标过程投标过程工程信息工程信息是否参加是否参加购买标书购买标书准备投标准备投标文件文件编写项目编写项目管理规划管理规划大纲大纲是否投标是否投标答疑答疑产品要求产品要求评审评审投标投标是否中标是否中标资料存档资料存档结束结束转入施工阶段转入施工阶段YYYNNN投标申请书投标文件的编制(1)投标书(2)营业执照(3)投标一览表(4)投标分项报价表(
11、5)货物说明一览表(6)技术规格偏离表(7)商务条款偏离表(8)投标保证金(9)法人代表授权书(10)资格声明(11)银行资信证明(12)制造商资格声明(13)贸易公司资格声明(14)制造商出具的授权函(15)证书(16)售后服务说明(17)备品备件清单(18)随机备件、易损件、专用工具清单(19)选购件清单(20)培训计划(21)制造销售记录(22)各种注册证、许可证、认证(23)产品样本资料A 按照中华人民共和国招标投标法的规定，下列说法错误的是：A在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，只要文件密封完好，招标人可以接收该投标文件。B投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招
12、标。C投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。D中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。A.你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地医院的急诊室购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：a.工作说明b.合同范围说明c.项目章程d.合同2 项目计划 If you fail to plan,you plan to fail。做项目的做项目的“三边行动三边行动”边计划边计划 边实施边实施
13、 边修改边修改 造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我们的不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什下一步该干什么么?还没想好，还没想好，正在作新计划正在作新计划呢。呢。以终为
14、始“三边功能”：一边实施，一边计划，一边修改。“六拍运动”：一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。三拍：员工们大拍胸部，保证完成。四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初 早知道当初没有“以终为始”就产生了著名的六拍运动。First Thing First 2.1 计划前期 WBS（work breakdown structu
15、res）心中有数项目计划过程1、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统3、输出项目计划详细依据项目计划开发其他计划的输出（SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM）历史信息 组织政策 约束（SM）假设（SM）项目计划支持细节项目计划方法学项目利益相关者的技能和知识项目管理信息系统挣值管理(EVM)项目计划开发过程项目计划开发过程2.2 项目计划的开发过程讨论-问题？Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？Q2、计划和变化的关系是什么？Q1 首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联
16、系；其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效；最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因.Q2 计划赶不上变化 制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值,计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新 Q2 相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计划；但对于某些新兴的行业，例如IT 类，或软件类等，其
17、在项目初期不确定性因素很高，同时劳动生产率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定性假设，所以产生一个完备的计划几乎是不可能的。有关计划的过程 范围管理：范围计划编制，范围定义；时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划；成本管理：资源计划，成本估算，成本预算；质量管理：质量计划；人力资源管理：组织计划，人员获取；沟通管理：沟通计划；风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划；采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择；如何做项目计划如何落实项目任务 制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构（DBS）和工作分析结构（WB
18、S）。DBS是对所有需要交付的项目结果即项目需要生产的对象的简单分解。某些交付结果已经在最初的界定阶段得到了确定，而WBS则是对生产上述交付结果需要进行的所有任务的分解。2.2.1 WBS 项目任务细分项目/目标项目/目标C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段/组别阶段/组别任务任务细分任务细分任务Level 1Level 2Level 3Level 4ABCDWBS可以可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务比较系统地分析和表达项目中的每一项任务缩进列表缩进列表1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxx
19、xx1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层树形层次图表示的树形
20、层次图表示的WBS1.0 概念概念 1.1 评价现有系统评价现有系统 1.2 定义需求定义需求 1.2.1 定义用户需求定义用户需求 1.2.2 定义内容需求定义内容需求 1.2.3 定义系统需求定义系统需求 1.2.4 定义服务器所有者需求定义服务器所有者需求 1.3 定义特殊功能定义特殊功能 1.4 定义风险和风险管理方法定义风险和风险管理方法 1.5 指定项目计划指定项目计划 1.6 组建组建Web开发团队开发团队2.0 Web站点设计站点设计3.0 Web站点开发站点开发4.0 投入使用投入使用5.0 支持支持表表格格形形式式的的WBS2.3.2 项目练习 假如您要在自己的家里举行一次
