1、第9章 工程项目成本计划的跟踪控制【教学目标】通过本章学习，应达到以下目标：（1）掌握工程成本计划控制的重要性。（2）掌握挣值管理方法。（3）利用Project软件进行挣值管理分析。9.1 项目成本控制定义v9.1.1 项目成本控制定义v项目成本控制（Project Cost Control）是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的适用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。v项目成本控制主要包括如下方面的内容：v检查成本实际执行情况。v发现实际成本与计划成本的偏差。v确保所有正确的、合理地、已经核准的变更都
2、包括在项目成本基准计划中，并把变更后的项目成本基准计划通知相关的项目干系人。v分析成本绩效从而确定需要采取纠正措施的活动，并且决定要采取哪些有效的纠正措施。v9.1.2 项目成本控制的作用v 项目成本控制的作用主要在于：v（1）有助于提高项目的成本管理水平v（2）有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可以降低项目的成本v（3）有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益v9.1.3 项目成本控制的依据v 1.成本基准计划v 2.成本管理计划v 4.变更申请v 3.执行情况报告9.2 实际成本与预算的对比v9.2.1工程项目成本计划控制的重要性v工程项目成本控制是指通过控制手段，在达到预
3、定工程功能和工期目标的同时优化成本开支，将工程项目总成本控制在预算范围内。工程项目成本控制不仅在整个工程项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位，人们追求企业和项目的经济效益，项目的经济效益一般通过盈利的最大化和项目成本的最小化来实现。尤其当承包单位通过投标竞争取得工程，签订承包合同，同时确定了合同价格，承包单位的工程经济目标完全通过成本控制来实现。在工程实践中，项目成本控制常常被忽视，使得成本处于失控状态，很多项目管理人员只有在工程项目结束才知道实际开支和盈亏。v9.2.2工程项目成本控制的特点v（1）工程项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他们对工程项目承担的责任相联系的。如承
4、包单位，对工程项目成本的责任由合同确定，不同的合同种类有不同的成本控制积极性。如采用成本加酬金，他们就没有成本控制的积极性，如采用单价合同或总价合同，他们就会严格控制成本。v（2）工程项目成本控制的综合性。工程项目成本目标只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等相结合才有价值。v（3）工程项目成本控制的周期不可太长。v9.2.3成本控制时间区段的划分v要控制项目成本必须要有一个有效的控制系统，定期的计算工程量和实际发生的成本，并按短期控制的结果诊断整个工程成本状况，预测工程完工成本。而在工程实践中，成本超支常常不能及时被发现，只有不断的对比分析才可以缩短预警时间。工程项目成本的对比分
5、析，通常在控制的期末，或阶段结束期末进行对比。按照工程项目控制要求可将项目控制时间分为三个区间。如图8-1中的C。v图9-1中：v A为上期末实际控制的结果；vB为本期的实际完成值；vC为项目控制期末到项目结束的剩余成本预测值；vD为到本期末项目全部实际控制结果；vE为整个项目的总成本预测值。v进行项目成本控制需要抓住B段（该阶段内实际成本信息）和C段（项目后续活动剩余成本预测信息）。v9.2.4项目成本控制的主要工作v在工程实践中，人们对项目成本控制工作的界限划分是不同的，在国外的很多工程项目设有成本工程师承担具体的成本控制工作，一般是由一个经济师承担，该经济师一般精通预算、结算和技术经济方
6、面的专家。其主要工作有：v（1）项目成本计划工作。v（2）项目成本监督v（3）项目成本的跟踪，编写详细的项目成本分析报告。v（4）项目成本诊断工作v9.2.5实际成本核算v（1）项目成本结构和成本数据v（2）实际成本核算过程v（3）项目成本开支监督9.3 项目成本控制的方法v项目成本控制是一个复杂的系统工程，它包括很多方法，在此我们将分别讨论项目成本控制的三种方法，即项目挣值管理（Earned-Value-Management）、费用变更控制法和补充计划编制法。v9.3.1 项目挣值管理（Earned-Value-Management）v项目挣值管理（Earned Value Manageme
7、nt，EVM）是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控。挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。v9.3.1.1 三个关键中间变量v（1）计划值v计划值（PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled），是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时或费用。v计算公式：vPV=BCWS=计划工作量预算定额 （9-1）vPV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消
8、耗的工时或费用。v（2）实际成本v实际成本（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed），指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用。主要反映项目执行的实际消耗指标。v（3）挣值v挣值（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed），指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时或费用之积。计算公式：vEV=BCWP=实际完成百分比该分项工程预算成本 （9-2）v9.3.2.2 两个差异分析
