1、1日常管理与方针管理东风专用汽车有限公司企业强健的体质企业强健的体质即使低成长时代也能生存发展即使低成长时代也能生存发展1、能守、能守合理化合理化降低损益平衡点效率高、没浪费、不良降低损益平衡点效率高、没浪费、不良 品少品少2、能攻、能攻不断适时推出市场需求的新产品不断适时推出市场需求的新产品3、人和、人和企业经营方针能集结全员力量，为企业经营方针能集结全员力量，为1、2项的基础。项的基础。2目 录一、日常管理一、日常管理 二、方针管理二、方针管理（一一）什么叫管理什么叫管理 （一）什么叫方针管理（一）什么叫方针管理（二二）管理活动分类管理活动分类 （二）方针管理的三要素（二）方针管理的三要素
2、（三）什么叫日常管理（三）什么叫日常管理 (三三)目标标设定目标标设定原原则则（四）（四）管理管理项目项目 (四四)方策制订的原方策制订的原则则（五）（五）管理基准与目标管理基准与目标 (五五)方方针管理针管理与目标管理关系与目标管理关系 （六）日常管理实施方法（六）日常管理实施方法 (六六)日常管理方针管理的关系日常管理方针管理的关系 (七七)管理是否到位有四种情况管理是否到位有四种情况 (七七)方针管理的实施方法方针管理的实施方法(八八)如何实现管理到位如何实现管理到位 (八八)目标与对策展开的框架目标与对策展开的框架 (九九)方针管理的诊断方针管理的诊断 (十十)异常处置异常处置3一、日
3、常管理一、日常管理（一一）什么叫管理什么叫管理（二二）管理活动分类管理活动分类（三）什么叫日常管理（三）什么叫日常管理（四）（四）管理项目项目（五）（五）管理基准与目标（六）日常管理实施方法（六）日常管理实施方法（七）（七）管理是否到位有四种情况管理是否到位有四种情况 (八八)如何实现管理到位如何实现管理到位4(一一)什么叫管理什么叫管理管理就是设定计划，并为达到此计划之一切管理就是设定计划，并为达到此计划之一切活动活动的全体的全体管理循环管理循环-整个整个管理活动管理活动可以可以PDCA循环表示循环表示,如下图如下图再再发发防防止止工工作作实实施施教育、训练教育、训练决定达成目决定达成目标的
4、方法标的方法检查要因检查要因处处 置置计计 划划调调 查查实实 施施A PC D应应 急急 措措 施施定期定期以结以结果来果来检查检查5 管理活动分成两类管理活动分成两类维持、改善维持、改善 维持是维持是遵照标准遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。大改善的。改善是打破现状、创造变化、提
5、高实力、将目标放在较现在水准改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。不管是维持活动或改善活动，皆须转动不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能管理循环，而且能自主性地转动自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.S.M的实力能的实力能不断地提高不断地提高,个人的管理能力也能不断地进步。个
6、人的管理能力也能不断地进步。(二二)管理活动分类管理活动分类6APDCAPDC维持维持改改善善维持维持改改善善QCDSM时间时间7 1、日常管理就是为发挥自主管理的激励作用，对自己所掌管的工作或单位、部门的工作，制定出管理项目及基准值，以作为日常工作管理的依据，依此经常加以检讨讨，以促使工作有效地的开展，并能适时发现异常加以修正。（三）什么叫日常管理（三）什么叫日常管理日常管理体系图8 1、什么叫管理项目?为具体评价单位职责执行的结果是否达到目的，所须掌握的项目，叫做管理项目 2、如何决定管理项目?（1）分别从QCD的角度，就职务逐项思考“以什么项目来衡量职务结果的好坏”，并记录下来。（2）将
7、重复或没有意义的项目删除、合并。（3）尽量使单位的管理项目能含有Q，C，D，M，S等功能之项目。（4）明确各管理项目的定义及计算方式。（5）整理后呈上级审核。（四）（四）管理项目项目93、重要管理项目（1）什么叫何谓重要管理项目？在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。（2）如何决定重要管理项目？分别从“上司关心”、“后工序要求”、“现况不稳”、“与任务关联”四个角度来思考各管理项目的重要性。整理后依优先顺位，确定46项为重要管理项目。呈上级审核。重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正。管理项目一览表10 1、什么叫管理基准？本单位现有相关条件（过程）在管制状态
