1、2022年8月5日星期五第第3章绩效指标和标准章绩效指标和标准教学目的与要求教学目的与要求2 学习本章，要求着重：学习本章，要求着重：了解绩效指标的概念和特点；了解绩效指标的概念和特点；掌握绩效指标的分类；掌握绩效指标的分类；掌握指标权重的确定原则和方法；掌握指标权重的确定原则和方法；理解绩效指标标准的确定依据；理解绩效指标标准的确定依据；掌握如何确定定性、定量指标标准；掌握如何确定定性、定量指标标准；掌握如何建立绩效指标体系。掌握如何建立绩效指标体系。教学重点教学重点 绩效指标的分类绩效指标的分类 确定指标权重的方法确定指标权重的方法 定性、定量指标标准的确定定性、定量指标标准的确定 绩效指
2、标体系的建立绩效指标体系的建立第一节第一节 绩效指标的确定绩效指标的确定第三章 绩效指标和标准主要内容主要内容指鹿为马指鹿为马 秦朝，太监赵高秦朝，太监赵高“指鹿为马指鹿为马”就是一个指标；就是一个指标；指标的计算公式是：指标的计算公式是：衡量自己在他人心目中的地位认为是马的人衡量自己在他人心目中的地位认为是马的人/认为是鹿认为是鹿的人的人 如果该比例大于如果该比例大于1 1，说明过半数以上的人害怕赵高；，说明过半数以上的人害怕赵高；如果远远大于如果远远大于1 1，说明绝大多数的人害怕赵高。，说明绝大多数的人害怕赵高。极性极性 目标的描述目标的描述P115P115 没有目标你就不知道你要去哪儿
3、，你就很有可能走到其没有目标你就不知道你要去哪儿，你就很有可能走到其他地方去了。他地方去了。只有当你的只有当你的书面写下来才会变成你的书面写下来才会变成你的。目标使我们产生动力；目标使我们产生动力；目标使我们认清使命；目标使我们认清使命；目标有助于我们安排轻重缓急；目标有助于我们安排轻重缓急；目标引导我们发挥潜能；目标引导我们发挥潜能；目标使我们把握现在；目标使我们把握现在；目标促使我们评估进展；目标促使我们评估进展；目标使我们将工作重点从工作本身转移到工作成果。目标使我们将工作重点从工作本身转移到工作成果。目标描述的实例目标描述的实例 某企业老总说：某企业老总说：“我们的目标是成为一个行业内
4、知我们的目标是成为一个行业内知名品牌的企业。名品牌的企业。”某硬盘企业某硬盘企业HRHR经理职位的人说：经理职位的人说：“我希望未来在我希望未来在HRHR领域内有所作为。领域内有所作为。”引例补充引例补充3进一步具体化进一步具体化指标指标1.1.1 1.1.1 指标的定义及构成指标的定义及构成P65P65 量词式的考核尺度 等级式的考核尺度 数量式的考核尺度 定义式的考核尺度绩效指标绩效指标是指绩效考核中，是指绩效考核中，用以衡量员工绩效的依据。用以衡量员工绩效的依据。考核尺度考核尺度101.1.1 1.1.1 考核指标举例考核指标举例P66P66 一般管理人员一般管理人员 年度绩效评分表年度
5、绩效评分表指标指标评分标准评分标准评分范围评分范围评分评分责任心责任心消极被动，不负责任。消极被动，不负责任。0 0有时责任心强，但多数情况下缺乏责有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。任心。1 1有一定责任心，并敢于对自己的工作有一定责任心，并敢于对自己的工作负责，知错就改。负责，知错就改。2 23 3责任心强，能清楚地知道自己的责任责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。，并勇于负责。4 4对任何事情都有强烈的责任心，并积对任何事情都有强烈的责任心，并积极付诸行动。极付诸行动。5 5专业知识专业知识工作质量工作质量评价什么评价什么?被评价者怎么做被评价者怎么做?做多少做多少?（程度）
6、（程度）标准是附着在指标上的一个点标准是附着在指标上的一个点位位指标的定义揭示指标的定义揭示所谓所谓指标指标，就是，就是衡量递进程度衡量递进程度，形容和限定形容和限定被衡量对象，被衡量对象，将其表示得更清晰的将其表示得更清晰的工具工具。目标很多时候是需要进一步说明的。目标很多时候是需要进一步说明的。指标的作用指标的作用更细致的说明目标更细致的说明目标。是一把尺是一把尺子子有刻度有刻度可层层分解可层层分解嵌套嵌套具有具有极性极性对对象限制对对象限制 绩效指标的确定绩效指标的确定P65P65 绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立=绩效绩效内容内容标准的确立标准的确立 +绩效绩效等级等级标准的确立标
