1、1 资源二次优化配置资源二次优化配置 资源运作的控制资源运作的控制 2 .企业全面预算管理概述企业全面预算管理概述企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算企业规划3 经营计划：经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。和统筹安排。经营计划经营计划要预先确定：要预先确定：-未来要做什么？（
2、目标）未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）未来由谁去做？（责任）-未来何时做？未来何时做？（时间）（时间）-未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施）经营计划经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。短期计划、预算管理等方面内容。经营计划4项目项目中长期经营计划中长期经营计划短期经营计划短期经营计划 计划时间计划时间中期计划：三年；长期计划中期计划：三年；长期计划510年年通常为一年，可分解为通常为一年，可分解为季度、月份计划季度、月份计划计划内容计划内容中长期目标；经营方针；实现中长期目标；经营方针；实现目标
3、的方案：如研发、采购、目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；短期目标；计划措施；预算方案预算方案计划重点计划重点面对环境，应对挑战面对环境，应对挑战战略目标的落实战略目标的落实计划特点计划特点前瞻性和创新性前瞻性和创新性可行性可行性风险程度风险程度高高低低目标水平目标水平努力目标努力目标责任目标责任目标责任主体责任主体董事会、高层经理、财务总监董事会、高层经理、财务总监责任中心负责人责任中心负责人失败挽回失败挽回很难挽回很难挽回容易挽回容易挽回5项目项目内内 容容 历史与现状历史与现状企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说企业宗旨
4、、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明明环境分析环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略公司战略战略目标、竞争优势及策略战略目标、竞争优势及策略行动计划行动计划组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施经营财务经营财务预算预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算流量等方面的预算战略控制战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统资源分配、风险关注、融入管理系统附表附表计划分析表、预算表计划分析表、预算表6 “预算预算是企业未来一定时
5、期内经营计划的数量表现形式，是是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。流量与利润。预算含义 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标7 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管
6、理：全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。全员预算管理全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。预算范围8规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与
7、财务资源配置预算作用9预算管理流程预预算算目目标标经经营营战战略略预预算算编编制制预预算算执执行行预预算算考考核核预预算算管管理理组组织织绩绩效效管管理理汇汇总总平平衡衡预预算算审审批批动动态态控控制制预预算算调调整整差差异异分分析析10董董 事事 会会预预 算算 管管 理理 部部预预 算算 管管 理理 责责 任任 中中 心心监监 事事 会会总总 经经 理理预预 算算 管管 理理 委委 员员 会会投投 资资中中 心心利利 润润中中 心心成成 本本中中 心心2.2.预算管理组织及其协调预算管理组织及其协调预算组织11机构机构隶属关系隶属关系主要职责主要职责战略管理战略管理委员会委员会董事会董事会
8、负责战略方案的审议、风险关负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、注、实施评估（审议批准权、评估权）评估权）战略战略管理部管理部经理层经理层负责战略分析、提出初步战略负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。方案、日常战略管理。战略管理战略管理原则原则三权分离：三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层实施：经理层12预算管理委员会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理任董事长或总经理任主任，由财务总监、主任，由财务总监、副总经理、主要职副总经理、主要职能部门负责人等人能部门负责人等人员组成。员组成。审议通过有关预算
9、管理制度；审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出提出修订和调整预算
10、的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。13预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；部门预算案的编制；（2 2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；的预算案，一
11、并报全面预算管理委员会审查；（3 3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；预算执行情况；（4 4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；预算修正建议；（6 6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。过程中出现的一些问题。14责任中心责任
12、中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监督本单位部门预算的执行情况并及）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；时反馈；（4 4）根据内部和外部环境变化提出预算调整）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；申请；（5 5）协调本单位部门内部资源及单位部）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；门之间的预算关系；（6 6）定
