1、2受XX集团领导的委托，集团财务部聘请信永中和会计师事务所（以下简称“信永中和”）和普华永道会计师事务所（以上简称“普华永道”），成立了由集团财务部、会计师事务所和外聘专家共同组成的XX集团财务制度编写组，负责XX集团财务制度的编写工作。这次制度编写工作得到了XX集团领导和各子公司财务人员的大力支持和帮助，在此深表谢意。在项目组全体人员的共同努力下，制度编写工作进展顺利，通过与XX集团上下的多次沟通和交流，已形成终稿，现特向集团公司及各子公司领导、专家作一总结汇报。XX集团公司财务部集团公司财务部 外聘专家组：外聘专家组：丁振远，原煤炭部会计协会秘书长丁振远，原煤炭部会计协会秘书长，煤干院副院
2、长煤干院副院长王晓燕，煤干院教授王晓燕，煤干院教授梁梁 星，中国矿业学院博士星，中国矿业学院博士 信永中和会计师事务所项目组信永中和会计师事务所项目组 普华永道会计师事务所项目组普华永道会计师事务所项目组3第一章：制度编制的思路、原则及框架第一章：制度编制的思路、原则及框架第二章：财务机构及人员管理第二章：财务机构及人员管理第三章：预算管理第三章：预算管理第四章：资金管理第四章：资金管理第五章：资产管理第五章：资产管理第六章：收入、成本费用管理第六章：收入、成本费用管理第七章：所有者权益管理第七章：所有者权益管理第八章：税务管理第八章：税务管理5制订一套较为全面先进、操作性强、可延展的大型企业
3、制订一套较为全面先进、操作性强、可延展的大型企业集团基本财务管理制度集团基本财务管理制度这套制度既吸收了大型跨国公司先进的财务管理理念和这套制度既吸收了大型跨国公司先进的财务管理理念和方法，又符合方法，又符合XXXX集团的实际情况集团的实际情况制度编制度编写宗旨写宗旨制度制度范围范围本次编写的财务管理制度不仅仅限于财务部的管理内容，本次编写的财务管理制度不仅仅限于财务部的管理内容，将财务管理的范围扩展到全公司，由狭义的财务管理过将财务管理的范围扩展到全公司，由狭义的财务管理过渡到广义的财务管理渡到广义的财务管理公司各个层面、各个部门都具有财务管理的职责，是财公司各个层面、各个部门都具有财务管理
4、的职责，是财务管理体系中的一个环节，实现了财务管理体系与公司务管理体系中的一个环节，实现了财务管理体系与公司其他管理体系的有机融合其他管理体系的有机融合6从财务机构设置、财务人员管理为出发点，以预算管理为方法，从财务机构设置、财务人员管理为出发点，以预算管理为方法，针对针对资金资金、资产资产、所有者权益所有者权益、收入成本费用收入成本费用、税务税务等五项财务等五项财务管理对象，从明确各自的管理对象，从明确各自的管理原则管理原则、母子公司及集团各职能部门、母子公司及集团各职能部门之间的之间的管理职责管理职责、授权经营授权经营和和授权审批授权审批、管理流程管理流程、内控要求内控要求、考核和评价考核
5、和评价等六个方面，明确了集团公司、各子公司财务管理模等六个方面，明确了集团公司、各子公司财务管理模式和管理职权，力求规范式和管理职权，力求规范XXXX集团财务管理的基本行为。集团财务管理的基本行为。财务机构及人员管理财务机构及人员管理预算管理预算管理7适用于集团公司及其出资成立的集团公司及其出资成立的全资、控股子公司全资、控股子公司。应依据本制度并结合本公司的行业、规模特点制定财务管理实施办法和，规范本公司内部财务活动XX集团新财务管理制度主集团新财务管理制度主要依据国家有关法律法规、要依据国家有关法律法规、行业规定以及行业规定以及XX集团的有集团的有关制度规定制定关制度规定制定8制度制度从集
6、团公司层面对从集团公司层面对XXXX集团内各公司的财务管理工作集团内各公司的财务管理工作进行了规范，力求使各公司的财务管理更加科学化、规范化。进行了规范，力求使各公司的财务管理更加科学化、规范化。其中，第其中，第5 5章资产管理和第章资产管理和第2 2章财务机构及人员管理中关于子章财务机构及人员管理中关于子公司财务部门岗位设置的规定是集团公司的原则性要求，各公司财务部门岗位设置的规定是集团公司的原则性要求，各子公司可根据集团公司规定结合本企业实际情况进行细化。子公司可根据集团公司规定结合本企业实际情况进行细化。其他各项制度均是集团公司的要求，各子公司应遵照执行。其他各项制度均是集团公司的要求，
7、各子公司应遵照执行。制度制度中界定了各层级、各责任中心的财务管理职责和权中界定了各层级、各责任中心的财务管理职责和权力，对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程，能够减力，对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程，能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗，提高了企业内部的管少工作中由于责任不明而引起的内耗，提高了企业内部的管理效率。理效率。通过建立健全财务组织机构体系和实施预算管理，实现了集通过建立健全财务组织机构体系和实施预算管理，实现了集团公司对下属子公司的授权，提高了各子公司和集团整体的团公司对下属子公司的授权，提高了各子公司和集团整体的运用效率。运用效率。9通过账户集中管理、集中结算、统