8、下，“应该”能够充分发挥实力的水准值。2、如何决定管理基准？（1）依过去数据,90%以上可达成的水准为管理基准,但须去除异常值。（2）若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。（3）依季节性，分别设定管理基准。（4）管理基准实力，管理基准平均值，管理基准目标。（5）管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如“管制图”般考虑上、下限。（五）（五）管理基准与目标11什么叫目标？目标？配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。12 1、订出管理方法 （1）、什么叫管理方法?为掌握管理项目执行结果是否超出基准，所
9、采行的方式。管理方法应详细填入日常管理一览表中内容包括：周 期：要查检该管理项目之遂行结果之频率对课长言之，一 般为月或周。方 式：一般常用推移图、累计推移图或管制图。数据收集：注明数据收集计算方式及来源。异常处置：注明该管理项目之异常处置分类决定。相关标准：为能充分发挥原有实力，使管理项目达到基准值以上 时所必须遵循的标准或规定。（六）（六）日常管理实施方法日常管理实施方法13管理方法的决定管理方法的决定 管理方法虽有多种，但用于日常要项管理而言，一般最常用的管理方法是推移图、累计推移图及管制图三种。管理方法决定后，必须呈报主管认可。1推移图 推移图一般被用来表示某特性值，随时间变化之情形。
10、a纵轴表示特性之变化高低数量，横轴表示时间。b.图上可同时标明基准及目标线使实绩、基准及目标一目了然。不良率达成率月份基准目标目标 基准月份142累计推移图 1）可同时将每日或每月实绩数量及其计划数量，且得以随时掌握其 对预期目标之达成状况，以便及早采取措施。2)纵轴表示特性数量横轴表示时间.目标（累积）基准（累积）实绩累积数量每日数量 1 2 3 4 5 .时间153管制图 管制图是一种以管制界限来判断的制程是否稳定的图形 UCLCLLCL16 3、实绩管理 （1）、概念：a）实绩：一管理项目有其一定的管理基准，即使每个人都依标准作业，所逐行的结果表现出来的成绩并不一定会一样，这种日常实际表
11、现出来的工作成绩叫做实绩。b）实绩管理：为使实绩能长期维持正常稳定状态，不会经常出现异常，如果实绩不理想，主管能迅速发觉，并采取措施，使恢复正常状态，这种实绩长期保持在管理基准以上的管理叫做实绩管理17 （2）、实绩统计 a)列举管理项目。b)每一管理项目必须绘制一张实绩推移图。c)实绩推移图上纵轴表示管理项目，横轴表示时间，横轴上之点表示周期，并将基准线标上，另在左上角列出或符号，表望大值（实绩愈大愈好），表望小值（实绩愈小愈好）。d)依照管理周期遂行所表现的结果实绩，点于图中，如实绩比基准好则把点填上即可，如实绩比基准差时，则应立刻追查原因，采取对策并填写负差异分析对策表。18 e)基准调
12、整：连续三至四次均出现异常时，依基准的决定要领重新计算，决定新基准。(一般项目)依季节、公司期望值调整基准。(组织目标展开项目)实绩管理图(例)19 4、异常分析 （1）异常分析：实绩比基准差时，产生异常，很可能是某种异常原因所引起，必须把握真因加以处置，除去不良原因，恢复原来管理水准。（2）异常分析的主要目的，在发掘引起异常的原因，应用现有数据，利用分别法或查检表所记录资料进行分析，找出真因。20（3）、异常分析的思考步骤 1、此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。2、说明：a）.以层别想法多角度说明异常现象 例:异常是：什么人、厂家、什么机器 什么单位、地区、什么时间 什么产品、项目、
13、部位 观察：三现 K.K.D 层次想法 统计方法：层次 推移图、管制图、直方图、柏拉图 b)由a）的资料推演异常过程的范围。b)调查异常过程有何新变化。c)推演并调查发生变化的原因。d)查证。以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。215、异常处置异常异常分析把握真因确立处理对策应急措施再发防止结案编号、登录管制时效执行对策作业标准制定修订管理项目作程分析审核YES效果确认YES教育训练设备改善NO（1）、流程22 （2）、应急措施 消除异常现象,紧急应变、调整，为临时性、治标的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以 前就须进行。（3）、再发防止 消除异常真因,使不重复发生,为治本的措施。（4
