1、项目的识别和可行性研究项目的识别和可行性研究1项目相关利益者分析项目相关利益者分析2 识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围3第第3章章 IT项目的决策与启动项目的决策与启动5 44制定制定ITIT项目章程项目章程5项目工作分解项目工作分解3.2项目相关利益者分析项目相关利益者分析一一.项目主要的利益相关主体（干系人）项目主要的利益相关主体（干系人）项目相关利益主体（或项目的干系人）是指那些项目相关利益主体（或项目的干系人）是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反于项目的实施或项目的成
2、功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。面影响的个体和组织。不同利益相关者（干系人），在项目运行过程中不同利益相关者（干系人），在项目运行过程中扮演不同角色、持不同态度。项目管理者要了解他扮演不同角色、持不同态度。项目管理者要了解他们的心理，这有利于协调工作、调动相关人员的积们的心理，这有利于协调工作、调动相关人员的积极性。极性。o项目的业主项目的业主:一般是项目的投资人和所有者一般是项目的投资人和所有者 o项目的客户项目的客户:是使用项目成果的个人或组织是使用项目成果的个人或组织 o项目经理项目经理:是负责管理整个项目的人是负责管理整个项目的人 o项目实施组织项目实施组织:指完成一个项目主
3、要工作的企业或组指完成一个项目主要工作的企业或组织织 o项目团队项目团队:具体从事项目全部或某项具体工作的组织具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体或群体 o项目的其他相关利益主体项目的其他相关利益主体:供应商、贷款银行、政府供应商、贷款银行、政府主管部门等主管部门等 分析项目相关利益者分析项目相关利益者如何识别项目干系人如何识别项目干系人项目干系人及其态度项目干系人及其态度谁是项目的支持者谁是项目的支持者谁是项目的反对者谁是项目的反对者谁对项目持无所谓态度谁对项目持无所谓态度谁将是赢家谁将是赢家谁将是输家谁将是输家项目中重要的干系人项目中重要的干系人客户方的最高主管客户方的最高主管项目管
4、理委员会项目管理委员会客户方经理客户方经理o 满足满足客户和干系者需要客户和干系者需要 最重要最重要n客户比产品更重要客户比产品更重要n所有过程针对客户及所有过程针对客户及 干系者需要干系者需要n确保与所有干系者的沟通确保与所有干系者的沟通渠道，客户需求最重要渠道，客户需求最重要n应与干系者形成正式的应与干系者形成正式的 协议协议n定量界定项目目标定量界定项目目标n坚持多赢理论，否则项目坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加失败风险将急剧增加项目相关利益者管理项目相关利益者管理 1利益相关者管理的依据利益相关者管理的依据1）沟通管理计划。通过项目干系人需求和期望可）沟通管理计划。通过项目干系
5、人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的与沟通层次。在以了解项目干系人的目标、目的与沟通层次。在沟通管理计划中对这些需求和期望进行识别、分沟通管理计划中对这些需求和期望进行识别、分析和记录。沟通管理计划是析和记录。沟通管理计划是项目管理计划项目管理计划的从属的从属计划。计划。2）组织过程资产组织过程资产。随着项目问题的出现，项目经。随着项目问题的出现，项目经理应与相关项目干系人共同致力于解决问题。理应与相关项目干系人共同致力于解决问题。项目相关利益者管理项目相关利益者管理干系人管理模型：干系人管理模型：项目管理项目管理团队团队识别干系人识别干系人实施干系人实施干系人管理战略管理战略收集干系人
6、收集干系人的信息的信息识别干系人识别干系人的任务的任务确定干系人的确定干系人的优势与不足优势与不足识别干系人识别干系人的战略的战略预测干系人预测干系人的行为的行为项目相关利益者管理项目相关利益者管理 3利益相关者管理的工具与技术利益相关者管理的工具与技术（1）记录利益相关者的信息）记录利益相关者的信息 利益相关者登记册利益相关者登记册姓名姓名职位职位内部、外部内部、外部角色角色联系方式联系方式张丽张丽CEO内部内部发起人发起人李明李明项目经理项目经理内部内部执行人执行人赵晨赵晨业务经理业务经理外部外部顾问顾问项目相关利益者管理项目相关利益者管理 3利益相关者管理的工具与技术利益相关者管理的工具