8、一筹资、利润上缴、统筹通过账户集中管理、集中结算、统一筹资、利润上缴、统筹税种和税收优惠政策等方法，统一管理、合理配置税种和税收优惠政策等方法，统一管理、合理配置XXXX集团的集团的各项财务资源，降低企业运营成本，提高资源使用效率。各项财务资源，降低企业运营成本，提高资源使用效率。制度制度中详细规定了资金、重要资产的风险控制措施，设中详细规定了资金、重要资产的风险控制措施，设计了用于监控资金风险的指标体系，提出了主要资产的内部计了用于监控资金风险的指标体系，提出了主要资产的内部控制规范，明确了各责任中心的风险管理职责，建立了较为控制规范，明确了各责任中心的风险管理职责，建立了较为完善的风险防范
9、体系。完善的风险防范体系。通过预算目标的分解下达、预算编制、预算信息的分析与反馈等环节，通过预算目标的分解下达、预算编制、预算信息的分析与反馈等环节，建立了正式、顺畅的信息沟通渠道，使得重要的财务信息、经营信息建立了正式、顺畅的信息沟通渠道，使得重要的财务信息、经营信息能够及时、全面地上传下达，提高了企业对外界环境的反映速度以及能够及时、全面地上传下达，提高了企业对外界环境的反映速度以及决策的准确性。决策的准确性。10集团公司财务制度集团公司财务制度集团层面财务管理及集团层面财务管理及会计核算手册会计核算手册子公司层面财务管理子公司层面财务管理及会计核算手册及会计核算手册本次制度编写内容集团组
10、织子公司编写财财 务务 管管 理理会会 计计 核核 算算相互作用财务制度基础工作规范财务制度基础工作规范财务监督与考核财务监督与考核财务监督与考核财务监督与考核XX集团财务制度包括财务管理、会计集团财务制度包括财务管理、会计核算制度、财务基础工作规范和财务核算制度、财务基础工作规范和财务监督与考核办法。其相互关系为：财监督与考核办法。其相互关系为：财务管理制度与会计核算制度相互作用，务管理制度与会计核算制度相互作用，财务制度基础工作规范是财务管理与财务制度基础工作规范是财务管理与会计核算制度的基础，财务监督与考会计核算制度的基础，财务监督与考核方法来维护前三个制度的实施核方法来维护前三个制度的
11、实施XX集团新制度的层次及内容集团新制度的层次及内容XX集集团团公公司司层层面面11要符合国家颁布的、现行的法律法规要求。要符合XX集团的实际情况和公司治理结构，符合煤、电、路、港、油五大主业的行业管理特点。充分考虑制度的可延续性、企业制度的实施、集团的上市、公司治理结构的完善；借鉴国内外先进管理经验。制度中明确了：谁来做、怎么做，谁来审、怎么审，谁来监督、如何监督。要全面了解子公司的接受能力和制度的实施条件。应全部涵盖国家和XX集团现行的相关制度，对个别有冲突和需完善的内容进行修订和补充。制度结构清晰、主体明确、重点突出、用词精练。XXXX制度制度编写要编写要求求12XXXX集团财务管理制度
12、分总则、管理章节、附则，共九章，约集团财务管理制度分总则、管理章节、附则，共九章，约7 7万字。有关财务管理监督万字。有关财务管理监督检查部分将在财务、会计监督检查办法中统一编写。检查部分将在财务、会计监督检查办法中统一编写。财务机构及财务机构及人员管理人员管理预算管理预算管理资金管理资金管理所有者权益所有者权益管理管理资产管理资产管理收入收入、成本、成本费用管理费用管理税务管理税务管理XX集团集团财务管理制度财务管理制度13财务机构与人员管财务机构与人员管理理财务制度功能模块财务制度功能模块预算管理预算管理管理原则管理原则总总 则则指标体系、管理流程、控制指标及测算方法、内控制度及管理要求、
13、反馈与分析指标体系、管理流程、控制指标及测算方法、内控制度及管理要求、反馈与分析 总则是整个制度的总纲，其他总则是整个制度的总纲，其他各章节的管理原则是总则的细各章节的管理原则是总则的细化。化。财务机构与人员管理是财务制财务机构与人员管理是财务制度执行的组织保证，其职责具度执行的组织保证，其职责具体延伸到其他章节中体延伸到其他章节中 预算管理作为日常财务管理的预算管理作为日常财务管理的重要工具，其他章节的预算管重要工具，其他章节的预算管理是预算管理章节的细化理是预算管理章节的细化指标体系指标体系管理流程管理流程预算编制预算编制指标测算、方法指标测算、方法执行与控制执行与控制反馈及分析反馈及分析