13、期分析和考核本单位部门预算执行）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。情况。15协调方式方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议16序号序号内容内容责任人责任人日期日期完成情况完成情况备注备注1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010说明说明 制表人：制表人：审核人：审核
14、人：审批人：审批人：本表由审计预算部在每年本表由审计预算部在每年9月初编制，以此表安排各责任中心本年工作计划。月初编制，以此表安排各责任中心本年工作计划。预算责任中心工作计划表预算责任中心工作计划表 预组03表预组03表编制依据：股份公司全面预算管理制度和当年预算管理工作计划。编制依据：股份公司全面预算管理制度和当年预算管理工作计划。单位：单位：年度年度17测算方法测算方法 行次行次因素/指标因素/指标分析分析对预算影响对预算影响 生产消耗生产消耗 产销量产销量 消耗定额消耗定额 材料供应材料供应 供应商变化供应商变化 供货数量供货数量 材料质量材料质量 品种品种/价格价格 付款条件付款条件
15、库存情况库存情况 库存管理库存管理 库存量库存量 制表人：审核人：审批人：采购预算编制底表 预购03表编制说明编制说明（1）本表由采购部门编制；（1）本表由采购部门编制；（2）编制依据：生产消耗、材料供应和库存情况（2）编制依据：生产消耗、材料供应和库存情况（3）另附采购指标测算说明。（3）另附采购指标测算说明。编制单位编制单位：年度年度183.3.预算管理诊断和制度预算管理诊断和制度 全面预算管理将从目标全面预算管理将从目标组织组织方法方法流程几个纬度加以分析，每个流程几个纬度加以分析，每个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：预算
16、管理组织预算管理组织 是否建立了这是否建立了这样的机构？样的机构？该组织的职责该组织的职责有哪些？有哪些？召开会议频率召开会议频率和效果如何？和效果如何？有其他的责任有其他的责任单位吗？单位吗？预算目标预算目标预算总目标测算预算总目标测算 预算总目标下达预算总目标下达 预算总目标分解预算总目标分解预算编制预算编制 预算编制体系预算编制体系现状如何？现状如何？预算编制程序预算编制程序 销售收入编制销售收入编制情况情况生产费用等编生产费用等编制情况制情况预算执行与控制预算执行与控制 预算审批流程预算审批流程与权限与权限 预算调整问题预算调整问题预算仲裁规定预算仲裁规定 预算冲突解预算冲突解决方法决
17、方法 预算分析与考核预算分析与考核 其他应说明的情其他应说明的情况况 预算分析的预算分析的周期与重点周期与重点 预算考核的预算考核的周期与重点周期与重点预算激励的规定预算激励的规定 其他应说明其他应说明的情况的情况 19 项目项目问题分析问题分析预算体系预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。不健全。预算目标预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算松弛现象。预算编制预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困
18、难，预算编制方法不恰当。协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。系不健全。信息技术信息技术会计核算软件不支持预算管理体系会计核算软件不支持预算管理体系20误区误区分析分析形式上的预算形式上的预算与战略执行力结合与战略执行力结合,抓落实抓落实视为财务任务视为财务任务高层领导亲自抓高层领导亲自抓,各部门配合各部门配合编制方法模式化编制方法模式化针对不同预算指标采用不同方法针对不同预算指标采用不同方法预算准确急于求成预算准确急于求成真实诱导法法的应用真实诱导法法的应用按领导意图报预算按领导意图报预算预
19、算管理委员会的作用预算管理委员会的作用预算考核强调节约预算考核强调节约将费用与活动考核相结合将费用与活动考核相结合以不变应万变以不变应万变预算调整预算调整21预算管理制度内容和关注点预算管理制度内容和关注点1.1.预算管理制度基本内容预算管理制度基本内容2.2.预算管理达到目标预算管理达到目标3.3.预算管理范围和职责预算管理范围和职责4.4.预算管理程序预算管理程序5.5.预算管理方法预算管理方法6.6.预算表格的设计预算表格的设计7.7.预算管理容易发生问题的环节预算管理容易发生问题的环节224.4.预算编制程序和种类预算编制程序和种类董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算
20、管理部预算责任中心预算责任中心批准预算目标批准预算目标审议预算目标审议预算目标测算预算目标测算预算目标下达预算目标下达预算目标分解预算目标分解预算目标预算准备工作预算准备工作编制预算草案编制预算草案主管领导审议主管领导审议初步审查初步审查修改草案修改草案汇总平衡汇总平衡质询审议预算质询审议预算批准预算批准预算下达预算下达预算下达预算下达预算执行预算执行预算23程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编
21、制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预
22、算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总24销销售售预预算算长长期期规规划划生生产产预预算算直直接接工工资资预预算算资资本本预预算算存存货货预预算算期期间间费费用用预预算算直直接接材材料料预预算算制制造造费费用用预预算算采采购购预预算算产产品品成成本本预预算算销销售售费费用用管管理理费费用用财财务务费费用用预预计计损损益益表表预预计计资资产产负负债债表表预预计计现现金金流流量量表表现现金金收收支支预预算算筹筹资资预预算算当当期期实实施施销销售售成成本本预预算算255.5.预算目
23、标确定和分解预算目标确定和分解目标管理公司目标公司目标战略规划战略规划年度预算年度预算季度预算季度预算经营进度经营进度长期3-5年每年每季每天目标的目标的分解：阶段性、项目细分分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标执行细分目标汇总达到公司长期目标26预算目标体系 核心指标：核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。流等指标。辅助指标：辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，
24、主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。失率等指标。修正指标：修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。预算准确率指标。关键非财务指标：关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。的特点确定。否决指标：否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如