21、生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会1.0 晚宴 1.1生日蛋糕 1.2饮料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.4.1凉菜 1.4.2熟菜2.0娱乐 2.1音响 2.2灯光布置 2.3室内布置 2.4CD/VCD光碟生日宴会WBS生 日 蛋 糕11100饮 料11200食 品11310餐 具11320清 洗11300凉 菜11410食 品 类11421海 鲜 类11422其 他 类11423热 菜11420做 菜11400晚 宴11000音 响12100灯 光 布 置12200室 内 布 置12300V C D 光 碟12400娱 乐12000生
22、日 晚 会10000DWBS Deliverable WBS 自下向上的集成：DWBS将映射为RBSDWBS饮料饮料可乐椰子汁啤酒B职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪一个工作分解结构会最有效？一个工作分解结构会最有效？A.CWBSB.OBSC.RBSD.PBS合同Contract工作分解结构（CWBS）它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。组织分解结构（OBS）它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。资源分解结构（RBS）它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。材
23、料清单（BOM）表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。项目分解结构（PBS）它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。B 项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。A.PDM B.RAM C.SOW D.ADM Responsibility Assignment Mat
24、rix 责任分配矩阵 工序计划表工序计划表计划要求标准要求目标和范围OBS技术标准人、机、料费用预算工作包责任矩阵网络计划工序计划表HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN,WHAT,WHY,WHERE WBSWHATWHATWHO X Y Z 1 2 3 分解132XYZ分解项目计划分解组成工作分解的实例工作分解的实例交付结果分解结构交付结果分解结构（DBS）住宅住宅建筑物建筑物附属设施附属设施装饰品装饰品地基地基墙体墙体门窗门窗屋顶屋顶照明照明设备设备粉刷粉刷地毯地毯地毯地毯准备准备地板地板切割切割地板地板装钉装钉地板地板放置放置衬垫衬垫切割切割衬垫衬垫清扫清扫工作分解结构工作分解结构
25、（WBS）铺设铺设地毯地毯切割切割边条边条固定固定边条边条切割切割地毯地毯固定固定地毯地毯拉紧拉紧地毯地毯名词名词动词动词 2.3.3 项目练习 针对庆典进行讨论 WBS分解20个左右工作包 确定相关负责人A 项目经理和团队利用 来对合同绩效提供额外的控制和衡量,并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。A.工作包 B.工作任务 C.账户码 D.整合点工作责任分配表制定 目的目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任 用途用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调 依据依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表 结果：工作责任分配表人人有事做事事有
26、人管2.4 责任分配表图例：负责 辅助 承包 责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：2.4 责任分配表(负责 审批 辅助 承包 通知)责任者 WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标者 施工准备 采购 施工 项目管理 2.5 工作先后关系确定 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身
27、存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系2.5.1 工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是
28、至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。2.5.2 工作关系表示的工具和方法 PERT 样板网络 单代号网络计划 普通网络 搭接网络 双代号网络计划 时间坐标 非时间坐标2.5.2.1 网络计划技术 网络计划技术是用网络计划对各种进度进行安排和控制，以保证预定目标的科学的计划管理技术。所谓网络计划就是用节点和箭线表示各种关系的网络图。它有两种表示形式：（1）单代号网络图：这是一种用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图，如：（2）双代号网络图：
29、这是一种用箭线表示工作、节点表示工作关系的项目网络图，如：ABECDF开始结束开始结束ABCDFE确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6网络图与WBS的关系事件1月2月3月4月5月6月7月8月签署的子合同定案的规格复查设计测试子系统交付第一单元完成的生产计划2.5.2.2 单代号网络AON1最早开始及完成时间其计算规定是从起点节点开始，顺箭线方向依次逐项计算，起点节点的最早开始时间为零。2最迟开始及完成时间其计算规定是从终点
30、节点开始，逆箭线方向依次逐项计算，终点节点的最迟完成时间为项目的计划工期。最早开始时间最早结束时间总时差序号工期最晚开始时间自由时差最晚结束时间3工作总时差工作总时差工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差工作总时差=该项工作最迟开始时间该项工作最迟开始时间-该项工作最早开始时间该项工作最早开始时间=该项工作最迟完成时间该项工作最迟完成时间-该项工作最早完成时间该项工作最早完成时间4工作自由时差工作自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间
31、。在计算是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。在计算时要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。时要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。确定关键线路确定关键线路在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。2.5.2.3 网络计划时间参数计算 最早开始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始时间LS 最迟结束时间LF 总时差TF 自由时差FF最早时间参数计算 最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF 最早结束时间EFEFES工作延续时
