1、1 流程管理流程管理（重组企业的业务流程（重组企业的业务流程-BPR-BPR）主讲：贯新经理级流程管理培训贯新经理级流程管理培训2 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。Hammer3一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容内容4思考什么是流程？什么是流程？5两个关键词流程的顾客是谁？流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？顾客的订单是什么？6流程是企业
2、价值创造的机制什么是流程（什么是流程（processprocess）？）？（HammerHammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。进程。产品/服务输出流流 程程活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3客户需求输入7组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动3活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工8组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板9触目惊心的研究结果根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以
3、上。流程的流程的VT/ET？例：例：IBM客户信贷流程客户信贷流程10总结：流程的作用优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。Fast、Right、Cheap、EasyFast、Right、Cheap、Easy流程是对业务运作的规范，可以不断的总流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验。结和固化优秀的经验。11市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意 过去过去 现在现在 竞争程度：温和的温和的激烈的激烈的变化速度和频率：缓慢的缓慢的快速的快速的 顾客的要求：软弱的软弱的高要求的高要求的企业关注的重点：以自己的方便以自己的方便来经营业务来经营业
4、务为客户的方便为客户的方便来经营业务来经营业务 客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。12企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制13内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化14流程识别开始于整体地观察公司15业务职能与业务流程之间的关系业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能生产部门/职能财经部门/职能发货部门/职能部门/职能目标
5、部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为客户订单履行流程新产品开发流程市场拓展流程生产流程职能是为流程服务的职能是为流程服务的流程是让客户可以看到的，而不是职能流程是让客户可以看到的，而不是职能16流程体系的层次化流程体系的层次化流程体系文档应包括流程体系文档应包括:一个企业流程模型一个企业流程模型
6、(Level 0)对每个流程的定义对每个流程的定义 (Level 1)对关键子流程的定义对关键子流程的定义 (Level 2)对关键活动的操作规范对关键活动的操作规范 (Level 3)17例：H公司的高端流程关系图(Level 0)CustomerFund Business OperationsPatent OfficeCustomerSupplierProvide Technology SupportProvide Personnel SupportMaintain Financial RecordsSupplierproduct/market promotionsproduction p
7、lanproduct/market,pricing information,market analysismarket analysisplans and budgetspatent applicationpilot productproduct improvement requirementsmaterial selectionforecasts(material/parts and timing)equipment needed for productionproduct improvements,future product needsproduction design document
8、s,method of production,BOM,inventory,softwareproduct improvementssupplier credentialsproduction order,general orderproduct&production suppliesproblems with ordersupplier invoicepaymentmaintenance planmaintenanceproblem summary and product feature requestsmonthly sales forecasts for production/custom
9、er orderordercustomer paymentsales invoiceinvoice detailsdelivered goodsproduct installationcustomer trainingproductpricingcustomised productmaintenance materialscustomer enquiries,problem notification,complaintsdefective partsmaintenance/supportmaintenance material requirementsparts for repair/refu
10、rbishingfinished products for distributionCustomerMarket Researchmarketing forecastproduction material requirementsfinished product,repaired/refurbished partsproduction materialsCustomercustomer order detailsproduction statisticsDeliver/Install ProductReceive AccountspricingMarket ProductPlan and Mo
11、nitor BusinessManufacture ProductProcure MaterialsPay AccountsProvide Post Sale Customer SupportDevelop ProductWarehouse Materials and ProductMaintain Production EquipmentPlan ProductionSell ProductThis report was produced by IBM Consulting GroupHuawei/IBM Confidentialcustomer wants/needs,satisfacti