7、准的确立表达方式有：表达方式有：（程度式）较好（程度式）较好 好好 一般一般 差差 较差较差 （数量式）（数量式）5 4 3 2 1 120 100120 01000 6080 60（等级式）优（等级式）优 良良 合格合格 需要改进需要改进 不能胜任不能胜任 A B C D E 1.1.2 1.1.2 指标的特点指标的特点P67P67 1.2.1 1.2.1 根据绩效考核的内容分类根据绩效考核的内容分类P68P68德德绩绩勤勤能能德、能、勤、绩考核模型德、能、勤、绩考核模型 从四个维度出发，分解出若干个指标进行考核。从四个维度出发，分解出若干个指标进行考核。：思想品德，包括理想信念、道德情操、
8、思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。人生观、价值观、品格和个性。：发现问题、分析问题、解决问题的能力。发现问题、分析问题、解决问题的能力。：员工的工作行为。员工的工作行为。：工作成绩及效果。工作成绩及效果。往往往往“老好人老好人”、“庸人庸人”分数偏高分数偏高人情味重，指标庞杂，无针对性，人情味重，指标庞杂，无针对性，无考核重点无考核重点工作态度工作态度工作能力工作能力工作行为工作行为工作业绩工作业绩专业知识水平专业知识水平身体条件身体条件工作经验工作经验业务能力和技巧业务能力和技巧纪律性纪律性责任性责任性积极性积极性协调性协调性专业知识水平专业知识水平工作经验工作经
9、验业务能力和技巧业务能力和技巧工作质量工作质量工作成本工作成本工作时间工作时间工作数量工作数量17 工作态度考核指标工作态度考核指标P70 工作态度指标工作态度指标 关键事件法 试探法 观察法纪律性纪律性责任性责任性积极性积极性协调性协调性 19 工作能力考核指标工作能力考核指标P70 工作能力指标工作能力指标专业知识水平专业知识水平身体条件身体条件工作经验工作经验业务能力和技巧业务能力和技巧相关技能人际技能沟通技能协调技能公关技能组织技能分析和判断技能处理和解决问题技能 工作行为指标工作行为指标P71很难用精确的数字或金额来描述常用频率或次数来评价 出勤率出勤率 事故率事故率 表彰率表彰率
10、违纪违规次数违纪违规次数 访问客户人次访问客户人次 客户满意度客户满意度 员工投诉率员工投诉率 合理化建议采纳次数合理化建议采纳次数 工作业绩考核指标工作业绩考核指标P68P68量化的工作成果量化的工作成果研发人员的考核研发人员的考核职能人员的考核职能人员的考核关键的工作内关键的工作内容容 工作业绩指标工作业绩指标职位说明书职位说明书 工作质量工作质量工作成本工作成本工作时间工作时间工作数量工作数量原则指标评价主体 3600维度权重标准结果结果/行行为为市场导向市场导向个人个人/团团队队业绩业绩能力能力行为行为时间时间质量质量成本成本 部分指标部分指标P69P69产需率成本利润率产品合格率产销
11、率准时交货率留任率人员稳定指数人员损耗指数 一定时期（对该产品的需求数量/已生产产品数量 净利润/总成本 提供合格质量的产品数量/产品的总产量 一定时期（已销售产品数量/已生产产品数量）一定时期准时交货次数/总交货次数 一定时期后仍留在职的员工/原在职员工 任职满一年或以上人数/一年前雇佣的人数 在一年内离职人数/一年内的平均雇佣人数举例举例1 1.2.2 1.2.2 根据绩效考核指标性质分类根据绩效考核指标性质分类P71P7126 1.2.2 1.2.2 工作定量指标举例工作定量指标举例27 1.2.2 1.2.2 工作定性指标举例工作定性指标举例P72P72 1.2.3 1.2.3 “特质
12、、行为、结果特质、行为、结果”三类考核指标三类考核指标P73P73 特特 质质行行 为为结结 果果适用适用范围范围适用对未来的工作潜力做适用对未来的工作潜力做出预测出预测适用于考核可以通过单适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效式实现绩效标准或绩效目标的岗位目标的岗位适用于考核那些可以通适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位准或绩效目标的岗位不足不足 没有考虑情景因素，没有考虑情景因素，通常预测度较低通常预测度较低 不能有效地区分实际不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不工作绩效，员工易产生不公平感公平感 将注
