1、目录目录目录目录 1.1.掌握决策的定义，理解决策的内涵；掌握决策的定义，理解决策的内涵；2.2.陈述决策的基本过程；陈述决策的基本过程；3.3.复述影响决策的因素；复述影响决策的因素；4.4.学会四种定性决策方法；学会四种定性决策方法；5.5.学会盈亏平衡分析法、决策树法及不学会盈亏平衡分析法、决策树法及不确定型决策方法。确定型决策方法。目录目录目录目录前前 言言 孙子兵法开篇就说道：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”在企业的众多管理活动中，决策就是“国之大事”。如果说管理是一种实践，那么决策就是实践中的战争，战争中的白刃对决，它一击致胜，强者存适。决策是“做正确的事”，
2、日常管理是“正确地做事”。目录目录有有趣趣的的测测验验荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。请问：过了一会儿，荷叶上还有几只青蛙？科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录 王某是两家中式快餐店的总经理。他在对中式快餐店的收入和支出以及市场潜力等情况进行综合分析后，决定开设第三家快餐店。请问他将如何进行决策？任务情境：任务情境：科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录王某要完成第三家快餐店选址这个任务，需要进行
3、以下几个工作。进行市场调研，制定备选方案。分析比较各种备选方案。制定各学习团队决策。任务分析：任务分析：科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录何谓何谓决策决策争论很多，争论很多，众说纷纭众说纷纭 读研究生、读研究生、还是就业还是就业OR出国？出国？科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录决策理论的基本观点决策理论的基本观点 科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过
4、程。科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录决策的结果：选择一个满意方案。决策的结果：选择一个满意方案。12345决策的前提：要有明确的目标。决策的前提：要有明确的目标。决策的条件：要有若干个可行方案可供选择。决策的条件：要有若干个可行方案可供选择。决策的重点：比较分析备选方案。决策的重点：比较分析备选方案。决策的实质：主观判断过程。决策的实质：主观判断过程。科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录决决策策前前提
5、提：要要有有明明确确的的目目的的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标因此，决策的前提条件是：要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量。没有目标就没有目标就无从决策，无从决策，没有问题则没有问题则无需决策无需决策。思考题：什么时思考题：什么时候我们需要进行候我们需要进行决策？决策？需实现的目标需实现的目标需解决的问题需解决的问题科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录决策条件：有若干可行的备择方案决策条件：有若干可行的备择方案 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助
6、于一个良好的决策效果的取得。思考题：没有比较思考题：没有比较方案的决策与有比方案的决策与有比较方案的决策对决较方案的决策对决策结果有何不同？策结果有何不同？“多方案抉择”是科学决策的重要原则。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录决策过程：要进行方案分析比较决策过程：要进行方案分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。与此相对应与
7、此相对应的是的是“心中心中无数无数”的决的决策策科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录决策结果：选择满意方案。决策结果：选择满意方案。最优方案是建立在完全信息基础之上的 最优方案条件苛刻，可遇而不可求。人的理性是有限度的。最优方案既不经济又不可行最优方案既不经济又不可行在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。决策结果是满意方案决策结果是满意方案科学决科学决策遵循策遵循的是满的是满意原则意原则科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决