14、）、应急措施的具体作法 a)明确发生异常时的群体。b)将异常现象迅速通知有关单位,并要求其参与处理。c)对过程采取处置措施,使异常现象暂时控制而不再恶化。d)将异常群体选别，并对不良品修理，调整。e)处置内容记入异常反应处理单。23 （5）、防止再发的具体作法 针对异常真因进行下列动作:a）、检讨相关标准 l 标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。l 标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。l 标准了解否？若不了解则须教育标准。b）、对策愚巧化 若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。异常分析对策表24(七七)管理是否到位有四种情况管理是否到位有四种情况1在位不到
15、位 表现在管理者的现场管理，工作也认真努力，责任心也强，却不能发现问题，也不能很好地去处理问题。这与管理者的能力有关。2.不在位也不到位 管理者不深入实际了解情况，也不早现场督导，以身作责，呆在屋里瞎指挥，凭经验随意决策。自然管理者不在位就很难达到管理到位，这与责任心和工作态度有关。253.在位又到位 管理在关键时刻都出现在该出现的地方，以自己的实际行动和榜样作用影响下属，带领和团结员工实现即定目标。这是我们要积极提倡的一种管理方式。4.不在位能到位 这看似不可能的一种管理方式，其实不然，有的企业管理者不在工作现场指挥，也不老盯着下属，但下属仍清楚地知道自己该干什么，表现出一种高度的自觉性和责
16、任。26(八八)如何实现管理到位如何实现管理到位1、实现组织交给的目标是管理到位的最终结果 在管理过程中，管理者会面临各种问题：市场的激烈竞争、设备的老化、资金的不足、员工的抱怨、部门之间的矛盾、客人的投诉等，在困难和问题面前被动等待，还是主动想办法去解决，这是管理者工作态度的不同表现。说得再多，问题没有解决，工作目标没有实现，这不能说是管理者到位。2、立一套行之有效的管理规章和工作程序、标准是管理到位的保证 没有规矩不成方圆，规章、标准是管理的依据，任何管理者和员工无一例外必须自觉执行，这就保证了管理到位的实现。273、发现问题和解决问题是管理到位的能力体现 一个好的管理者应通过有关途径随时
17、了解下属的动态，知道下边发生了什么事情，并能帮助员工、指导员工去解决问题。解决问题一要公正、客观；二要及时，不要拖延，加强时间观念；三要严格管理，对事不对人。4、预前控制是管理到位的有效方法 预前控制是管理手段，也是实现管理到位的有效途径。管理到位很重要的一点是管理者能把企业管理和服务中错综复杂的问题和预见发生之前，及时地调整和纠正偏差，朝既定的目标奋进。5、调动员工的积极性是管理到位的重要手段 管理到位是全员参与的过程，只有全体员工的积极性调动起来，有了共同的远景，从利益共同体变为命运共同体，员工才会爱企业，把企业真正变成自己的家，并自愿为之努力工作，这样，管理就容易到位。28二、方针管理（
18、一）什么叫方针管理（二）方针管理的三要素(三)目标标设定原则(四)方策制订的原则(五)方针管理与目标管理关系 (六)日常管理方针管理的关系 (七)方针管理的实施方法（八）目标与对策展开的框架 (九)方针管理的诊断 （十）异常处置29（一）什么叫方针管理 1.设定具有前瞻性、突破性的方针，并依据所设定的方针集合全公司的有限资源来经营管理整个公司的企业。2.方针管理综合了公司使命、经营理念、公司价值、远景、方针、目标策略、方策、方案、执行计划及公司资源的全面性管理系统。3.方针就是企业经营的基本方向或策略方向，以及各阶段所欲达成的目标及为了达成这些目标所采取的方策或执行计划。4.方针就是以方针来带
19、动P-D-C-A之管理循环的转动，达成公司各阶段目标及经营的目的。方针管理就是将领导方针贯彻至公司内部，结合总体目标，全员一致，通过展开PDCA循环，攻克重要课题，以达成目标。30（二）构成方针的三要素方 针目标课题（目标名）在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作为对策所表示的事项中，有本部门必须执行的活动，以及为了本部门或其他部门的业务改善，作为本部门必须执行的事项。目标值在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。对策为了达成目标，将执行活动具体化。31(三)目标设定原则 重点原则重点的突破，重大方向的改善。配合原则时间及各部门之间目标的結