13、意力集中在短期将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效，不利于改进绩效 需要对那些同样能需要对那些同样能够达到目标的不同行为够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难式，这一点是十分困难的的 当员工认为其工作当员工认为其工作重要性较小时意义不大重要性较小时意义不大 结果有时不完全受结果有时不完全受考核对象的控制考核对象的控制 容易诱使考核对象容易诱使考核对象为了达到一定的结果而为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失得短期利益的同时丧失长期
14、利益长期利益 三类考核指标的比较三类考核指标的比较 29 1.2.3 1.2.3销售部秘书业绩考核指标销售部秘书业绩考核指标P74P74 第二节第二节 绩效指标的权重绩效指标的权重第三章 绩效指标和标准2008年4月主要内容主要内容2.1 2.1 权重的定义权重的定义P74P74 权重也称权数，是指对测量对象的不同属性进行权衡比较时的一种量上的区分判断，也可以说是对测量对象所属的各种要素的影响程度作出的量化限定。比例系数的选择，即构成权重。相同指标的权重也因系统不同而发生变化。权重是一个相对概念，是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。确定权数的过程称为加权，其数值准确与否将直接影响评价结
15、果的客观性、可比性和引导性。332.1 2.1 权重确定的原则权重确定的原则P75P75以整体最优化为出发点，合理权衡分配权重。有意识将重要且带有方向性因素的权重设定得明显地高于一般因素的权重指标。尽量关注考核的内容和方法，避免主观。34权重分配时以权重分配时以KPIKPI为主，行为指标为主，行为指标为辅。为辅。行为考核目的是引导被考核者重视行为考核目的是引导被考核者重视自己短处，达到绩效改进的目的。自己短处，达到绩效改进的目的。指标权重设计的关指标权重设计的关键键2.2 2.2 确定权重的方法确定权重的方法P75P75 德尔菲法德尔菲法P76P76是一种背对背的集体决策咨询方法。是一种背对背
16、的集体决策咨询方法。具体做法：具体做法：首先将预测主题提供给专家，并要求每位专家针对预测首先将预测主题提供给专家，并要求每位专家针对预测主题，提供预测项目，并说明理由。主题，提供预测项目，并说明理由。其次，将专家的意见汇总整理后，做适当的定量处理，其次，将专家的意见汇总整理后，做适当的定量处理，把具有收敛特征的预测意见按照各位专家提供的依据和理把具有收敛特征的预测意见按照各位专家提供的依据和理由，再次寄给专家，要求专家进一步论证或补充意见。由，再次寄给专家，要求专家进一步论证或补充意见。如此反复，直到达成统一认识，总结出预测结果为止。如此反复，直到达成统一认识，总结出预测结果为止。特点：匿名、
17、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反特点：匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈馈目标：不是获得唯一的答案或者形成共识，而是从专家目标：不是获得唯一的答案或者形成共识，而是从专家组中获取尽可能多的高质量方案以提高决策水平。组中获取尽可能多的高质量方案以提高决策水平。37倍数加权法倍数加权法P76P76 X要素的重要性倍数要素的重要性倍数 X要素权重要素权重=重要性倍数总和重要性倍数总和38倍数加权法举例倍数加权法举例权值因子判断法权值因子判断法P77P77 确定指标权重的注意事项确定指标权重的注意事项 抓住关键性指标（抓住关键性指标（KPIKPI）具有系统性和全面性具有系统性和全面性 指
18、标不能重复指标不能重复 权重的确定绝不能等同于数学计算权重的确定绝不能等同于数学计算 避免歧异（工作避免歧异（工作/人）人）41权重应突出重点目标；权重应突出重点目标；权重应体现意图引导和价值观念；权重应体现意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒。权重是企业评价的指挥棒。权重最终将左右和权重最终将左右和影响企业文化建设影响企业文化建设。管理管理-绩效管理绩效管理-绩绩效考核效考核-指标指标-权重。权重。第三节第三节 绩效指标标准的确定绩效指标标准的确定第三章 绩效指标和标准2008年4月主要内容主要内容绩效标准的确立绩效标准的确立 设定了绩效指标