8、策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录决决策策实实质质：是是一一个个主主观观判判断断过过程程决策是一个分析判断的过程决策的过程也是价值观呈现的过程决策的过程也是价值观呈现的过程对同一个问题不同的人有不同的决对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。策结果，是正常的现象。决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录200
9、5-7-21决策是管理者从事管理工作的基础决策是管理者从事管理工作的基础决策正确与否直接关系到组织生存与发展决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。决 策 能力 是 衡量 管 理者 水 平高 低 的重 要 标志决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用决 策 贯穿 于 管理 过 程始终西蒙：管理就是决策西蒙：管理就是决策科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录 最优原则和满意原则的前提最优原则和满意原则的前提 1.“完全理性人”最优原则的前提 “完全理性人”具有以下
10、特征：决策者有唯一的决策目标，即经济利益最大化；决策者能找到所有的可行方案，并能清楚预知各方案的结果；决策者清楚所有方案的评价标准，且标准保持不变；决策者具有完全能力，对方案进行分析评价；完全信息，并且没有时间、成本约束。2.“有限理性人”满意原则的前提 “有限理性人”具有以下特征：决策目标的多元化；只可能尽量找到可行方案，而不可能找到全部方案；标准是可变的；受时间、成本约束。需要注意的是：人不可能做到完全理性，因此既不可能、也没有必要强求最佳或最优。资资料料卡卡科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录
11、（一）按决策的重要程度分类（一）按决策的重要程度分类战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录公司要投资新建一个分公司，可以由财务总监进行决策吗？科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录（二）按决策的条件分类（二）按决策的条件分类 1 1确定型决策确定型决策 2 2风险型决策风险型决策 3 3不确定型决策不确定型决策科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT
12、78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录（三）按决策的重复程度分类（三）按决策的重复程度分类1.程序性决策程序性决策2.非程序性决策非程序性决策科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)科学决策培训教材科学决策培训教材(PPT78(PPT78页页)目录目录（四）按决策者的人数分类（四）按决策者的人数分类 1 1集体决策集体决策 2 2个人决策个人决策目录目录（五）按决策需要解决的问题和时间先后顺序分类（五）按决策需要解决的问题和时间先后顺序分类1.1.初始决策初始决策2.2.追踪决策追踪决策目录目录识别决策问题识别决策问题明确决策目标
13、明确决策目标拟定备选方案拟定备选方案分析比较方案分析比较方案选择实施方案选择实施方案评估决策效果评估决策效果目录目录决决策策的的基基本本过过程程察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案目录目录察察觉觉和和分分析析问问题题案例问题中真正的案例问题中真正的问题是什么？问题是什么？目录目录认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案目录目录问题判断
14、思路问题判断思路1、是否存、是否存在问题？在问题？比较应有与实际之比较应有与实际之间的差距间的差距3、问题到底是、问题到底是什么？什么？2、是否需要解、是否需要解决？决？5、谁应对此、谁应对此负责？负责？无差异：无问题无差异：无问题有差异：有问题有差异：有问题看差异大小是否在可容看差异大小是否在可容忍范围内忍范围内是：继 续 观是：继 续 观察察否：需 要 解否：需 要 解决决通过调查分析，确定真通过调查分析，确定真正的问题正的问题问题的表象问题的表象真正的问题真正的问题必须由你解必须由你解决决可 由 下 属 解可 由 下 属 解决决判断谁是解决此问题的合判断谁是解决此问题的合适人选适人选4、
15、问题能否、问题能否解决？解决？看问题产生的原因是否在管看问题产生的原因是否在管理者可控范围内理者可控范围内否：无法解决是：可以解是：可以解决决转入下一阶段转入下一阶段思考题怎样才能正确地判断问题呢？目录目录察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案 决策目标决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果 同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。管理者的可控范围管理者的可控范围最高目标各种目标的综合平衡各种目标的综合平衡最低目标期望目标组织的价值组织的价值准则准则决策者的努力决策者的努力意愿意愿决策目标决策目标的确定决策目标的确定