9、变量v（1）项目成本偏差v项目成本偏差（SV，Schedule Variance）等于挣值与实际成本的差异。计算公式：vSV=EV-PV或者SV=EV-PV=BCWP-BCWS （9-3）v SV是指检查日期EV和PV之间的差异：v当SV为正值时，表示进度提前；v当SV为负值时，表示进度延误；v当SV等于零时，表示实际与计划相符。v（2）项目成本偏差v项目成本偏差（CV，Cost Variance）等于挣值与预算成本的差异。计算公式：vCV=EV-AC=BCWP-ACWP （9-4）v当CV为正值时，表示实际消耗的人工或费用低于预算值，即有结余或效率高；v当CV为负值时，表示实际消耗的人工或费
10、用超出预算值或超支；v当CV等于零时，表示实际消耗的人工或费用等于预算值。v9.3.1.3 两个指数变量v（1）项目成本绩效指数v项目成本绩效指数（CPI，Cost Performed Index）等于挣值与实际成本的相对关系，它衡量的是正在进行的项目的成本效率。计算公式：vCPI=EV/AC=BCWP/ACWP （9-5）v当CPI1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；v当CPI1时，表示进度超前；v当SPI1时，表示进度延误；v当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同。vSPI的值越大，说明项目的实际进度越发会相对提前于计划进度。v9.3.1.4 两个预测变量v（1）完工尚需估算v
11、完工尚需估算（ETC，Estimate to Complete）指完成项目预计还需要的成本。预测ETC的大多数技术是根据项目迄今为止的实际绩效对原始估算进行一些调整。v（2）完工估算v完工估算（ETC，Estimate to Completion）指规定的工作范围完成时项目的预计总成本。在预测EAC通常用的技术是按照项目迄今的实际绩效调整原始的成本估算，通常表示为EAC=迄今实际成本+ETC。v9.3.1.5 项目成本预测的方法v在分析整个项目的实际成本绩效的基础上，就可以利用挣值去预测项目或分项工程的未来完工成本了。预测项目未来完工成本（EAC，Estimate at Completion）
12、的方法有3种：v（1）假定项目未完工部分将按照目前的效率进行的预测方法，这种方法的计算公式：v项目未来完工成本=总预算成本/成本绩效指数 （9-7）v即EAC=TPV/CPI，其中TPV表示项目总预算成本v（2）假定项目未完工部分将按照计划规定的效率进行的预算方法，使用这种方法的计算公式：v项目未来完工成本=已经完成作业的实际成本+（总预算成本-挣值）（9-8）v即EAC=AC+（TPV-EV）9.4 Microsoft Project 在工程项目成本控制中的运用v利用Microsoft Project软件来进行挣值管理，进行项目诊断提供了一种非常便利的手段。现以【案例2】为例，来说明如何利用
13、Microsoft Project软件来进行挣值管理。具体操作步骤如下：v（1）将项目任务输入【甘特图】的【任务】中，并建立任务间逻辑关系，【任务模式】选【自动计划】，项目进度安排如下，结果见教材图9-2所示。v（2）【视图】/【数据】/【格式】/【表格】/【成本】，在【成本】中输入项目各个活动预算成本，见教材图9-3。v（3）然后回到【甘特图】，操作如下：【视图】/【数据】/【格式】/【表格】/【项】。v（4）选取【项目】/【日程】/【设置比较基准】，操作结果见教材图9-4。v（5）重复步骤2，显示项目成本，见教材图9-5。v从教材图9-5中可以看出，【比较基准】中，出现了数据，即将【总成本
14、】中的数据作为后面与实际成本比较的基准。v（6）重复步骤3，返回到【甘特图】。v（7）选取【任务】/【日程】/【跟踪时标记】/【更新任务】，见教材图9-6所示。v由教材图8-7可见，在点击【更新任务】后，弹出【更新任务】对话框。v（8）逐步更新各个任务，首先更新a任务，见教材图9-8。v同样操作，其结果见教材图9-9。v根据题意，任务进行到第三周末，也就是在第三周末进行项目成本的诊断和预测，第三周末的时间为2016年6月10日 17：00。v（9）重复步骤2，显示项目成本。v（10）在【实际成本】输入前，要完成以下操作：【文件】/【选项】/【日程】，选取取消【Project自动计算实际成本】，
15、如教材图9-10。v然后在【实际成本】输入工程承包实际数据，如教材图9-11所示。v（11）选取【视图】/【数据】/【表格】/【其他表格】后，在【其他表】对话框中选取【挣值】，如教材图9-12所示。v点击【应用】后，显示挣值参数表格，如教材图9-13所示。v（12）点击【项目】/【项目信息】，弹出【项目信息】对话框，如教材图9-14所示。v在“项目1”的项目信息对话框中，在状态时期中，输入第三周末的时间，即2016年6月10日 17：00。显示结果如教材图9-15所示。学习思考题v计算题 1、某项目计划工期为4年，预算总成本为1200万元。在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度或
16、记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是:开工后二年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为150万元。与项目预算成本比较可知:当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为600万元。试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。v2、某项目由四项活动组成，各项活动的时间和成本如表8-2所示；总工时为4周，总成本12000元，以下是第3周末的状态。v要求回答以下问题：v（1）费用偏差（CV）是多少？v（2）进度偏差（SV）是多少？v（3）进度绩效指数（SPI）是多少？v（4）成本绩效指数（CPI）是多少？v（5）进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）说明了什么？v（6）项目完工成本预测v（7）用Microsoft Project检验挣值分析的结果是否一致。