14、预算调整预算调整预算考评预算考评反反馈馈与与调调整整15集团公司财务部门设置集团公司财务部岗位设置及岗位职责集团层面集团层面子公司总会计师（或财务总监）岗位设置子公司财务部门设置子公司财务部门岗位设置及岗位职责子公司层面子公司层面设置总会计师（或财务总监）岗位设置总会计师（或财务总监）岗位的子公司条件。的子公司条件。集团公司财务部门设置原则及部门集团公司财务部门设置原则及部门职责。职责。子公司财务部门设置原则及部门职子公司财务部门设置原则及部门职责。责。集团公司财务部门具体岗位设置，集团公司财务部门具体岗位设置，各岗位的职责。各岗位的职责。子公司财务部门具体岗位设置，各子公司财务部门具体岗位设
15、置，各岗位的职责。岗位的职责。财务负责人财务负责人岗位设置岗位设置财务部门财务部门设置设置财务部门岗财务部门岗位设置位设置财务人员基本要求，财务部门负责人基财务人员基本要求，财务部门负责人基本要求，财务人员职业道德、工作交接本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育及继续教育财务机构及财务人员管理主要财务机构及财务人员管理主要依据会计法，并结合依据会计法，并结合XX集集团的行业管理特征而设置团的行业管理特征而设置16总经理主管财务副总董事会财务部门负责人财务战略规划预算管理财务分析会计核算资金管理信息管理集集团团公公司司层层面面子子公公司司财财务务组组织织体体系系子公司董事会子公司总经理子公
16、司总会计师财务部经理财务部集团公司财务部门对子公司财务部门进行业务指导集集团团公公司司财财务务部部门门17子子公公司司财财务务组组织织体体系系子公司董事会子公司董事会子公司总经理子公司总经理财务部门负责人财务部门负责人财务部门财务部门 总资产为总资产为10亿元、净资产为亿元、净资产为1亿元亿元以上的，且内部核算单位较多、业以上的，且内部核算单位较多、业务量较大的子公司必须设置总会计务量较大的子公司必须设置总会计师（或财务总监）岗位。总会计师师（或财务总监）岗位。总会计师（或财务总监）岗位任职资格、任（或财务总监）岗位任职资格、任免程序按国家和集团公司的有关规免程序按国家和集团公司的有关规定执行
17、。定执行。子公司总会计师（或财务总监）子公司总会计师（或财务总监）18财务部门财务部门负责人负责人财财务务战战略略规规划划预预算算管管理理财财务务分分析析资资金金管管理理资资产产管管理理产产权权管管理理会会计计核核算算税税务务管管理理财财务务信信息息化化管管理理档档案案管管理理出出纳纳岗岗位位集集团团公公司司经经费费核核算算综综合合业业务务管管理理集团公司集团公司财务部门岗位设置财务部门岗位设置职能加强的岗位一般财务会计管理岗19集团公司财务部门负责人集团公司财务部门负责人依据国家有关财经法律法规，组织拟定XX集团财务管理和会计核算制度；负责集团公司日常财务管理和会计核算工作；参与XX集团的筹
18、资、投资、经营决策，及时向集团公司领导提供真实全面的财务会计资料；审查财务预算和财务会计报告，组织分析和评价财务指标，提出改善企业财务状况的建议；组织开展财务检查；拟定集团公司财务部门工作岗位，制定各岗位的职责并负责监督检查；完成领导交办的其他工作。关键岗位职责关键岗位职责20财务部门负责人财务部门负责人预算管理资金管理总账与报表管理销售与应收款管理成本与费用管理存货与应付账款管理固定资产与在建工程管理税务管理财务信息化管理出纳岗位档案管理子公司子公司财务部门岗位设置财务部门岗位设置会计稽核职能加强岗位一般财务会计管理岗22预算管理的组织结构预算管理的组织结构预算管理责任制预算管理责任制预算指
19、标体系预算指标体系 预算编制预算编制 执行与控制执行与控制 分析与反馈分析与反馈 预算调整预算调整 预算考核预算考核集团公司预算管理委员会、集团公司财务部门、集团公司其他职能部门（包括：规划发展部门、人力资源部门、调度部门、生产技术部门、基本建设部门、审计监察部门）、子公司通过划分预算管理责任中心、分级签订经营业绩责任书、设立经济核算员、建立预算考评制度等方法将预算管理责任落实到各责任中心。根据XX集团内不同行业的特点设定不同的预算指标。指标体系是预算编制和考核的基础。预算指标体系分为两类：考核指标和辅助及分析指标。预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类。XX集团预算编制
20、的基本方法是“增量预算法”。预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。23集团公司设立预算管理委员会，负责XX集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括规划发展部门、人力资源部门、财务部门、生产技术部门、调度部门、基本建设部门和审计监察部门的负责人。XX集团集团预算管理组织体系预算管理组织体系财务部门审计监察部门基本建设部门XX集团预算管理委员会XX集团董事会子子公公司司预预算算组组织织体体系系分预算管理委员会财务部门职能部门业务部门子公司董事会调度部门生产技术部门人力资源部门规划发展部门 预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日