16、目录目录察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案方案拟订原则方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力【思考题】【思考题】我们是否要我们是否要找出所有的找出所有的可行方案？可行方案？目录目录激激发发他他人人创创造造性性的的方方法法提问题提问题。目录目录目录目录察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案决策标决策标准准学历学历学习学习能力能力交际交际能力能力行业行业知识知识态度态度分析综合评价衡 量衡 量标准标准大专大专
17、1本科本科 2研究生研究生 3弱弱 1中中 2强强 3弱弱 1中中 2强强 3弱弱 1中中 2强强 3一 般一 般 1中中 2好好 3权重V1221332122学历理想学历理想,交交际能力弱际能力弱1731232学历和行业学历和行业知识都理想知识都理想,学习能力弱学习能力弱18应聘者A应聘者B应聘者C23123学习能力和学习能力和态度态度很态度态度很好，交际能好，交际能力弱。力弱。21比较比较AB CC B B ACB ACC AB应聘者C明确决策准则了解备选方案评价各备选方案分析各方案利弊比较各方案优劣进行综合评价提出推荐方案目录目录察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意
18、方案实施决策方案【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？抉择时注意事项 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险在理性分析基础上根据直觉作出最终选择在理性分析基础上根据直觉作出最终选择常见问题常见问题求全求美求全求美 急于求成急于求成优柔寡断优柔寡断 目录目录案例问题中正确决案例问题中正确决策的关键是什么？策的关键是什么？决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。要提高决策的正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息量。信息是决策的基础分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析
19、直觉部分整体分析直觉部分整体目录目录察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案决策的正确与否要以实施决策的正确与否要以实施的结果来判别的结果来判别 建立信息反馈渠道建立信息反馈渠道及时检查实施情况及时检查实施情况发现差异，查明原因发现差异，查明原因不断的修正和完善不断的修正和完善直至解决问题、实现目标直至解决问题、实现目标或作出新的决策或作出新的决策 学会处理错误决策学会处理错误决策承认。要有勇气承认客承认。要有勇气承认客观事实。观事实。检查。追溯决策的全过检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上程，以找出在哪一步上犯了错误犯了错误调整或改正。最终使决调整或改正
20、。最终使决策趋于完善。策趋于完善。目录目录总总结结决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。决策的正确性则不仅与科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须理性结合直觉，使决策基于群体的信息和由合适的人来进行决策并为此承担责任。目录目录 七个七个 “为什么为什么”一天，总经理走进工厂的车间，看到车间的地上有一滩油。总经理马上把车间主任叫来责问此事，主任则立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净。现在地上没有油了，但问题并没有就此结束。总经理接着问，地下为什么有一滩油？原来上面有一个零件坏了，漏油，后来维修工赶来把坏的零件换了。那么
21、这个零件为什么会漏油？原来它没有到额定的使用时间就突然坏了，所以会漏油。为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？原来是最近换了一个零配件的供应商。为什么要换零配件供应商呢？经过调查，原来这个新的零配件供应商是公司采购员的亲戚。为什么他是采购员的亲戚，公司就要换零配件供应商呢？最后答案出来了因为采购员吃回扣，所以地上有一滩油。小小案案例例目录目录（三）（三）组织文化组织文化（四）（四）时间因素时间因素（二）（二）决策者因素决策者因素（一）（一）环境因素环境因素目录目录请大家在别人的想法上提出批评或者改进创新请大家在别人的想法上提出批评或者改进创新1.2.3.我们鼓励我们鼓励我们不重视我们不重视我们反