12、on surveys18例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0)市场管理MM市场管理MM了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成产品开发IPD集成产品开发IPD计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客户服务CS客户服务CS备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集成供应链ISC集成供应链ISC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理19例:H公司的集成产品开发流程(Level 1)概念计划开发公用基础模块建立参考架构管理产品族 确认设计重用的机会生产较简
13、单的派生产品使用决定性的测试GBM（Global Brand ManagerPDT投资组合管理确认市场机会/产品竞争力（可选）流程度量早期警告指示完美的行评审点执行阶段性的时间和投资等客户$APPEALS确定用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道IPMT发布项目管理完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法评审生命周期概念决策评审点计划决策评审点可获得性决策评审点寿命终止决策评审点20流程识别工作表通过驱动事件识别流程业务域业务域：手机交易驱动事件驱动事件子流程名称子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服
14、务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止21子流程描述概要业务域业务域：子流程名称子流程名称描描 述述客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款
15、流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务22业务流程时间线子流程1（首发事件）最后的子流程（终止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程823可视流程时间线（以客户角度）客户查询服务终止订单完成产品发运开帐单客户付款开始提供服务服务支持24详细业务流程时间线获取客户终止客户关系人力资源管理人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户体验客户查询订单完
16、成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表25按里程碑的方式划分和连接子流程确定目标争争 取取 客客 户户确定会见时间会见订立合同接收订单实实 现现 订订 单单按订单装配发运计算应收款额收收 款款开发票收到货款入帐1:11:11:11:11:11:11:11:11:MM:126流程有多种界定范围方式装装 机机 服服 务务接受服接受服务请求务请求分配设备分配设备制订制订电话安装电话安装计划计划安装电话安装电话开帐单开帐单一个大流程：多重小流程：问题：装机服务应该按五个小流程设计，还是按一个大流程设计？哪种效果好？
17、27内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化28高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程通用分帐系统客户角色订单履行管道市场法律确认Mfg订单履行重点分配发运接收订单制造下订单检查存货未登记已登记Choose 1OutIn Choose 1接收产品付款交付税金运输货物L/N登记其它Choose 1确定合同类型接收发票录入订单记录到款执行订单接受合同接收订单接受合同确定发票标识交付税金开始
18、：客户下订单结束：货款的回收29内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化30流程图的活动与角色的匹配关系 什么是角色？什么是角色？流程中的角色可不可以包含外部的顾客、供应商、协作商？流程中的角色可不可以包含外部的顾客、供应商、协作商？流程图中应突出部门还是角色？流程图中应突出部门还是角色？一个角色可不可以在流程中执行多个活动？一个角色可不可以在流程中执行多个活动？流程中的一个活动是否可以由几
19、个角色共同承担？流程中的一个活动是否可以由几个角色共同承担？31同一时间发生的活动垂直排列不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；编号；当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；动编号表示；同样的活动不同的活动评审需求评审需求003003评审需求评审需求003003处理物料处理物料003003处理信息处理信息00400432流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式用LOOP 连接表示用LOOP 连接表示用一对LOOP连接
20、来表示一个活动返回到前面活动的循环；用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环；用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；用决策框和返回符号表示用决策框和返回符号表示LOOPLOOP006006LOOPLOOP005005评审报告评审报告005005修改报告修改报告006006评审报告评审报告005005修改报告修改报告006006是否通过否是007007R1R133定义流程的时间轴表示流程中独立活动完成的时间；分为实际时间和目标时间；表示独立的活动之间耗掉的时间；确认瓶颈和使流程变慢的地方；可自定义时间单位；课程申请接受登记
21、客户LOV内部/外部机构秘书课程管理者手工自动现状目标登记系统选择参加者登记系统预定宾馆房间收到通知宾馆003141登记信息客户信息选择信息选择信息登记信息学员名单学员信息CSFCSF34内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化35业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次36业务流程变革通常要从业务、组织和业务流程变革通常要从业务、组织和ITIT（可选项）
22、三个方面切入（可选项）三个方面切入37国际上流程变革的标准化程序和步骤国际上流程变革的标准化程序和步骤38BPIBPI（业务流程优化）的简化步骤（业务流程优化）的简化步骤一、选择流程,组建团队二、收集信息三、面谈和流程现状建模四、评估和分析现有的流程四、评估现状流程、差距分析五、设计未来的流程六、调整组织，流程试运行七、推行并纳入流程管理39内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化40选择流
23、程要考虑的原则选择流程要考虑的原则小组练习：选定小组练习：选定1个优先级最高的流程个优先级最高的流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难41组建流程优化团队组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：项目成员是来自各
24、业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域功能区域地理位置地理位置产品线产品线客户群或市场客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商项目参与者有时还包括客户和供应商42内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化43收集信息的步骤收集信息的步骤任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解识别流程