32、间t最早时间参数计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：最早开始/结束时间计算A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 23示例：答案：最早完工时间为23天最迟时间参数计算 最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS 最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t时间参数计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：要求完工时间为23天最早/迟时间参数计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 231
33、2 1810 188 103 108 120 3示例：要求完工时间为23天时间概念清理q 从前往后最早（ES、EF）q 从后往前最迟（LS、LF）q 左角都是开始时间、右角都是结束时间q 最早开始ES多个前项工作的最大最早结束时间、起点为0q 最早结束EF最早开始+工期q 最迟结束LF多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期q 最迟开始LS最迟结束-工期 序号工期最早最迟开始结束开始结束 场地准备场地准备02ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天25ESLF
34、EFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天24ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天1214ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、验收验收 持续时间持续时间=4天天1418ESLFEFLS开始开始完成完成 场地准备场地准备 持续时间持续时间=2天天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天221212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天210412ESLFEFLS 软
35、硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、验收验收 持续时间持续时间=4天天14141818ESLFEFLS开始开始完成完成总的浮动总的浮动量量=LS-ES=LS-ES或或LF-EFLF-EF自由浮动量自由浮动量=ES=ES（后继）（后继）-EF-EF（前驱）（前驱）场地准备场地准备 持续时间持续时间=2天天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天221212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺
36、设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天210412ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、验收验收 持续时间持续时间=4天天14141818ESLFEFLS开始开始完成完成总时差(机动时间)的概念q 总时差（机动时间）的计算 总时差LFEF或 总时差LSES机动时间，又称为自由浮动时间自由浮动时间(Free Float)(Free Float)总机动时间计算练习A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103
37、 108 120 30505020示例：要求完工时间为23天机动时间计算的应用q 时间差可以帮助我们分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。q 我们把最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。因此，CPM通过找到关键工作，确定关键线路，其主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。q 上例中的A-C-E-G是关键路径q 当一个任务的时间差大于0的时候，说明实际开始时间早于最迟开始时间，在时间安排上，存在“富余时间”。当时间差为0时，表明没有富余，当小于0 时，说明已经存在延误。自由时差的概念q 自由时差 自由时差minES(
38、紧后工作)maxEF(紧前工作)工作时间 或 自由时差minES(紧后工作)ES 工作时间自由时差，以不影响紧后工作最早可能开始时间为条件，工作可以变动的时间范围。在数值上等于工作终点事件的最早可能开始时间减去该项工作始点事件的最早可能开始时间，再减去该项工作的持续时间。时间（自由时差）计算练习A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 30300052示例：要求完工时间为23天时间（自由时差）计算练习A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53
39、103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 305050200300052示例：要求完工时间为23天网络计划优化 在满足既定的约束条件下，按某一目标，通过不断调整，寻求最优网络计划方案的过程 网络计划优化包括：工期优化 资源优化 费用优化工期一定，资源均衡 在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程 理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变 常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法资源需求量时间理想情况理想情况实际情况实际情况费用与时间的关系
40、项目费用随着时间变化而变化 项目总费用=直接费用+间接费用 直接费与时间成反比 间接费与时间成正比 时间与费用之间存在一个最佳的平衡点 费用最少 工期最佳时间时间费用费用间接费间接费直接费直接费总费用总费用讨论 有关时差的讨论有关时差的讨论排序练习排序练习01 1、三个教室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用9周；中的教室软件调试要5周，硬件安装要6周；小的教室为控制室软件调试难，要12周，但硬件容易安装，1周即可。3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？排序练习排序练习02 1、三个教