22、对我们反对真实的想法真实的想法数量多的主意数量多的主意荒谬的和牵强的主意荒谬的和牵强的主意主意的是否合理主意的是否合理主意是否严谨主意是否严谨打断别人打断别人用各种方式评价用各种方式评价1.2.3.小问题，大意义小问题，大意义怎样提高学生课堂听课的积极性？怎样提高学生课堂听课的积极性？任务任务情境：情境：目录目录 在运用头脑风暴法时分析问题时可以从以下几个方面着手。（1）首先要选取一个会议主持人，要求主持人具备组织头脑风暴的能力。（2）要求学生事先查阅相关资料，熟悉头脑风暴法这一分析工具。（3）以学习团队为单位，集体花20分钟的时间来讨论“积极的课堂应该是什么样子”。（4）对小组成员的各种观点
23、进行记录，再用2030分钟的时间讨论“如何提高学生课堂听课积极性”，并评价各个方案的优缺点。（5）各小组选派一名代表发言，对小组活动进行总结。（6）最后，对头脑风暴法的优缺点进行讨论，总结是否 有产生阻碍的情况发生。任务分析：任务分析：目录目录头脑风暴法头脑风暴法 头脑风暴（brain storming）法又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑
24、海的创造性“风暴”。这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。目录目录 1.1.头脑风暴法实施的原则头脑风暴法实施的原则可以补充和发展可以补充和发展相同的意见相同的意见1.2.3.4.追求数量追求数量禁止批评和评论禁止批评和评论提出不同的意提出不同的意见见目录目录 2.2.头脑风暴法的操作程序头脑风暴法的操作程序（3）明确问题明确问题（1）准备阶段准备阶段（2）热身阶段热身阶段（6）筛选阶段筛选阶段（4）重新表述问题重新表述问题（5）畅谈阶段畅谈阶段目录目录趣趣味味测测试试 S 先生、P先生、Q先生他们知道桌子的抽屉里有16张扑克牌：红桃A、Q、4 黑桃J、8、4、2、7、3 草花K、Q
25、、5、4、6 方块A、5。约翰教授从这16张牌中挑出一张牌来，并把这张牌的点数告诉 P先生，把这张牌的花色告诉Q先生。这时，约翰教授问P先生和Q 先生：你们能从已知的点数或花色中推知这张牌是什么牌吗？于是，S先生听到如下的对话：P先生：我不知道这张牌。Q先生：我知道你不知道这张牌。P先生：现在我知道这张牌了。Q先生：我也知道了。听罢以上的对话，S先生想了一想之后，就正确地推出这张牌是什么牌。请问：这张牌是什么牌？目录目录 积积 雪雪 问问 题题 有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经
26、理尝试应用奥斯本发明的头脑风暴法来解决这一难题。他召开了一次能让头脑卷起“风暴”的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则。第一，自由思考。要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟评判。要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。小小案案例例目录目录 积积 雪雪 问问 题题 第四，结合改善。鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或
27、更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这些会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一名工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，脑中突发灵感，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。案案例例目录目录 积积 雪雪 问问 题题他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿
28、时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到1个小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题终于在头脑风暴会中得到了巧妙解决。小小案案例例目录目录名义小组法名义小组法 名义小组法又称名义小组技术，是管理决策中的一种定性分析方法。在集体决策中，如果对问
29、题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的，这样可以避免争吵或附和，同时还可以有效地激发个人的创造力和想象力。目录目录德尔菲法德尔菲法 其基本原理是通过一系列简明扼要的征询表，用匿其基本原理是通过一系列简明扼要的征询表，用匿名通信方式向专家征询意见，经过有控制的反馈取得名通信方式向专家征询意见，经过有控制的反馈取得一组专家尽可能可靠统一的意见，经整理后，用于对一组专家尽可能可靠统一的意见，经整理后，用于对未来进行预测。其本质是利用专家的知识、经验、智未来进行预测。其本质是利用专家的知识、经验、智慧等无法量化的带有