25、的主管或单元主管识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈流程主管访谈单元主管访谈单元主管工作流调查和数据收集工作流调查和数据收集44对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程案例：客户故障问题处理流程流程起点:受理客户提交的故障问题流程终点:客户提交的问题得到解决流程存在的目的:及时解决客户提交的故障问题，改善客户满意度，同时降低内部的处理成本输入:客户提交的故障问题供应商(上游流程):客户购机流程输出:问题关闭表 进一步改善行动计划客户(下游流程):服务收费流程关键活动:I/T 使能器:客户故障问题管理系统组织使能器:服务人员培训制度服务人员绩效考核制度流程使能器
26、:受理客户提交的问题故障问题分流解决故障问题向客户反馈处理结果流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度45流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人2人人2人人246流程主管/单元主管识别图（费用报销流程）费用报销$M.Bucks总部办公会计经理实地会计经理M.BucksJ.Joe财务总监高层流程主管高层流程主管分支流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放单元主管单元主管47访谈流程主管访谈流程主管谈什么？谈什么？验证你对流程的理解验证你对流程
27、的理解确认流程目标确认流程目标确认业务风险确认业务风险确认关键控制点确认关键控制点确认衡量成功的标准确认衡量成功的标准编制流程概况表编制流程概况表48流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人描述描述驱动事件驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入输入项目（项目（ITEMS）和来源）和来源输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人流程目标流程目标业务风险业务风险关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准49例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人费用支付流程EPJ.乔财务总监M.BUCKS总部费用
28、报销经理P.Change实地会计经理描述描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入输入项目（项目（ITEMS）和来源）和来源帐单/发票、或其它支持员工输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户报销后开的支票供应商50例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标流程目标业务风险业务风险迅速而准确地支付有效的
29、、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付漏掉折扣客户不满关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准职责分离申请人与批准人申请人，开支票人开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页51访谈单元主管访谈单元主管谈什么？谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题识别当前流程的问题倾听解决问题的想法倾听解决问题的想法52工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。
30、谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）53例：索赔工作流调查索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单姓名：姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号APD保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务任务行动行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证
31、实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）54索赔工作流调查索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文
32、档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？55内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化56为什么要了解现状流程（为什么要了解现状流程（As-Is Process)思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点为了识别流程改进机会点关注事实而非印象关注事实而非印象建立绩效改进
33、的基线建立绩效改进的基线显示利益相关者显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性识别与其他流程和系统的关联性57现状流程建模面谈的准备工作现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果记录面谈结果58创建故事板创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张
34、故事板，然后根据故事的情节一步步在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模展开面谈和建模用“云”表示展开的故事情节用“云”表示展开的故事情节客户角色1角色2角色3角色4角色5?59黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色未
35、来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果可以产生奇特的效果60面谈的基本规则面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力借力安排充足的时间安排充足的时间安排单独的会面地点安排单独的会面地点创造友好的氛围创造友好的氛围积极地聆听积极地聆听选择适当的人来执行面谈选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）主访者、被访者、记录者）61面谈的步骤面谈的步骤面谈计划面谈计划(Plan to interview,P)面谈预演面谈预演(
36、Rehearse interview,R)面谈开始面谈开始(Open interview,O)收集数据收集数据(Collect data,C)开放式提问、事实型提问开放式提问、事实型提问面谈结束面谈结束(End interview,E)面谈总结面谈总结(Summarise interview,S)面谈综合面谈综合(Synthesize interview,S)面谈的主要步骤可以概括为面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：62创建现状流程模型的技巧创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题面谈时五个关键的问题What makes it go?Is anyone else involved?