21、常的预算管理工作；规划发展部门、人力资源部门、生产技术部门、调度部门、基本建设部门和审计监察部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析；子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。24集团公司预算管理委员会集团公司预算管理委员会制定XX集团预算管理的原则、目标、政策和程序审议XX集团预算目标和指标体系审议XX集团预算方案和预算调整方案审查和监控集团公司及各子公司预算执行情况组织开展XX集团经济活动分析审议XX集团预算考核办法和奖惩方案组织XX集团预算考评协调、解决预算管理过程中出现的重大问题其他事项关键组织职责关键组织职责集团公司财务部门集团公司财务部门拟定XX集团预算管理制度拟定和
22、下达XX集团预算目标和指标体系组织XX集团预算编制和调整工作协助预算管理委员会监督检查子公司预算执行情况审核子公司预算完成情况，编制XX集团预算完成情况报告拟定XX集团预算考核办法其他工作集团公司董事会是预算总决策机构，集团公司预算管理委员会是全集团公司董事会是预算总决策机构，集团公司预算管理委员会是全面预算管理的总协调、监督机构。面预算管理的总协调、监督机构。25子公司子公司1部门1厂（矿）子公司子公司2车间1车间2部门2一级责任中心二级责任中心三级责任中心 分级签订经营业绩责任书分级签订经营业绩责任书：集团公司与子公司负责人、子公司与下属独立核算的责任中心负责人根据预算目标逐级签订经营业绩
23、责任书。逐级分解预算指标逐级分解预算指标：将预算指标层层细化、逐级分解、落实到各级责任中心和责任人。设立经济核算员设立经济核算员 预算责任考核预算责任考核：各责任中心应定期对下属责任中心进行预算责任考核，预算指标的完成情况要与责任中心负责人和全体职工的薪酬挂钩。26预算指标体系考核指标辅助指标用于对责任中心的考核主营业务收入成本费用利润总额还本付息额经营现金净流量资本保值增值率净资产收益率财务效益状况资产营运状况 偿债能力状况 发展能力状况 基建 状况总资产报酬率主营业务利润率盈余现金保障倍数成本费用利润率存货周转率应收账款周转率不良资产比率资产负债率现金流动负债比率速动比率销售（营业）增长率
24、三年资本平均增长率三年收入平均增长率固定资产投资完成额固定资产投资成本降低率固定资产投资完工率集团公司预算指标经董事会批准后逐级分解、下达到各责任中心27第三阶段第二阶段第一阶段预算的执行与控制预算的调整预算考评执行与控制调整反馈与分析预算的反馈与分析预算编制预算编制发发展展战战略略长期经长期经营、资营、资本计划本计划预算管理是一个连续和循环的过程，预算的基本程序进一步细化形成预算操作手册。XX集团年度预算管理流程分为三个阶段：预算编制阶段；预算执行、反馈分析和调整阶段；预算考评阶段。28主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理费用预算、人工成本预算、营业外收
25、支预算、税金预算、其他业务利润预算；经营预算经营预算投资（权益投资及债券投资）及收益预算、固定资产投资预算；资本预算资本预算长短期借款预算、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算；资金预算资金预算利润预算、资产负债预算。财务预算财务预算XXXX集团依据集团公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资集团依据集团公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个部分。本预算、资金预算和财务预算四个部分。主要内容主要内容预算种类预算种类29董事会预算管理委员会预算管理委员会集团公司各部门各子公司预算管理委员会集团公司各部
26、门、各子公司年度预算指标初步确定与下达1 1编制年度预算初稿2 2合并预算第一次预算平衡会3 3修订预算指标并下达4 4编制年度预算第二稿5 5预算管理委员会合并预算第二次预算平衡会6 6编制年度预算终稿7 7董事会预算管理委员会下达集团公司年度预算终稿8 8预算管理委员会财务部门采采用用两两上上两两下下模模式式XX集团按照集团按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制年度预算。的程序编制年度预算。预算管理委员会与子公司领导都要参加平衡会30经营预算财务预算资金预算资本预算1经营预算 分行业经营情况 其他业务利润预算 销售费用预算 234业务
