1、LOGOLOGOYOUR SITE HERE第十二章第十二章 战略评价与控制战略评价与控制 第一节第一节 战略评价过程战略评价过程一、战略评价框架一、战略评价框架n战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和价值观的审视，以及激发建立出问题，引发对目标和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。变通战略和判定评价标准的创造性。二、审视潜在战略基础二、审视潜在战略基础三、度量企业绩效三、度量企业绩效n这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，研究这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进行对计划的偏离，
2、评价个人绩效和在实现既定实际进行对计划的偏离，评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。目标过程中已取得的进展。四、采取纠正措施四、采取纠正措施n变革措施有：调整组织结构，对某一或多个关键人员变革措施有：调整组织结构，对某一或多个关键人员进行调换，售出企业分部，增加销售人员，重新配置进行调换，售出企业分部，增加销售人员，重新配置资源或采取心得绩效措施，发行股票以筹集资金等。资源或采取心得绩效措施，发行股票以筹集资金等。战略控制战略控制一、战略控制一、战略控制v战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到预定目标所进行的各项活动的进
3、检查企业为达到预定目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现差与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现差距，分析产生偏差的原因并纠正偏差，使企业战距，分析产生偏差的原因并纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。业目标协调一致，使企业战略得以实现。二、战略控制的内容二、战略控制的内容v1、设定绩效标准、设定绩效标准v2、绩效监控评估、绩效监控评估v3、采取纠正措施、采取纠正措施v4、监控关键因素
4、、监控关键因素v5、激励控制主体、激励控制主体三、战略控制的要求三、战略控制的要求v1、适应性、适应性v2、可行性、可行性v3、可接受性、可接受性v4、调节性、调节性v5、不确定性、不确定性v6、弹性和伸缩性、弹性和伸缩性企业战略控制的方法企业战略控制的方法v（一）预算（一）预算v（二）审计（二）审计v（三）统计分析（三）统计分析v（四）专题报告和分析（四）专题报告和分析v（五）经营审核（五）经营审核v（六）目标管理（六）目标管理四、战略控制的作用四、战略控制的作用v1、保证战略的有效实施、保证战略的有效实施v2、是战略执行力的有效体现、是战略执行力的有效体现v3、提高战略决策水平、提高战略决
5、策水平第二节第二节 战略评价的信息战略评价的信息一、企业外部信息的来源一、企业外部信息的来源v收集外部信息的方法：收集外部信息的方法：n1.二手资料：产业研究；商会；商业杂志或报刊；公二手资料：产业研究；商会；商业杂志或报刊；公司指南和统计资料；公司文献；主要政府资料源。司指南和统计资料；公司文献；主要政府资料源。n2.实地调查实地调查二、内部信息的来源二、内部信息的来源v常规的信息渠道包括与关键的下属交谈、讲话和常规的信息渠道包括与关键的下属交谈、讲话和会议，审查最新的经营成果，与顾客交谈，探查会议，审查最新的经营成果，与顾客交谈，探查传闻的来源，倾听普通雇员的意见等。传闻的来源，倾听普通雇