37、Does the name of the step accurately convey the result?Are all outcomes shown?If there is a handoff,how does it get there?One more question:Can we stop now?63初始版，用“5个问题”检查之前初始版，用“5个问题”检查之前申请人CRC技术人员Rating技术人员完成和报送申请检查申请分派注册费处理申请发生什么？发生什么？等等等等其它流程？其它流程？何时？何时？如何检查？如何检查？为什么检查？为什么检查？何时？何时？如何处理？如何处理？64改进
38、版，用“5个问题”检查之后改进版，用“5个问题”检查之后申请人邮寄服务装运码头邮寄处行政服务CRC技术人员RATING技术人员完成和提完成和提交申请交申请发运邮件发运邮件将托盘发将托盘发送到邮寄送到邮寄处处将收到的将收到的邮件分类邮件分类递送和收递送和收集邮件集邮件找回申请找回申请单，确定单，确定是否完成是否完成?YesNo10:30am 3:30pm10:00am 3:00pm10分钟之内没有明显延误继续没有明显延误注意邮件错配！cont.65改进版，用“5个问题”检查之后改进版，用“5个问题”检查之后申请人邮寄服务装运码头邮寄处行政服务CRC技术人员RATING技术人员找到申请找到申请单，
39、决定单，决定是否完成是否完成?YN10:00am10:00am 3:00pm 3:00pm注意注意又一个延误！又一个延误！将申请单放将申请单放在寄出邮件在寄出邮件的盒子里的盒子里发送和收发送和收集邮件集邮件将内部邮将内部邮件分类件分类发送和收发送和收集邮件集邮件从鸽笼式从鸽笼式分类中找分类中找回申请回申请10:00am 3:00pm 9:00am 9:00am 1:00pm 1:00pm又一天没了！又一天没了！时间这样安排真糟透了时间这样安排真糟透了66综合面谈结果，建立现状流程模型综合面谈结果，建立现状流程模型客户故障处理流程现状图客户客户代表（大陆）中心机房值班人员网络工程师客户代表（香港
40、）维修主管维修工程师报障001判断故障类别是否由大陆维修香港终端机ENDNo003派单Yes002报价、下终端机维修单大陆终端机005上门维修是否大陆基站网络故障能否自行解决007解决故障008实地检修009安排香港有关人员处理转香港故障处理流程YesYesNoNo004维修终端机（公司内）是否仍需报价是否仍需报价006现场报价Yes是否已处理完毕No是否已处理完毕NoR1YesR1R2R2R2NoNoYesYesA客户经理档案管理时间1天1-3天67创建现状流程模型的难点创建现状流程模型的难点缺少参与缺少参与黑箱区域黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成
41、一致或多种流程版本不能达成一致或多种流程版本68内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化69评估是基于部分现状、部分未来了解现了解现状流程状流程设计未设计未来流程来流程评估评估现状现状评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑70流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤1、确认流程的目标2、捕捉对流程强处和弱处的第一印象3、制订流程处理的初步决策4、识别和分析流程中的杠杆点5、
42、根据流程使能器进行评估6、评估流程单个步骤7、集成改进点71关键步骤之一：确认流程的目标关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致对流程的愿景和目标达成一致72关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象运用脑力激荡法建立第一印象问题点优势保留点改进机会点运用小纸贴和海报纸记录结果73关键步骤之三：制订流程的初步决策关键步骤之三：制订流程的初步决策废弃保持现状外包改进重整74关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点应用应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤
43、原则识别流程的关键区域和步骤基于活动的成本分析（基于活动的成本分析（Activity-based Costing，ABC）最佳实践标杆（最佳实践标杆（Best practices benchmarking）75AdeltaT分析法（流程时间分析）分析法（流程时间分析）评估不增值活动时间所占的比例：评估不增值活动时间所占的比例：列出流程中的所有活动的清单列出流程中的所有活动的清单对每个活动计时对每个活动计时确定每个活动是增值还是非增值确定每个活动是增值还是非增值设备确定改进机会点设备确定改进机会点76基于活动的成本分析（基于活动的成本分析（ABC法）法）对流程的活动进行成本分析，并根据活动的增值