19、后，就要确定评价绩效的设定了绩效指标后，就要确定评价绩效的标准标准。附着在指标上的附着在指标上的点位点位 分析和考察分析和考察(全体员工全体员工)的的尺度尺度 绝对绝对/客观标准客观标准 相对相对/主观标准主观标准以客观现实为依据，而不以考核以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者个人意志为转移的者或被考核者个人意志为转移的标准。如出勤率、废品率标准。如出勤率、废品率区分先进区分先进与落后与落后业绩标准业绩标准行为标准行为标准任职资格标任职资格标准准绩效标准的确立注意绩效标准的确立注意(一一)第一，标准必须是可以衡量的或是可计算的。第一，标准必须是可以衡量的或是可计算的。通常我们要求标准的设定
20、首先必须符合通常我们要求标准的设定首先必须符合SMARTSMART原则原则职职位位序号序号任任 务务(业业 绩绩)指指 标标 及及 标标 准准客客户户服服务务秘秘书书1提高电话接听质量。提高电话接听质量。于于10月月25日前按照公司规定日前按照公司规定100完善客户档案资料完善客户档案资料2提升客户服力满意度。提升客户服力满意度。本月内确保客户投诉率为零本月内确保客户投诉率为零3按时完成销售计划。按时完成销售计划。本月计划完成回款本月计划完成回款200万，完成销万，完成销售目标售目标300万。万。4向关键客户电话推荐新产品。向关键客户电话推荐新产品。在八大系统用户中推荐在八大系统用户中推荐公司
21、新产品公司新产品KW100和和DWN600，确保于，确保于10月月28日前与八日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于：电话交流记录，关于DW100，QWN600的市场调查反的市场调查反馈报告。馈报告。绩效标准的确立注意绩效标准的确立注意(二二)第二，对标准的设定要区分出层次。第二，对标准的设定要区分出层次。合格标准合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是
22、每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。用于判断被评价者的绩效是否能够满足基努力都能够达到的水平。用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。本的要求。良好良好/优秀标准优秀标准。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次。一般情况下高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过，优秀水平应该是只有少数员工经过120的努力才可以达到。的努力才可以达到。绩效标准的确立注意绩效标准的确立注意(三三)第三，在制定绩效标准时，要注意与员工的沟通。第三，在制定绩效标准时，要
23、注意与员工的沟通。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。员工的控制作用。在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。3.1 3.1 绩效指标标准确定的依据绩效指标标准确定的依据P79P793.2.1 3.2.1 定性指标标准的确定定性指标标准的确定P80P80方法方法1 1：等级描述法等级描述法P80P80 对工作成果或工作履行情况进行对工作成果或工作履行情况进行分级分级 用数据或事实对各级别进行用数据或事实对
24、各级别进行界定界定 对被考核者的实际工作进行对被考核者的实际工作进行评价评价 适用于适用于:经常或重复进行的工作经常或重复进行的工作方法方法1 1：等级描述法举例等级描述法举例某个考核期内研发部经理的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系 考核标准考核标准等级等级对标准的表述对标准的表述60分以下不及格60-69分及格制度编写基本符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过70-79分一般80-89分良好制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强；一次获得公司管委会的通过90-100分优秀方法方法1 1：等级描述