41、室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用12周；中的教室软件调试要6周，硬件安装要5周；小的教室为控制室软件调试难，要9周，但硬件容易安装，1周即可。3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？可行方案可行方案甘特图甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周安装小教室安装中教室安装大教室调式小教室调式中教室调式大教室任务任务32周2827242119C 你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有
42、毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：A.关键事件 B.主要里程碑事件 C.强制日期 D.外部依赖 3.1 项目执行 每一家公司基本上都在采用同一个战略，因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。是项目管理应用领域最为重要的环节。3.2 项目执行一般过程1、输入项目计划详细依据详细依据组织的方针组织的方针纠正措施纠正措施2、工具和技术一般管理技术产品所需的技能和知产品所需的技能和知识识工作授权体系工作授权体系执行情况检
43、查例会执行情况检查例会项目管理信息系统项目管理信息系统组织程序组织程序2、输出工作结果变更申请变更申请提高组织的执行力基本原则 确立目标和目标的优先级顺序 制订详尽的计划，引入下属的参与，共同制定计划，并得到明确而有效的承诺 责任和权力对等 以事实为基础，积极跟进，建立检查和监督机制项目累计投资和影响对比项目累计投资和影响对比费用费用时间时间项目建议和项目建议和可行性研究可行性研究设计和计划设计和计划施工施工使用使用对项目的影响对项目的影响累计投资曲线累计投资曲线人有什么需求？如何进行激励？马斯洛的需要层次理论 奥德佛的ERG理论 麦克利兰的成就需要理论 大卫-麦克利兰的三种需要理论 麦格雷戈
44、的X理论 麦格雷戈的Y理论 赫茨伯格的双因素理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论3.3 项目执行工作的内容 按计划执行 进一步确认任务范围 质量的保证 项目团队建设 信息沟通 招标 供应商选择 合同管理3.4 整体变更控制过程1、输入项目计划执行情况报告变更申请2、工具和技术变更控制系统性能管理执行情况测量补充计划编制项目管理信息系统3、输出项目计划更新纠正措施教训3.4.1 挣值分析挣值（EV）是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成的作业量已完成作业量的预算（计划）成
45、本3.4.1 挣值分析1、三个关键中间变量 项目计划作业的预算成本项目计划作业的预算成本 BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。项目已完成作业的实际成本项目已完成作业的实际成本 ACWP表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本。挣值挣值 也被称作已完成作业的预算成本BCWP。它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本。3.4.1 挣值分析2两个差异分析变量两个差异分析变量 项目成本差异项目成本差异 项目成本差异（Cost Variance，CV）的计算公式是：CV=BCWP-ACWP（WP不变，BC变为AC所造成的造价变化）项目进度差异项目进度差异
46、项目进度差异（Schedule Variance，SV）的计算公式是：SV=BCWP-BCWS（BC不变，WS变成WP所造成的造价变化）这两项差异分析变量分别表示项目成本和工期对于项目造价的影响。3.4.1 挣值分析3 3两个指数变量两个指数变量 计划完工指数计划完工指数 计划完工指数（Schedule Completion Index，SCI）的计算公式如下：SCI=BCWP/BCWS （BC不变，WS变为WP所造成的项目造价相对变化程度）成本绩效指数成本绩效指数 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）的计算公式如下：CPI=ACWP/BCWP （WP不变，BC
47、变为AC所造成的项目造价相对变化程度）3.4.1 挣值分析1230.51234 工期（年）成本预算额价值（成本）（万元）400300200100500100755025挣值分析示意图挣值分析示意图实际成本发生额挣值预算（计划)比率%从图中可以获得的信息有：项目进行到两年时：计划作业的预算成本BCWS=200万元，已完成作业的实际成本发生额ACWP=100万元，挣值EV=50万元 项目成本差异CV=BCWP-ACWP为-50万（在图中由“2”号线段来表示），实际成本比挣值多出50万。这是在项目的实施过程中，由于实际所耗资源价格的变动所造成的，这是一种与成本管理问题有关的成本差异。3.4.1 挣值
48、分析 项目进度差异SV=BCWP-BCWS为-150万元（由图中标注“2”和“3”的两条线段之和来表示），即项目成本预算额与实际挣值之间有高达150万元的差异。计划完工指数SCI=BCWP=25%，这意味着工期计划完成程度只有25%。成本绩效指数CPI=ACWP/BCWP=100万元/50万元=2，这意味着相同的作业量，实际花费的成本是预算成本的2倍。3.4.1 挣值分析运用挣值分析进行项目成本预测运用挣值分析进行项目成本预测 预测项目未来完工成本（Forecasted Cost At Completion，FCAC）的方法有三种。1假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方假定项目未完
49、工部分将按照目前的效率去进行的预测方法法：总预算成本/成本绩效指数（FCAC=TBC/CPI）利用这种方法，并结合上图给出的线性变化规律，可以预测该项目需要使用16年的时间才能完成，而该项目总共需要800万元的成本。3.4.1 挣值分析2假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法使用这种方法的计算公式如下：预测完工成本=已完成作业的实际成本+（总预算成本挣值）FACA=ACWP+（TBCEV）或FCAC=ACWP+（TBCBCWP）根据这种方法，可以预测出该项目的完工成本为：250万元（FACA=100万元+（200万元50万元）=250万元）。即
50、在项目剩余的作业如果严格按照计划和预算实施，项目的完工成本将比原预算高出50万元。3.4.1 挣值分析 3重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法 这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成作业的实际成本相加得到预测结果。这种方法的公式为：预测完工成本=已完成作业的实际成本+重估剩余工作量的成本 如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有重大变化的话，这种方法是必要的。3.4.1 挣值分析 挣值分析挣值分析(EV)(EV)分析是执行情况度量的首选方法分析是执行情况度量的