20、合。一致原则时间及组织之间不相矛盾。具体原则能设定量化的目标值。衡量原则可设立衡量的标准，绩效评估项目。弹性原则环境发生变化，资源应用的情況差距大时可作修正。可行原则可以进行具体的执行计划，划分责任。全员参与的原则要全体努力才能达成。32(四)方策制订的原则可及原则预估是否能达成所设订的目标。经济原则使用的资源最少，花费成本最低。配合原则上、下目标与方策能紧密结合。参与原则透过全体参与的方式来決定。管理原则決定绩效衡量项目、标准及执行的管理项目、控制执行 过程。周全原则能应付环境变化的弹性、调整。33(五)方针管理与目标管理关系 目标管理就是在行为科学中以“结果管理”为基础的修来氏被提案，以社
21、会科学为背景，为了达成目标，在动机上设置主要问题点。为了自主达成在动机上很重要的 ，但是，“目标管理过于重视结果、方针管理更重要产生结果的生产过程，面向目标确实地达成”。34方针管理 目标管理 管理的 性质 不仅关注结果，也要重视实施过程。对为达成目标所采取的对策实施明确地管理 在结果的基础上，重视实施过程的管理 重视结果 将目标分解至下级，看重结果的管理，做法不同，是通过“督促管理”只管理目标，不管理对策。目标与对策 不仅分解目标，还要分解对策。对于目标达成，对策未达成的情况下（即结果是好的情况下），在目标管理上态度不清楚，但是，在方针管理上态度鲜明，必须防止仅重视好的结果。虽是好的OK结果
22、，但没有体现出真正的实际情况（也就是问题点）。根据上下左右的信息对目标、对策实施策划和展开。主要以上下信息为基础，设定目标 35(六)日常管理方针管理的关系日常管理方针管理的关系 工作只有切实进行了日常管理，方针管理才会有效。如果日常管理进行的好，部门的问题点自然就明确，在研究讨论所接受的上级方针的措施时，重点课题必须有明确展开的具体措施。也就是，选择在日常管理项目中打破现状的项目（水平有更进一步的提高）作为方针管理项目进行组织是可能的，成果也会更大。在本公司，有一种轻率处理所谓的日常管理项目的现象。但实际上，一般情况下，对本部门经营活动的基本管理应放在重要位置。另外一种很常见的情况是，将日常
23、管理项目中特别有必要进行改善的项目作为方针管理项目来处理。36方针管理项目 想进行明显改善的项目将“目标”和“措施”表示出来，对“措施”的实施状况进行跟踪日常管理项目 应从组织、职能、业务分工等方面切入 日常的维持管理（明确管理水平）很多项目关联到上级的活动结果 如有异常，立即采取对应措施加以改善。在这里有PDCA循环37(七)方针管理的实施方法方针管理的体系制定方针书或活动计划书 38（八）目标与对策展开的框架 总经理 副总经理 部长 监督者、班组长、担当 总经理方针目标 对策 副总经理方针目标 对策部长方针目标 对策实施计划实施事项 日程计划39例子：总经理目标：提高市场占有率3%方策：设
24、定重点产品厢式车副总经理目标：方策：部长目标：方策：产品厢式车的市场占有率提升3%1、开拓华北地区营业额2、加强销售员的营销能力争取华北地区经销商共10家1、每月应增加新经销商1 家2、部长每周拜访经销商3次3、要求销售员每周增加访问5次40(九九)方针管理的诊断方针管理的诊断 1、部门方针书审查 l 方针的展开是否上下平行皆能相互配合 l 目标的设定是否具有挑战性及可达成性 l 方策的拟订是否完整且具体可行 l 方策拟定后是否列出关键绩效指标 l 方策拟定后是否列出祥细的实施计划 412、诊断 方针管理使用诊断是为了调查企业的健康状况，判断管理状况。方针管理是在公司全体员工中围绕PDCA展开的基本活动。在这个阶段中，检查阶段与公司内诊断相当。诊断者就是总经理、副总经理、部长。42 3、诊断的目的（关于各职位诊断的共同目的）上级的经营方针在被诊断的部门确实被理解了吗？被诊断部门的负责人应该解决分担的业务课题，要有创意，考虑更适合的方法，并给以更有效的方法改善工作创造契机。诊断者确认业务目标达成状况的同时，要明确必要的指导和支援。领导亲自去现场，与被诊断部门进行对话。对于领导考虑的方法，被诊断部门要彻底理解。43（十）异常处置异常处置方法同日常管理异常处置方法一样44谢 谢