25、法作业（等级描述法作业（1 1）某个考核期内人力资源部一项重要工作：制定招聘制度等级描述优秀合格不合格比预定时间提前一个月；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑全面，系统科学；在实际的招聘工作中充分发挥了作用；对书面制订的招聘制度能够做到积极推进、充分辅导，使之在实践工作中很好的落实并发挥较好的效果。在预定的时间内；书面制订详细的招聘管理制度及其实施方案和计划，制度体系完整，考虑充分，系统科学；能够做到对书面制订的招聘制度进行推进和配合，使之能够在实践工作中发挥作用，起到招聘管理的效果。方法方法1 1：等级描述法作业（等级描述法作业（2 2）描述定性指标：团队凝聚力
26、、组织与文化建设评估评估要素要素优秀优秀（A A）良好良好（B B）合格合格（C C）需改进需改进（D D）团队团队凝聚凝聚力力组织组织与与文化文化建设建设部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般建立了规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责方法方法2 2：预期描述法预期描述法P82P82 对工作要达到的预期标准进行对工作要达到的预期标准进行界定界定然后用实际
27、完成情况同预期标准然后用实际完成情况同预期标准比较比较对被考核者的实际工作进行对被考核者的实际工作进行评价评价 适用于适用于:对新任务或新工作的评价对新任务或新工作的评价方法方法2 2：预期描述法举例预期描述法举例建立公司的研发管理体系的实施运行效果进行评价 方法方法3 3：关键事件法关键事件法P82P82针对工作中的针对工作中的关键事件关键事件制定相应的制定相应的扣分和加分扣分和加分标准标准对被考核者的业绩进行对被考核者的业绩进行评价评价 适用于适用于:关键事件能够充分反映被考核者工作关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。关键事件法中，员工都表现或业绩的情况。关键事件法中，员工都
28、有一本有一本“工作日记工作日记”或或“记录记录”。关键事件法的优点：关键事件法的优点：其一，避免近期化误差；其一，避免近期化误差；其二，能较好控制许多主观误差（客观）其二，能较好控制许多主观误差（客观）加减分法加减分法1 1、一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员、一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。工在一定范围内做出更多贡献的情况。2 2、最大值以不超过权重规定值为限，最小值不出现负数。、最大值以不超过权重规定值为限，最小值不出现负数。方法方法3 3：关键事件法举例关键事件法举例指标考核维度权重评价标准KPIKPI1产量25分按
29、照标准折合为标准产量，90箱台班为基数，得分为20分，每1箱则1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每0.01kg件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后2分次；自检漏顶1分项；记录不真实2分次；记录不及时1分次；记录不规范1分次，不保底方法方法3 3：关键事件法举例关键事件法举例指指标标考核考核维度维度权权重重评价标准评价标准A AB BC CD DKPKPI I销售销售预测预测3030分分9090销售预销售预测准确率测准确率 100 1008080 销售预销售预测准确率
30、测准确率90906060 销售预销售预测准确率测准确率8080销售预测准确率销售预测准确率606030302929分分28282525分分24242020分分19191010分分项目项目管理管理2020分分项目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率100100，完整性好；项，完整性好；项目分析对计划和目分析对计划和预测能提供强有预测能提供强有力的依据；对大力的依据；对大项目监控得力项目监控得力项目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率8080，完整性好；，完整性好；项目分析对计划项目分析对计划和预测能提供比和预测能提供比较有力的依据；较有力的依据；对大项目监控比对大项目监控比较得力较得力项