7、与技术（2）利益相关者管理策略：是一种在整个项目中帮助增）利益相关者管理策略：是一种在整个项目中帮助增加利益相关者支持度的方法。加利益相关者支持度的方法。姓名姓名利益相关程度利益相关程度影响程度影响程度潜在管理策略潜在管理策略张丽张丽高高高高张丽希望作为关键项目的最高领导者并赚取收益。可张丽希望作为关键项目的最高领导者并赚取收益。可召集很多简短的、面对面的会议，立即给他递送项目召集很多简短的、面对面的会议，立即给他递送项目进展情况以便有效利用他的时间进展情况以便有效利用他的时间李明李明高高中中李明工作出色，但工作方式比较简单，常令其他管理李明工作出色，但工作方式比较简单，常令其他管理人员感到厌
8、烦。对他应进行管束，并提醒他是一个大人员感到厌烦。对他应进行管束，并提醒他是一个大项目中的一分子项目中的一分子赵晨赵晨高高高高赵晨熟悉业务，需要他来提供需求，在他的职责内能赵晨熟悉业务，需要他来提供需求，在他的职责内能做的事情很多，但他似乎不关注我们的项目，安排一做的事情很多，但他似乎不关注我们的项目，安排一个会议，提升项目的可见性并与之讨论关键事项个会议，提升项目的可见性并与之讨论关键事项项目相关利益者管理项目相关利益者管理 3利益相关者管理的工具与技术利益相关者管理的工具与技术（3）期望管理矩阵）期望管理矩阵成功指标成功指标优先权优先权期望期望指南指南范围范围2范围声明中清晰的定义了强制要
9、范围声明中清晰的定义了强制要求和可选要求求和可选要求在考虑可选要求前要专注于满足强制在考虑可选要求前要专注于满足强制要求要求时间时间1没有给定完成时间，每一项主要没有给定完成时间，每一项主要期限要满足，时间表要切实可行期限要满足，时间表要切实可行项目发起人和项目经理必须警惕任何项目发起人和项目经理必须警惕任何有可能影响日程目标的问题有可能影响日程目标的问题成本成本3如果你能清晰地证明需要更多的如果你能清晰地证明需要更多的资金，你就能得到这些资金资金，你就能得到这些资金项目支出和上调过程有着严格的规则。项目支出和上调过程有着严格的规则。成本很重要，但还是要次于时间和范成本很重要，但还是要次于时间
10、和范围目标围目标质量质量6质量很重要，我们期望是依照很质量很重要，我们期望是依照很好建立起来的过程来测验这个系好建立起来的过程来测验这个系统统所有新人都被要求完成一些内训课程，所有新人都被要求完成一些内训课程，以确定他们已经了解了我们的质量过以确定他们已经了解了我们的质量过程。所有合作质量标准都要被严格执程。所有合作质量标准都要被严格执行行顾 客 满 意顾 客 满 意度度4客户行为我们表现出专业性及时客户行为我们表现出专业性及时回答疑问，和他们一起合作完成回答疑问，和他们一起合作完成项目项目所有提供给客户的演示和文档都必须所有提供给客户的演示和文档都必须由专业人员设计。每个人都应在由专业人员设
11、计。每个人都应在24小小时内回复客户的要求时内回复客户的要求预 计 投 资预 计 投 资回报回报5项目中所给出的业务示例预计的项目中所给出的业务示例预计的是在项目完成两年内达到是在项目完成两年内达到40%的的回报率回报率财务部门会和客户一起来衡量投资回财务部门会和客户一起来衡量投资回报率。符合、超出预期会给我们带来报率。符合、超出预期会给我们带来更多的商业机遇更多的商业机遇项目相关利益者管理项目相关利益者管理 4利益相关者管理的成果利益相关者管理的成果（1）解决的问题）解决的问题：p客户同意签订后续客户同意签订后续合同合同，进而终结关于变更是在现行，进而终结关于变更是在现行项目范围之内或之外的
12、争论；项目范围之内或之外的争论；p为项目增添人员，则有关项目缺乏所需技能和资源的为项目增添人员，则有关项目缺乏所需技能和资源的问题也得以解决；问题也得以解决；p与组织内的职能经理就匿乏的人力资源问题进行谈判，与组织内的职能经理就匿乏的人力资源问题进行谈判，并达成令双方都满意的结果，而未对项目造成延迟；并达成令双方都满意的结果，而未对项目造成延迟；p解答董事会成员就项目经济可行性提出的问题，使项解答董事会成员就项目经济可行性提出的问题，使项目按原计划开展。目按原计划开展。p通计划的修改。通计划的修改。项目相关利益者管理项目相关利益者管理 4利益相关者管理的成果利益相关者管理的成果（2）批准的变更