27、部门职能部门负责投资与资产的部门财务部门财务部门财务部门资本预算 投资及收益预算 固定资产及折旧预算 在建工程预算资金预算 现金流量预算 筹资及财务费用预算财务预算 利润预算 资产负债预算子公司预算编制流程子公司预算编制流程经营预算1费用预算管理费用预算表资本预算2资金预算3财务预算4各职能部门规划发展部财务部门财务部门资本预算投资及收益预算固定资产及折旧预算在建工程预算资金预算现金流量预算筹资及财务费用预算财务预算利润预算资产负债预算集团本部预算编制流程集团本部预算编制流程31预算编制方法预算编制方法XX集团预算编制的基本方法是“增量预算法”。对于特殊的公司或预算项目，经集团公司预算管理委员
28、会批准后方可使用“零基预算法”或其他预算方法。增量预算法增量预算法概念概念：是以本年实际值或近几年加权平均：是以本年实际值或近几年加权平均值作为基础，根据下年度的预算目标和对值作为基础，根据下年度的预算目标和对未来的预期确定一个系数，由基础值乘以未来的预期确定一个系数，由基础值乘以系数确定预算值系数确定预算值适用的公司适用的公司：已正常营运已正常营运2 2年以上且市场环年以上且市场环境比较稳定的公司境比较稳定的公司适用的预算项目适用的预算项目：存在成熟的历史数据积存在成熟的历史数据积累，且由历史数据预测可获得比较合理结累，且由历史数据预测可获得比较合理结果的项目果的项目零基预算法零基预算法概念
29、概念：不考虑历史数据，每年编制预算时不考虑历史数据，每年编制预算时以业务活动计划为基础，根据业务量测算以业务活动计划为基础，根据业务量测算每个项目的预算值每个项目的预算值适用的公司适用的公司：新成立的公司新成立的公司；缺少营缺少营运历史数据积累的公司；生产或运营环运历史数据积累的公司；生产或运营环境经常变化的公司经营指标出现大幅度境经常变化的公司经营指标出现大幅度变化的公司变化的公司适用的预算项目适用的预算项目：难以由历史数据推导难以由历史数据推导出合理结果的项目；缺少历史数据积累出合理结果的项目；缺少历史数据积累的项目的项目32预算的事前、事中和事后控制预算的事前、事中和事后控制 预算的控制
30、作用体现在事前、事中和事后三个方面；预算方案制定体现为事前控制，预算的执行和控制体现为事中控制，预算的信息反馈和考核体现为事后控制；预算执行与控制重点在五个环节：业务活动、信息提供、业务审批、财务审核、统计记录；事事后后下月初下月初信息反馈信息反馈事事中中事事前前月度预算月度预算年度预算年度预算月度业务计划月度业务计划业务活动业务活动业务审批业务审批统计记录统计记录信息反馈信息反馈 提供决策信息 指导下月预算 提供考核依据月初月初月度计划月度计划预算的执预算的执行与控制行与控制财务审核财务审核 年度业务计划年度业务计划预算执行预算执行信息提供信息提供33各子公司各子公司集团公司集团公司财务部门
31、财务部门集团公司集团公司财务部门财务部门集团公司预算集团公司预算管理委员会管理委员会组织本公司预算分析、预测2下达会议通知1编制集团公司预算执行情况报告3召开经济活动分析会4集团公司预算集团公司预算管理委员会管理委员会下达下期经营目标5XXXX集团预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。集团预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。集团公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行集团公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行情况。情况。书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上的形式逐级汇总、上报；的形式逐级汇总、上
32、报；子公司财务部门子公司预算管理委员会和各部门子公司财务部门编制预算执行情况表1组织执行情况差异分析，向财务部门提供业务分析报告2汇总编制预算执行情况分析报告并报送集团公司34集团公司财务部门编制XX集团预算执行情况分析报告5集团公司预算管理委员会审查预算执行情况634预算分析报告预算分析报告预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率10以上的项目要简述原因；预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量/销售量、价格、销售收入、成本费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、现金净流量、企业贡献总额；除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过10的项目也要在分析报告中进行分析；分析造成