6、员的意见等。第三节第三节 权变计划权变计划v权变计划，是在特定关键事件未能按预期发生的权变计划，是在特定关键事件未能按预期发生的情况下可采取的变通战略。（只有那些非常重要情况下可采取的变通战略。（只有那些非常重要的领域才需要权变计划做保证）的领域才需要权变计划做保证）第四节第四节 领导战略变革领导战略变革一、战略变革的力量一、战略变革的力量v变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程。状况的渐进和不断变化的过程。v战略变革分为：企业组织的重大的结构性变革；战略变革分为：企业组织的重大的结构性变革；企业战略的变革。企业战略的变革
7、。v产业的结构变化、技术的更新换代、消费者期望产业的结构变化、技术的更新换代、消费者期望的转变等环境因素，导致企业所执行的战略的有的转变等环境因素，导致企业所执行的战略的有效期大大缩短，战略转型和变革成为企业生存和效期大大缩短，战略转型和变革成为企业生存和发展的必要条件。发展的必要条件。企业变革的基础企业变革的基础 企业文化企业文化 与与 群体共识群体共识企业变革企业变革（=机会）机会）问问 题题 变革的最终目的是为了什么？变革的最终目的是为了什么？AnsAns：提高：提高竞争力竞争力。核心竞争力的核心竞争力的“核心核心”又是什么？又是什么？AnsAns：更贴近：更贴近客户客户。Custome
8、r Satisfaction Managementv战略领导是一个过程，它把组织从当战略领导是一个过程，它把组织从当前状态转化为领导者想要变成的状态。前状态转化为领导者想要变成的状态。变革型领导者变革型领导者变革型领导理论认为：变革型领导理论认为：有效领导者具有在组织中进行深刻变革、引进有效领导者具有在组织中进行深刻变革、引进新视野、鼓励人们成为领导过程的一部分的能新视野、鼓励人们成为领导过程的一部分的能力。力。变革型领导风格的关键因素：变革型领导风格的关键因素：领导者能向其成员提供由他建立的公司使命。领导者能向其成员提供由他建立的公司使命。B.M.Bass认为，变革型领导者具有以下特征：认为
9、，变革型领导者具有以下特征：具有极强领导魅力，能在下属中建立具有极强领导魅力，能在下属中建立可以接受的共同目标和使命。可以接受的共同目标和使命。超凡超凡魅力魅力 能清楚描述组织憧憬、信念和目标，能清楚描述组织憧憬、信念和目标，下属了解领导者需要他们做什么。下属了解领导者需要他们做什么。鼓舞性鼓舞性激励激励 引导下属以批判眼光审视陈规旧习，引导下属以批判眼光审视陈规旧习，鼓励接受新观念、新视野、新挑战。鼓励接受新观念、新视野、新挑战。智慧化智慧化刺激刺激 能清楚地了解每个下属的需要，并有能清楚地了解每个下属的需要，并有针对性地对下属进行开发与培训。针对性地对下属进行开发与培训。个体化个体化关怀关
10、怀二、战略变革的阻力二、战略变革的阻力v一是确定新的战略目标和途径的难题；一是确定新的战略目标和途径的难题；v二是战略变革要摆脱原来的战略，建立新战略，二是战略变革要摆脱原来的战略，建立新战略，要付出战略变革成本要付出战略变革成本物理成本和心理成本。物理成本和心理成本。三、领导战略变革的主要步骤三、领导战略变革的主要步骤v（一）判断变革环境（一）判断变革环境v（二）确定组织面临的挑战（二）确定组织面临的挑战v（三）为实现变革创造氛围（三）为实现变革创造氛围v（四）建立支持变革的联盟（四）建立支持变革的联盟v（五）确定并且应对抵制变革的源头（五）确定并且应对抵制变革的源头v（六）帮助定义新的行为
11、方式和工作方式（六）帮助定义新的行为方式和工作方式v（七）建立运作系统强化新形式的行为方式（七）建立运作系统强化新形式的行为方式v企业变革是企业变革是“3C”（competition/customer/change）的一环。）的一环。说说 明明 变革的背景变革的背景竞争环境有了变化竞争环境有了变化 /游戏游戏规则有了变化规则有了变化 /公司发展有了变化公司发展有了变化 变革的型态变革的型态被迫变革（向谁学习）被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）预见变革（注意社会动向）/创造变创造变革（领导产业，制订规格）革（领导产业，制订规格）变革的启动变革的启动 首先检讨企业本身首先检讨企业本身文