30、很大模糊性的信息，通过通信的慧等无法量化的带有很大模糊性的信息，通过通信的方式进行信息交换，逐步地取得一致的意见，达到预方式进行信息交换，逐步地取得一致的意见，达到预测的目的。测的目的。目录目录 1.1.德尔菲法的特点德尔菲法的特点（3）统计性）统计性 目录目录 2.2.德尔菲法的实施步骤德尔菲法的实施步骤1.选择和邀请有相关经验的专家。选择和邀请有相关经验的专家。2.将与问题有关的信息提供给专家，请他们将与问题有关的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见。各自独立发表自己的意见。3.管理者在收集并综合专家们的意见后，将管理者在收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再
31、次发表综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。意见。4.如此反复多次，最后形成代表专家组意如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。见的方案。目录目录目录目录 3.3.运用该方法要注意的问题运用该方法要注意的问题选择适当的选择适当的专家。专家。确定适当的确定适当的专家人数。专家人数。（1050人）人）拟好意见调拟好意见调查表。查表。目录目录采用德尔菲法需要把专家召集采用德尔菲法需要把专家召集到一起进行开会商讨吗？到一起进行开会商讨吗？目录目录（四）哥顿法（四）哥顿法 哥顿法主要是通过会议形式，根据主持人的引导，哥顿法主要是通过会议形式，根据主持人的引导，让与会者进行讨论，但会议的根本目的
32、是什么，真正需让与会者进行讨论，但会议的根本目的是什么，真正需要研究的问题是什么，实际上只有主持人自己知道，其要研究的问题是什么，实际上只有主持人自己知道，其他与会者都不知晓。这样做的目的是使与会者避免受思他与会者都不知晓。这样做的目的是使与会者避免受思维定势的约束，使大家能跳出框框去思考，充分发挥群维定势的约束，使大家能跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以实现方案的创新。哥顿法有两个基本观点，一体智慧以实现方案的创新。哥顿法有两个基本观点，一是是“变陌生为熟悉变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是题；二是“变熟悉为陌生变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法
33、处理熟，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。悉的问题。目录目录 确定型确定型结果确定，信息充分结果确定，信息充分 a=2,b=3,c=a+b=?风险型风险型存在多种结果，需估计其发生概率存在多种结果，需估计其发生概率 a=2,b=3,c=a+b+x=?不确定型不确定型结果不确定或不能估计其发生概率结果不确定或不能估计其发生概率 a=2,b=3,c=?目录目录确定型决策方法确定型决策方法 (一一)确定型决策方法确定型决策方法 所谓确定型决策也就是在进行这类决策时，决策者对未来所谓确定型决策也就是在进行这类决策时，决策者对未来情况已有完整的资料，没有不确定的因素。情况已有完整的资料，没有不确定的因素。
34、1 1、（本本量量利分析利分析）主要分析主要分析成本、业务量和利润三者之间的依存关系成本、业务量和利润三者之间的依存关系指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。获得最大利润的经营方案。2 2、线性规划法线性规划法 线性规划用于企业经营决策，实际上是在满足一组已知的约线性规划用于企业经营决策，实际上是在满足一组已知的约束条件下，使决策目标达到最优。束条件下，使决策目标达到最优。目录目录风险型决策方法风险型决策方法1.决策树的决策树的构成构成2.决策树的决策树的计算方法计算方法3.单级决策单级决策树树4.多
35、级决策多级决策树树目录目录决策树结决策树结构图构图目录目录决决策策树树例例子子 在军训的时候有一个项目叫行军测试。假设我们的起始地是甲目的地是乙，从甲地到乙地有两条路可以走，因此出发之前我们不得不做出选择。一号路中间没有桥，可以直接到达乙地；二号路中间有一座桥，如果桥坏了的话，你要么返回走一号路，要么坐船到达目的地。走一号路，你需要4个小时；走二号路，如果桥没有坏，你仅仅要2个小时。据交通管理部门的报道桥坏了的可能性比较小，用个数字表示一下，大概只有30%的可能。如果你好想要坐船，对不起，你还需要考虑明天是否刮大风；天气预报说风小风大的可能差不多，略偏向于风小，而船家的估计风大用的时间会长，其
36、中的数值列在下面的表中。目录目录目录目录目录目录评评估估决决策策树树目录目录目录目录 通过上面的一棵树，我们其实已经得到决策所需要的答案，我们总是选择期望值最高的决策分支。在上面的例子中选择二号路的综合时间最短，并且碰到桥断的时候应该果断选择渡船。在大多数情况下，这种选择会保证快速到达目的地，但这不是绝对的。如果你的人品不好，步步维艰，你可能会碰上狂风，一天也无法到达目的地。目录目录不确定型决策不确定型决策折中准则折中准则等概率准则等概率准则最小后悔值准最小后悔值准则则乐观准则乐观准则悲观准则悲观准则目录目录 在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道