33、差异的主要原因，提出后期改进措施和建议。财务部门子公司预算管理委员会各责任中心计算差异1分析产生差异的原因提出解决措施或建议2财务部门汇总编制分析报告3子公司预算管理委员会审批预算分析报告4财务部门上报集团公司财务部535预算调整预算调整经集团公司批准正式下达的预算原则上不允许调整。如果在执行过程中出现重大变化需要调整预算的，必须按照规定程序审批发生下列情况之一并且对本公司的支出造成重大影响时，可以申请调整预算指标：公司决定追加（或缩减）营运任务公司的业务经营模式、经营范围发生重大调整市场形势发生重大变化国家相关政策发生重大变化生产条件发生重大变化不可抗力等其他重大情况36各子公司集团公司财务
34、部门集团公司分管领导各子公司集团公司预算管理委员会提交预算调整申请和调整方案12上报预算调整方案3汇总预算调整方案4审查/批准预算调整方案5集团公司董事会批准预算调整6下达预算调整通知书7集团公司预算管理委员会调整预算指标？是否集团公司集团公司的预算调整方案如果不影响年度预算指标，则经预算管理委员会批准后即可执行；如影响年度预算指标则必须上报集团公司董事会审批；子公司子公司的预算调整方案如果不影响集团公司下达的预算指标，则经本公司预算管理委员会批准后，上报集团公司财务部门备案；如果影响预算指标则必须上报集团公司预算管理委员会审批；对不履行预算调整审批程序对不履行预算调整审批程序而擅自执行的项目
35、，在预算考核时一律视作超预算项目处理。预算调整权限与流程预算调整权限与流程方案是否符合规定是，批准方案否37集团公司预算管理委员会统一组织集团公司预算管理委员会统一组织XXXX集团集团年度预算考评工作。考评结果作为子公司年度预算考评工作。考评结果作为子公司考核及人力资源部门兑现工效挂钩方案的考核及人力资源部门兑现工效挂钩方案的重要依据重要依据38预算考评程序预算考评程序预算管理委员会各子公司各级公司预算管理委员会财务部门各级公司财务部门各级公司预算管理委员会劳资部门制定预算考评办法1审查指标完成情况2组织各责任中心进行分析3组织考核、完成评价报告4考核兑现5集团公司预算管理委员会制定集团公司预
36、算考核办法，子公司根据实际情况对考核办法进行细化子公司预算管理委员会组织召开预算分析会，对本公司及下属各责任中心预算完成情况进行分析，确定造成预算差异的具体原因，编写自评报告集团公司及子公司预算管理委员会组织相关部门计算各责任中心预算考评分值，编制考评报告，组织奖罚兑现39由财务收支预算过渡为全面预算体现授权原则管理更加规范对责任中心的考评更加全面、合理以往的预算仅是财务收支预算，预算的编制主要由财务部门完成，预算以往的预算仅是财务收支预算，预算的编制主要由财务部门完成，预算内容也仅涉及财务预算，与业务部门缺乏有效的衔接。内容也仅涉及财务预算，与业务部门缺乏有效的衔接。制度制度中规定的预算体系
37、是全面预算，主要体现在以下几方面：中规定的预算体系是全面预算，主要体现在以下几方面：n 预算的内容除财务预算外还包括经营预算、资本预算和资金预算；预算的内容除财务预算外还包括经营预算、资本预算和资金预算；n 建立了以预算管理委员会为核心，业务部门、职能部门共同参与、各负建立了以预算管理委员会为核心，业务部门、职能部门共同参与、各负其责的组织体系；其责的组织体系；n 预算的过程涉及到企业经营管理的各个方面，涉及到企业的所有人员；预算的过程涉及到企业经营管理的各个方面，涉及到企业的所有人员；全面预算是一个整体，不同的责任中心、不同的预算指标相互协同又相全面预算是一个整体，不同的责任中心、不同的预算
38、指标相互协同又相互制约，共同保证集团公司整体目标的实现。互制约，共同保证集团公司整体目标的实现。预算管理体现了对下授权的原则，预算经审批后，预算内的支出事项不预算管理体现了对下授权的原则，预算经审批后，预算内的支出事项不再一事一批，减少了审批环节，提高效率。再一事一批，减少了审批环节，提高效率。集团公司对预算外事项的审批将更加严格，通过一事一批和预算调整的集团公司对预算外事项的审批将更加严格，通过一事一批和预算调整的方式控制预算外支出。方式控制预算外支出。预算考核将作为责任中心业务考核的主要内容，以预算指标的考核代替预算考核将作为责任中心业务考核的主要内容，以预算指标的考核代替以往单纯财务指标