12、化文化的问题与不足。的问题与不足。然后寻找改革的然后寻找改革的方向方向、重点重点与与切入点切入点。再按照再按照优先顺序优先顺序列出时间表。列出时间表。补补 充充解解 冻冻 =破坏原有的价值观，破坏原有的价值观，唤起危机意识。唤起危机意识。变变 化化 =教育新的想法和行动。教育新的想法和行动。再冻结再冻结 =用赏罚手段等，固定用赏罚手段等，固定 新的行为模式。新的行为模式。战战略略变变革革的的模模式式及及战战略略滞滞后后的的风风险险 环环境境变变化化 3 战战略略变变革革 变变 化化 1 2 的的 量量 4 第第 1 阶阶段段 第第 2 阶阶段段 第第 3/4 阶阶段段 持持续续性性 渐渐进进的
13、的变变化化 不不断断变变化化的的 转转型型式式的的变变革革 或或死死亡亡 时时间间 四、领导战略变革的时机四、领导战略变革的时机v（一）选择战略变革的时机（一）选择战略变革的时机n1.提前性变革提前性变革n2.反应性变革反应性变革n3.危机性变革危机性变革v（二）选择目标传递的方式（二）选择目标传递的方式（三）创建与战略变革相适应的组织文化（三）创建与战略变革相适应的组织文化v1.构筑共同愿景构筑共同愿景v2.创新既有价值观创新既有价值观v3.让战略变革在组织文化中根深蒂固让战略变革在组织文化中根深蒂固n首先，领导团队要身体力行；首先，领导团队要身体力行；n其次，让价值观体现在工作绩效上；其次
14、，让价值观体现在工作绩效上；n最后，清除变革途中的障碍。最后，清除变革途中的障碍。变革有一定的变革有一定的条件条件，一定的一定的痛痛苦苦，还有一定的还有一定的关键关键。说说 明明v 变革的变革的条件条件 领导人领导人的眼光与决心。的眼光与决心。改革团队改革团队（班子）的组建与权力。（班子）的组建与权力。执行执行的步骤、方法与监督。的步骤、方法与监督。此资料此资料整理自：整理自：余世维网站余世维网站 (ysw.bxsoo)v 变革的变革的痛苦（代价）痛苦（代价）肯定有人肯定有人反对反对或或不支持不支持。肯定将发生内部肯定将发生内部冲突冲突与与摩擦摩擦。肯定要肯定要放弃放弃一些短期利益。一些短期利
15、益。肯定会让所有的人肯定会让所有的人难受难受一阵子。一阵子。肯定得肯定得重新分配重新分配资源。资源。v 变革的变革的关键关键 领导班子的领导班子的强势作风强势作风与与紧盯不懈紧盯不懈。一切一切配套措施配套措施，即使是，即使是制度制度，都，都 要迎合变革。要迎合变革。变革内容的事前变革内容的事前沟通沟通、事中、事中观察观察与事后与事后修正修正。遇到障碍或阻力，立刻遇到障碍或阻力，立刻解决解决或或调整调整。如果是。如果是错误，就立马错误，就立马叫停叫停。追踪变革要注意追踪变革要注意“薄弱领域薄弱领域”与与“关键主题关键主题”。如何如何测度测度变革效果？变革效果？a.留住并增加客户。留住并增加客户。
16、b.员工仍然支持变革方案与员工仍然支持变革方案与 变革目标变革目标。变革为什么变革为什么失败失败v沦于空洞的口号/公司全体缺乏共识，也没有危机感/没有奖励也没有惩罚/忘了改造员工的思想/对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻/缺少反馈机制，追究脱钩/未能坚持，很快就恢复原状/没有将变革深植于文化。五、战略变革的参与者五、战略变革的参与者v（一）战略领导者（一）战略领导者n灵活性，洞察力及对战略环境的敏感性，能处理与他灵活性，洞察力及对战略环境的敏感性，能处理与他人的关系等；人的关系等；v（二）中层管理者（二）中层管理者n上下层沟通桥梁上下层沟通桥梁v（三）外部人员（三）外部人员n1.从外部聘请领导人和管理者从外部聘请领导人和管理者n2.聘请咨询顾问聘请咨询顾问n3.其他利益相关者其他利益相关者