44、性和成本所占的比例确定改进点：从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本关注产生流程主要成本的原因消除流程中不增值的成本和活动或将之最小化77搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。在的差距并进行分析。ATM（IBM）网络硬件部平均业界最佳050100150200250概念计划开发验证发布总体比如，对于A公司新产品开发流程，产品开发周期长，研发费用浪费严重等等都可能是现存的问题 78关键步骤之五：根据流程使能器进行评估关键步骤之五：根据流程使能器进行评估流程使能器：工作流设计动机与测评人力资源信息技术设备79工作流设计分析
45、案例：某公司研发立项评审流程工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程初级工程师努力把建议并入高层经理发出指令指令,而不是指导总体组/总体办组织评审所有权应该是PDT而不是总体组邀请了许多人花一段时间来提出会议总体组/总体办分发评审材料评审,发现问题,确认修改点初级工程师修改总体组/总体办举办评审总体组/总体办分发备忘录评审人员作出评价并签名高层经理评审初级工程师一直跟随项目没有人阅读材料或者准备会议重点在于确定工作已执行,准备送高层经理评审初级工程师执行初级工程师修改初级工程师修改归档到中研文档管理中心评审会有太多的人,大多数没有参与使用 Notes 和/或 纸面归档纸质和电子件两者立即可以
46、采取的行动:高级工程师应该与初级工程师紧密合作,而不是大量的内部评审应该在评审会签名,而不是评审会以后限制决策的参与人员这个点的工作输出将被用来评审和同意假如高层经理通过建议作出重要改变,这项工作(2-4 周)意味着 浪费精力准备评审材料Lotus Notes 工作流功能用于某些目的,例如发送评审材料和备忘录建议同意外部评审之后,没有后续的行动来保证建议被准确地执行高级工程师帮助评审,发现问题,确认修改点评审,发现问题,确认修改点内部评审外部评审在一个典型的评审周期中,通常举办多个 内部评审来帮助初级工程师执行和提炼他们的工作,以准备费时的外部评审，从而周期很长80关键步骤之六：评估流程单个步
47、骤（可选）关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）活动n活动n-1活动n+1规则工具标准模板人员类型、数量（高、低、平均）监控干扰其它反馈（次数、时间）输入输出时间时间时间开始此活动的信号如何得到输入信息结束此活动的信号如何发送输出信息总时间、过程81关键步骤之七：集成评估结果关键步骤之七：集成评估结果流程中需要保留的特性流程改进建议quick win-low-hanging fruit其它改进机会点82内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评
48、估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化83设计未来流程的步骤设计未来流程的步骤集成评估期的集成评估期的关键材料关键材料通过通过审视最佳实践审视最佳实践来获取灵感来获取灵感应用流程重设计技巧应用流程重设计技巧应用挑战流程应用挑战流程评估和选择改进评估和选择改进方案方案建立未来的流程建立未来的流程 84集成评估期的关键材料集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程的愿景和目标回顾流程中的回顾流程中的关键杠杆点关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议回顾评估期的关键问题和改进建议85通过审视最佳实践来获取灵感通过审视最佳实践来获取灵感通过通过Web
49、Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 86应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素1)将串行活动变成并行活动2）去除不需要的活动，减少流程步骤3)合并内部的界面（环节）4)调整各环节的地理位置，或导入IT应用5)压缩每个环节的时间，规定时间期限一、一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间如何消除或压缩流程中的等待和传递时间案例：离职流程、产品开发流程2.51.03.03.02.03.087应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素1)根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要
50、性2）取消重复审批点3)将不同环节的串行审批变为并行审批4)根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批5)选择合适的审批人，让最明白人的最有权6)采用窗口式服务或集中式评审二、二、如何优化流程中的检查、评审点如何优化流程中的检查、评审点案例：物料报废流程、行政物品采购流程、离职流程88应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素1)提高流程中决策点的透明度2）定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板3)建立经验教训共享知识库4）规范对流程执行人员的培训三、三、如何减少流程中的返工如何减少流程中的返工案例：研发立项评审流程？89应用流程重设计技巧消除流程中非增值