13、请求）批准的变更请求（3）批准的纠正措施）批准的纠正措施（4）组织过程资产（更新）：包括问题的起因，所采取纠）组织过程资产（更新）：包括问题的起因，所采取纠正措施的原因和依据，以及有关信息发布的其他各种经验教正措施的原因和依据，以及有关信息发布的其他各种经验教训。对经验教训进行记录，以便成为本项目以及实施组织的训。对经验教训进行记录，以便成为本项目以及实施组织的历史数据库的组成部分。历史数据库的组成部分。（5）项目管理计划（更新）：对项目管理计划进行更新，）项目管理计划（更新）：对项目管理计划进行更新，以反映沟通计划的修改。以反映沟通计划的修改。要求分析人员使用符要求分析人员使用符合客户语言习
14、惯的表达合客户语言习惯的表达要求分析人员了解客户系统的业务及目标要求分析人员了解客户系统的业务及目标要求分析人员组织需求获取要求分析人员组织需求获取期间所介绍的信息，并编写软期间所介绍的信息，并编写软件需求规格说明件需求规格说明要求开发人员对需求要求开发人员对需求过程中所产生的工作结过程中所产生的工作结果进行解释说明果进行解释说明要求开发人员在整个要求开发人员在整个交流过程中保持和维护交流过程中保持和维护一种合作的职业态度一种合作的职业态度要求开发人员对产要求开发人员对产品的实现及需求都要品的实现及需求都要提供建议，拿出主意提供建议，拿出主意描述产品使其具有描述产品使其具有易用、好用的特性易用
15、、好用的特性可以调整需求，允许可以调整需求，允许重用已有的软件组件重用已有的软件组件当需要对需求进行变当需要对需求进行变更时，对成本、影响、更时，对成本、影响、得失（得失（trade-offtrade-off）有）有个真实可信的评估个真实可信的评估获得满足客户获得满足客户功能和质量要求功能和质量要求的系统，并且这的系统，并且这些要求是开发人些要求是开发人员同意的员同意的软件客户的权力软件客户的权力给分析人员讲给分析人员讲解业务及说明业解业务及说明业务方面的术语等务方面的术语等专业问题专业问题抽出时间清楚地说抽出时间清楚地说明需求并不断完善明需求并不断完善当说明系统需求当说明系统需求时，力求准确
16、详细时，力求准确详细需要时要及时对需要时要及时对需求做出决策需求做出决策要尊重开发人员的要尊重开发人员的成本估算和对需求成本估算和对需求的可行性分析的可行性分析对单项需求、系对单项需求、系统特性或使用实例统特性或使用实例划分优先级划分优先级评审需求评审需求文档和原型文档和原型一旦知道要对项目一旦知道要对项目需求进行变更，要马需求进行变更，要马上与开发人员联系上与开发人员联系在要求需求变更时在要求需求变更时，应遵照开发组织确，应遵照开发组织确定的工作过程来处理定的工作过程来处理尊重需求工程尊重需求工程中开发人员采用中开发人员采用的流程（过程）的流程（过程）软件客户的义务软件客户的义务1 识别需求
17、提出项目建议书识别需求提出项目建议书1识别需求识别需求 需求应该是来源于用户调查，即客户的需要；需求应该是来源于用户调查，即客户的需要；来源于某个特定行业的一些抽象的提炼。所谓需来源于某个特定行业的一些抽象的提炼。所谓需求必须要考虑用户自身的特性与要求，并且是参求必须要考虑用户自身的特性与要求，并且是参照行业规范进行业务分析的结果。照行业规范进行业务分析的结果。通过识别需求，可以明确对项目的定义。项通过识别需求，可以明确对项目的定义。项目定义是将建设意图和初步构思，转换成定义明目定义是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有明确可操作性的确、系统清晰、目标具体、具有明确可
18、操作性的方案。方案。3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围需求分析原则需求分析原则 80/20原则原则 完成完成20%的功能（核心需求）实现的功能（核心需求）实现80%的价值的价值 需求管理需求管理 必须做必须做 应该做应该做 可以做可以做 价值工程（价值工程（V=F/C）：性价比）：性价比 （范围分析）（范围分析）F：功能；：功能；C：成本：成本3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围2编制项目建议书编制项目建议书 满足需求的工作陈述满足需求的工作陈述 客户提出的相关要求客户提出的相关要求:技术标准、质量要求、进度技术标准、质量要求、进度要求、数量以及其他软、硬