25、重大和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。安全、质量和其他责任事故。27确定目标原则 市场原则：市场原则：预算目标的确定必须符合市场客预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。包括产品市场、劳务市场和资本市场。股东期望原则股东期望原则：公司生存和发展的最终目标：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回
26、报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。确定必须考虑行业权益利润率平均水平。充分挖潜原则：充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。算目标。28确定目标程序 根据市场占有率、销售增长率、市场价格和根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润；产品盈利水平确定目标利润；以行业平均或先进的权益利润率为基准计算以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润；目标利润；通过充分挖潜尽可能使通过充分
27、挖潜尽可能使和和计算的目标利计算的目标利润贴近；润贴近；以企业历年实际和外部同行业标准评估预算以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。确定预算目标体系。确定预算目标体系。29实例分析根据市场占有率预测销售额根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为
28、。不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率加权平均增长率1 1%40%+5%30%+20 0 10%10%+6.5%本年预测销售额本年预测销售额5000（16.5）5325万元万元 市场分析与财务预测市场分析与财务预测30目标利润本期预测销售额目标利润本期预测销售额 （1 1变动成本率）变动成本率）固定成本固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。增加到万元。最理想状态的利润最理想状态的利润5500(158）1600710万元万元平均状态下的利润平均
29、状态下的利润5325(158）1600636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4500(158）1600290万元万元 31 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为50005000万元，占销售的万元，占销售的6060，非变动性资，非变动性资产为产为50005000万元。万元。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为20002000万元，占销售的万元，占销售的2020，非变动性负，非变
30、动性负债为债为20002000万元。万元。本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额532553255 5 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元32 股东期望与财务预测股东期望与财务预测方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A10%122
31、0%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率资产负债率=1 1/权益乘数权益乘数资产负债率资产负债率-A-A方案：方案：50%50%；B B方案：方案：50%C50%C方案：方案：70%70%33程序程序测算测算权益利润率权益利润率销售利润率销售利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.8权益乘数权益乘数2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=800万元万元销售收入销售收入（3000+8003000+800）/（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500=9500
32、60%=5700万元万元固定成本固定成本=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。34 盈利分析与挖掘潜力盈利分析与挖掘潜力权权益益利利润润率率资资产产净净利利润润率率权权益益乘乘数数乘乘销销售售净净利利率率资资产产周周转转率率乘乘净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入资产总额资产总额销售收入销售收入成本费用成本费用除除除除其他利润其他利润所得税所得税流动资产流动资产长期资产长期资产-+-生产成本生产成本销售费用销售费用管理费用管理费
33、用财务费用财务费用现金及有价证券现金及有价证券应收款项应收款项存货存货待摊费用等待摊费用等35资产净利润率资产净利润率销售净利润率销售净利润率资产周转率资产周转率销售收入销售收入成本费用成本费用税额税额营运资金营运资金固定资产固定资产并购并购/分拆分拆销量销量价格价格成本成本费用费用现金税现金税市市场场容容量量市市场场分分额额行行业业监监督督市市场场竞竞争争研研发发/营营销销材材料料价价格格劳劳动动价价格格税税基基税税率率流动资产流动资产 流动负债流动负债存存货货供供应应商商关关系系应应收收帐帐款款信信用用政政策策厂房厂房/设备设备扩扩容容技技改改技技 术术/竞竞争争业务重组业务重组价值链重组
34、价值链重组战略重组战略重组企业价值驱动因素分析企业价值驱动因素分析36指标指标主要驱动因素分析主要驱动因素分析销售销售净利润率净利润率 收入增长方式收入增长方式（1 1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2 2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3 3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（市场容量等）；（4 4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能）新市场，新产
35、品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。力等）。降低生产成本：降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。降低期间费用：降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。合理负债率等。合理税负：合理税负：税收政策、纳税筹划税收政策、纳税筹划资产资产周转率周转率 提高营运资金效率：提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应