37、每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法、折中法和最小最大后悔值法等。采用这种方法的决策者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。目录目录 采用这种方法的决策者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案 目录目录 3、折中法 折中法也称“乐观系数法”，采用这种方法的决策者
38、对客观事物的估计，既不是完全乐观，也不是完全悲观，主张做折中的考虑。乐观期望值=最大收益+最小收益(1-)4、最小最大后悔值法 也称“后悔值法”，就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。目录目录假设某贸易公司有三个进货方案：大量进货、中量进货或小量进货。市场需求可能有四种情况：一是好销，二是稍好销，三是不好销，四是滞销。各种市场需求情况和方案组合情况下的利润（或亏损）如表所示。四种自然状态下三种方案的利润四种自然状态下三种方案的利润/亏损情况单位：亏损情况单位：千元千元目录目录1.用大中选大法决策(极大极大损益原则，乐观)大量进货：800中量进货
39、：550小量进货：3102.用小中选大法决策(极大极小损益原则，悲观)大量进货：一700中量进货：一400小量进货：一10目录目录3、用后悔值法决策(最小后悔值原则)三种方案在四种自然状态下的后悔值单位：千元三种方案在四种自然状态下的后悔值单位：千元大量进货：大量进货：690中量进货：中量进货：390小量进货：小量进货：490目录目录商务合同执行决策商务合同执行决策目录目录 甲乙两家公司，注册资本金分别为甲乙两家公司，注册资本金分别为1 0001 000万元和万元和500500万元，双方经多次谈判，最万元，双方经多次谈判，最终达成了一个总金额为终达成了一个总金额为400400万元的年度交易合同
40、。这一合同包含了万元的年度交易合同。这一合同包含了6 6次交易，规定甲次交易，规定甲方每两个月在接到乙方汇款通知后即向乙方发一次货。方每两个月在接到乙方汇款通知后即向乙方发一次货。在履行合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红、黑牌为例，红牌表在履行合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红、黑牌为例，红牌表示诚实履行合同，黑牌表示欺诈）。示诚实履行合同，黑牌表示欺诈）。（1 1）6 6次交易逐笔进行，即做完一笔再做下一笔。次交易逐笔进行，即做完一笔再做下一笔。（2 2）每一次交易双方同时出牌。若双方均为红牌，则各获利每一次交易双方同时出牌。若双方均为红牌，则各获利3030万元；若双方万
41、元；若双方均为黑牌，则双方各亏损均为黑牌，则双方各亏损2020万元；若一方为红一方为黑，则出红牌方亏损万元；若一方为红一方为黑，则出红牌方亏损5050万元，万元，出黑牌方获利出黑牌方获利5050万元。其中，第三轮和第六轮的损益值加倍。万元。其中，第三轮和第六轮的损益值加倍。（3 3）双方每一次出什么牌都由各方董事会集体决策，决议过半数同意有效。双方每一次出什么牌都由各方董事会集体决策，决议过半数同意有效。（4 4）在课堂模拟练习过程中，第一笔交易须在在课堂模拟练习过程中，第一笔交易须在1515分钟内完成，分钟内完成，全部六次交易在全部六次交易在5050分钟内完成。如果在规定时间内没有作出相应的
42、分钟内完成。如果在规定时间内没有作出相应的 决策，则中止交易。决策，则中止交易。任务情境：任务情境：目录目录决策目标：为各自公司谋取最大的利润。决策目标：为各自公司谋取最大的利润。模拟目标：在全班的模拟决策练习中胜出。模拟目标：在全班的模拟决策练习中胜出。奖惩措施：对于在全班模拟决策练习中取得最佳成绩的小组成员，给予每奖惩措施：对于在全班模拟决策练习中取得最佳成绩的小组成员，给予每人相应的奖励；对于在全班模拟决策练习中成绩最差的小组的成员，给予相应人相应的奖励；对于在全班模拟决策练习中成绩最差的小组的成员，给予相应的扣分或其他处罚。邢以群的扣分或其他处罚。邢以群.管理学管理学M M.北京：高等
43、教育出版社，北京：高等教育出版社，2007.2007.问题问题（1 1）要说明每轮决策是如何作出的，团队成员是如何思考的，最终决策要说明每轮决策是如何作出的，团队成员是如何思考的，最终决策的理由是什么？的理由是什么？（2 2）要反思决策过程，总结在此次决策模拟练习中得到的启示及经验教要反思决策过程，总结在此次决策模拟练习中得到的启示及经验教训？训？任务情境：任务情境：目录目录 显然，这是一个集体决策的问题。要作好这个决策，需要注意以下几点。（1）组建模拟决策小组。每个小组人数由单数组成，组数应为偶数，模拟董事会。（2）由教师确定各组交易对象，分别代表甲乙两公司。交易双方在地理位置上尽可能离远一些。各小组成员理解模拟决策意图，画好表格，记录交易过程和结果。（3）教师宣布开始，各小组开始决策讨论，决策双方各自写下决策思维过程和结果。（4）在教师的协助和公正下，双方做完一笔再做下一笔，直到完成6笔交易为止。（5）整个交易结束后，各方计算损益值，各自总结经验教训，并当场进行公开交流。模拟训练结束后，最终形成一份共同的实验报告上交。任务分析：任务分析：目录目录