39、的考核，使业绩考评更加科学、合理，避免了以往单以往单纯财务指标的考核，使业绩考评更加科学、合理，避免了以往单纯追求短期利益，而忽视资产质量、现金流质量等发展性指标的现象。纯追求短期利益，而忽视资产质量、现金流质量等发展性指标的现象。41集团公司实行统一筹资、统一结算、集中集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式账户的资金集中管理模式通过统借统还、综合授信、收支两条线、通过统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、零余额账户等资金管理方法，资金调度、零余额账户等资金管理方法，统一筹划、全面监控统一筹划、全面监控XXXX集团资金活动，充集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势
40、，提高资分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险用风险资金管理原则资金管理原则42资金资金预算管理从预算管理从预算指标体系预算指标体系、预测方法预测方法、预算的反馈和分析预算的反馈和分析等方面对预算管理体系中资金部分进行了细化。等方面对预算管理体系中资金部分进行了细化。资金预算指标考核指标控制分析指标总资产周转率；总资产周转率；绝对量指标相对量指标现金净流量：现金净流量：其中：经营活动现金净流量其中：经营活动现金净流量 采购付款额、销售回款额采购付款额、销售回款额 投资活动现金净流量投资活动现金净流量 固定资产、长期股权
41、投资付款额固定资产、长期股权投资付款额 合理现金存量合理现金存量 筹资活动现金净流量筹资活动现金净流量 金融机构借款额、还本付息额金融机构借款额、还本付息额偿债能力指标偿债能力指标：资产负债率、流动比率、：资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债比率速动比率、现金流动负债比率资金营运能力指标资金营运能力指标：应收账款周转率、存：应收账款周转率、存货周转率货周转率用于对责任中心的考核用于对公司内部运营监控与分析43资金预算执行情况表各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析与反各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析与反馈。资金预算的分析与反馈有三种形式：馈。资金预算的分析与反馈有三种
42、形式：资金分析报告集团公司和各子公司定期编制资金分析报告，主要包括以下内容：资金指标预算完成情况分析；本期资金计划完成情况；银行借款和其他重大融资项目进展情况；资金运作中存在的问题及解决措施；下期资金计划。按规定要求编制资金周报各子公司财务部门每周向集团公司财务部门报送上周资金周报。资金周报包含以下内容：上周初资金余额；上周末资金余额；上周资金流入、流出量；上周大额资金流入、流出项目的说明。44各子公司在每月（季、年）末将下期的筹资计划报送集团公司各子公司在每月（季、年）末将下期的筹资计划报送集团公司财务部门，内部平衡、协调、优化组合。财务部门，内部平衡、协调、优化组合。集团公司统一管理集团公
43、司统一管理XX集团外部筹资，子公司对外筹资需报集团集团外部筹资，子公司对外筹资需报集团公司审批。公司审批。筹资管理的原则筹资管理的原则统一筹资计划集中授信集团公司财务部门统一管理集团公司财务部门统一管理XX集团综合授信额度工作，对综合集团综合授信额度工作，对综合授信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。授信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。筹资组合子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票或以上几
44、种方式组合筹资。信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合筹资。45筹资内部控制筹资内部控制不相容岗位分离控制应当建立筹资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理筹资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。筹资业务的不相容岗位至少包括：1）筹资方案的拟定与决策；2）筹资合同或协议的订立与审核；3）与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行；4）筹资业务的执行与相关会计记录。授权批准控制1）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限。2）严禁未经授权的机构或人员办理筹资业务。筹资方案集体决策制度应当建立筹资方案的集