36、收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。政策和管理、供应商关系等。提高固定资产效率：提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。兼并收购：兼并收购：并购对象独立价值和协同效应并购对象独立价值和协同效应权益乘数权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等37指标指标戴尔戴尔联想联想销售利润率销售利润率5.9%15.02%资金周转次数资金周转次数2.391.22权益乘数权益乘数3.041.54负债率负
37、债率67.53%33.29%权益利润率权益利润率42.54%28.38%现金及现金等价物现金及现金等价物37.35亿美元亿美元24.4亿港币亿港币戴尔戴尔国际国际PC产业竞争激烈，导致销售利润率产业竞争激烈，导致销售利润率大大低于联想，但由于资金周转速度快和大大低于联想，但由于资金周转速度快和负债率高，是权益利润率大大超过联想。负债率高，是权益利润率大大超过联想。戴尔：资金流动、盈利性和快速发展戴尔：资金流动、盈利性和快速发展联想联想联想通过精细化与信息化，是销售利润率联想通过精细化与信息化，是销售利润率大大提高。但资金周转和股东回报指标比大大提高。但资金周转和股东回报指标比戴尔要差。戴尔要差
38、。38指标指标光明光明伊利伊利销售利润率销售利润率14.8%14.3%资金周转次数资金周转次数0.590.2权益乘数权益乘数2.41.4负债率负债率58%29%权益利润率权益利润率21%4%光明光明重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；适度负债。适度负债。伊利伊利在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方面较弱；负债率很低。方面较弱；负债率很低。39指指 标标行次行次影响因素影响因素差距差距潜力潜力 权益利润率权益
39、利润率 销售净利润率销售净利润率 销售增长销售增长 降低成本降低成本 节约费用节约费用 合理税负合理税负 资金周转次数资金周转次数 存货周转存货周转 帐款回收帐款回收 固定资产利用率固定资产利用率 权益乘数权益乘数 融资规模融资规模 资产负债率资产负债率 融资渠道融资渠道/方式方式 财务风险财务风险 制表人：审核人：审批人：预算总目标测算底表（企业潜力分析）预算总目标测算底表（企业潜力分析）预目预目06表表编制单位编制单位：年度年度编制说明编制说明（1）本表由预算审计部会同企业管理部编制；（1）本表由预算审计部会同企业管理部编制；（2）编制依据：根据目标测算底表1、2、3、4，并组织有关部门讨
40、论分析；（2）编制依据：根据目标测算底表1、2、3、4，并组织有关部门讨论分析；（3）另附企业潜力分析说明。（3）另附企业潜力分析说明。40预算松弛预算松弛问题分析预算松弛问题分析 “预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼钓鱼”行为。行为。“预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因：
41、1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力41预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价
42、标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50%42 “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）60 70 80 90 100
43、上级要求数（上级要求数（D D）60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C)80%A-C)80%16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A)60%S-A)60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+4 6 8 4 043预算分解方法方法内容内容倒挤法倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算
44、管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。落实。基数法基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目
45、标的平均数为基础，目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。广。44方法方法内容内容因素分析法因素分析法 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这
46、种方法需要分析各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）责任单位和个人（或代表
47、）,在说明预算期间企业整体预算在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。45目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定销售销售1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，采用适当
48、的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指标；标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算存和成本费用预算;3.财务部门根据这些预算，结合所掌握财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。利润利润1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母公
49、司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润率法、基期完成调整法；率法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；的利润目标进行协商；3.子公司根据母公司正式下达各子子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算公司的年度利润指标编制预算,子公司以其与母公司协商后子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况上预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况上
50、报母公司；报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。算。46目标起点目标起点预算目标确定预算目标确定成本成本设定目标成本：收入目标利润目标成本设定目标成本：收入目标利润目标成本分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等分解分解现金流量现金流量1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的