31、目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率6060，完整性较好，完整性较好；项目分析对计；项目分析对计划和预测能提供划和预测能提供一定的依据；对一定的依据；对大项目监控效果大项目监控效果一般一般项目进度报表上项目进度报表上报及时率报及时率6060，完整性差；，完整性差；项目分析对计划项目分析对计划和预测提供的依和预测提供的依据不明；对大项据不明；对大项目监控不得力目监控不得力20201919分分18181515分分14141212分分11116 6分分方法方法4 4：强迫分配法强迫分配法根据事物根据事物正态分布正态分布规律规律“两头小，中间大两头小，中间大”把把预定的百分比预定的百分比分配到各
32、部门分配到各部门各部门根据规模和百分比各部门根据规模和百分比确定各档次人数确定各档次人数进行进行强制等级考核强制等级考核主观主观考评的方法考评的方法又称为又称为强制正态分布法强制正态分布法资料补充资料补充方法方法4 4：强迫分配法强迫分配法 5%50%20%5%20%不合格不合格 需改进需改进 合格合格 良好良好 优秀优秀基准基准 考考 核核 分分 类类比例比例优秀优秀15%良好良好30%合格合格40%不合格不合格15%姓名姓名张红张红李丽李丽李勇李勇刘建刘建等级等级比例比例人数人数优秀优秀5%2良好良好15%6合格合格60%24不合格不合格15%6差差5%2方法方法5 5：头脑风暴法（头脑风
33、暴法（“神仙神仙”会聚法）会聚法）头脑风暴头脑风暴(Brain-storming)(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。其目的在于产生新观念或激发创新设想。邀请一些与考评对象邀请一些与考评对象 、有关的专家学者或管理人员，、有关的专家学者或管理人员，要求他们像要求他们像“神仙神仙”那样无忧无虑地、尽情地提出各种各样那样无忧无虑地、尽情地提出各种各样的考评要素，各显神通。的考评要素
34、，各显神通。原则：原则：第一，自由思考。第一，自由思考。第二，延迟评判。第二，延迟评判。第三，以量求质。第三，以量求质。第四，结合改善。第四，结合改善。激发机理：激发机理：第一，联想反应。第一，联想反应。第二，热情感染第二，热情感染。第三，竞争意识第三，竞争意识。第四，个人欲望第四，个人欲望。其他方法其他方法6-86-8：6 6、历史记录法、历史记录法用过去用过去3 3年的平均数制定一个区间年的平均数制定一个区间 7 7、硬指标软评法（等级法）、硬指标软评法（等级法）8 8、数据分段法、数据分段法第四节第四节 绩效指标体系的设计绩效指标体系的设计第三章 绩效指标和标准主要内容主要内容4.1 4
35、.1 指标的选择方法指标的选择方法P85P854.2 4.2 指标体系设计的步骤指标体系设计的步骤P87P87 K K公司部门经理公司部门经理XXXX年度绩效考核表年度绩效考核表姓名姓名：工作业绩得分（权重工作业绩得分（权重70%）：）：能力能力态度态度（权（权重重30%）序号序号考核指标考核指标满分满分常务副总评分常务副总评分总经理评分总经理评分董事长评分董事长评分1书面表达能力102组织实施能力103协调控制能力104领导激励能力105创新能力106决策能力107责任感108忠诚度109表率作用1010学习意识10小小 计计最终得分最终得分=常务副总评分10%+总经理评分30%+董事长评分60%绩效考核总得分绩效考核总得分=工作业绩得分70%+能力态度得分30%本章回顾：绩效指标和标准本章回顾：绩效指标和标准 什么是绩效指标什么是绩效指标根据绩效考核的内容、指标的性质、根据绩效考核的内容、指标的性质、“特特质、行为、结果质、行为、结果”三类考核指标分类三类考核指标分类用专家意见法、德尔菲法、倍数加权法用专家意见法、德尔菲法、倍数加权法、权值因子判断法确定指标的权重权值因子判断法确定指标的权重定性、定量指标标准的确定方法定性、定量指标标准的确定方法绩效指标体系的设计步骤绩效指标体系的设计步骤