45、体决策制度。一般筹资方案可由授权的相关部门或人员在职责权限范围内批准；重大筹资方案应当实行集体审议联签。决策过程应有完整的书面记录。筹资决策责任追究制度应当建立筹资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。46筹资结构控制筹资结构控制1）合理确定资金需要量，科学安排权益资金和负债资金的构成及其比例关系。2）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。3）合理确定长期负债、短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中。4）确定最佳筹资结构，使得综合的资金成本最低，公司价值最大，筹资风险最小。5）制定还款计划，保证按期偿还债务，提高信誉，降低再筹资风险。6）认真应对外汇风险。制定外
46、汇风险管理战略，在筹资战略上和具体筹资的过程中做出防范风险的安排。47借款筹资管理借款筹资管理国有大型基建项目经营周转与更新改造项目集团公司统借统还。集团公司统借统还。由集团公司统一组织筹资，筹资顺序：由集团公司统一组织筹资，筹资顺序：1 1）通过财务公司内部筹集；）通过财务公司内部筹集；2 2）集团公司委托贷款；）集团公司委托贷款；3 3）使用集团公司综合授信额度从外部）使用集团公司综合授信额度从外部借款；借款；子公司若在年度筹资预算外需要资金时，子公司若在年度筹资预算外需要资金时，应向集团公司财务部门提出借款申请；应向集团公司财务部门提出借款申请；集团公司对借款申请进行审批。集团公司对借款
47、申请进行审批。预算外借款管理项目类型项目类型借款管理方式借款管理方式48债券筹资管理债券筹资管理集团公司统一组织管理XX集团债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。债券发行的程序、种类、发行价格等按照企业债券管理条例的规定办理。股票筹资管理股票筹资管理集团公司的全资及控股子公司改制成立股份有限公司并发行股票，应报集团公司董事会批 准，由集团公司向政府主管部门提出申请。集团公司的参股子公司改制成立股份有限公司并发行股票，通过集团公司委派的董事行使有 关权利。发行股票的程序、发行价格等按照公司法、证券法和股票发行与交易管理暂行条 例的规定办理。集团公司的全资子公司及控股子公司吸收股权筹资必
48、须报集团公司董事会审批；参股子公司吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。49融资租赁融资租赁集团公司对融资租赁实行统一管理，子公司的重大融资租赁项目应报集团公司审批。商业信用商业信用商业信用是指商品交易中以延期付款或预收货款方式进行购销活动而形成的借贷关系，是企业之间的直接信用行为。子公司应加强监督，积极引导，防止失控。应付账款商业汇票票据贴现预收货款应付费用50账户管理账户管理集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理XX集团的存量资金。集团的存量资金。在财务公司及所属营业网点覆盖范围内的子公司应当在财务公司开立结算户；对财务
49、公司网点未能覆盖地区的子公司，在集团公司统一指定的银行分支机构开立结算户，同时在财务公司就近网点开立结算户。如有特殊原因需要在其他商业银行开设账户的，必须报集团公司财务部门批准。在其他金融机构有贷款或开立信用证、保函等业务的子公司，经集团公司财务部门批准后，可以开设临时账户。结算账户实行专户管理，子公司应设置收入账户和支出账户。所有资金流入全部进入收入账户，所有资金支出账户全部进入支出账户。收支账户不得相互串用。如有资金流量小、业务少或其他特殊原因，需要开设收支综合的单一账户，必须报集团公司财务部门批准。51资金收支管理资金收支管理内部结算规定内部结算规定收入账户零余额管理；支出账户限额管理，
50、根据资金收支计划拨付资金；收支两条线，收入与支出账户分别核算、严格分离。XX集团内部交易双方的资金结算按交易合同、协议的有关规定执行，相互之间不得拖欠。在规定日期不结清的，拖欠方应比照银行同期贷款利率，支付资金占用费。子公司之间除正常业务往来外不得有其他资金拆借行为，如有闲置资金应委托财务公司进行内部贷款或债券投资。集团公司与关联企业及其关联企业之间应每月进行一次全面对账、清账工作，集团公司负责检查监督。52管理原则管理原则授权审批制度资金调度制度子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。子公司应建立资金调度制度，每周召开资金调度会，制定本周资金收支计划，编