19、件提供商方案能够满要求、数量以及其他软、硬件提供商方案能够满足的各项参数、指标足的各项参数、指标 项目所应提交的交付物成果或达到的相关项目项目所应提交的交付物成果或达到的相关项目目标目标 客户供应条款、合同形式、付款方式客户供应条款、合同形式、付款方式客户对项客户对项目建议书的要求。目建议书的要求。承包商的评价标准承包商的评价标准3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围二二.软件工程的需求管理过程软件工程的需求管理过程 1定义需求定义需求2需求确认需求确认3建立需求状态建立需求状态:4需求评审需求评审:正确性、清晰性、无二义性、一致性、必要性、完整性、正确性、清晰性、无二义性、一
20、致性、必要性、完整性、可实现性、可验证性、可测性。如果有可能，最好可以可实现性、可验证性、可测性。如果有可能，最好可以制定评审的检查表。制定评审的检查表。3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围状态值定义已建议该需求已被有权提出需求的人建议。已批准该需求已被分析，估计了其对项目余下部分的影响，已用一个确定的产品版本号或创建编号分配到相关基线中，开发团队已同意实现该需求。已实现已实现需求代码的设计、编写和单元测试。已验证使用所选择的方法已验证了实现的需求，例测试和检测，审查该需求跟踪与测试用例相符。已删除计划的需求已从基线中删除，但包括一个原因说明和做出决定的人员。二二.软件工程的
21、需求管理过程软件工程的需求管理过程 5需求承诺需求承诺 XXX项目需求文档项目需求文档_XXX需求规格说明书需求规格说明书，版本号：，版本号：X.X.X，是建立在，是建立在XXX与与XXX双方共同对需求理解的基双方共同对需求理解的基础之上，同意后续的开发工作根据该工作产品开展。如础之上，同意后续的开发工作根据该工作产品开展。如果需求发生变化，双方将共同遵循项目定义的果需求发生变化，双方将共同遵循项目定义的“变更控变更控制规程制规程”执行。需求的变更将导致双方重新协商成本、执行。需求的变更将导致双方重新协商成本、资源和进度等。甲方签字资源和进度等。甲方签字 乙方签乙方签字字3.3识别项目需求界定
22、项目范围识别项目需求界定项目范围6需求跟踪需求跟踪 正向跟踪。以用户需求为切入点，检查正向跟踪。以用户需求为切入点，检查需求规格说明书需求规格说明书中的每个需求是否都能在后继工作产品中找到对应点。中的每个需求是否都能在后继工作产品中找到对应点。逆向跟踪。检查设计文档、代码、测试用例等工作产品是否逆向跟踪。检查设计文档、代码、测试用例等工作产品是否都能在都能在需求规格说明书需求规格说明书中找到出处。中找到出处。o从需求到业务需求、机会、目的和目标；从需求到业务需求、机会、目的和目标；o从需求到项目目标；从需求到项目目标；o从需求到项目范围从需求到项目范围/WBS中的可交付成果；中的可交付成果；o
23、从需求到产品设计；从需求到产品设计；o从需求到产品开发；从需求到产品开发；o从需求到测试策略和测试脚本；从需求到测试策略和测试脚本；o从宏观需求到详细需求。从宏观需求到详细需求。7需求变更控制需求变更控制3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围三三.PMBOK的范围管理的范围管理 范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程。这些产品的过程。产品范围产品范围:是指产品或服务的特性和功能是指产品或服务的特性和功能,如产品如产品的需求规格说明书。的需求规格说明书。项目范围项目范围:为了完成具有所规定特征和功能的产为了完成具有所规定
24、特征和功能的产品和服务必须完成的工作。品和服务必须完成的工作。3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围项目范围管理项目范围管理范围是约束空间：范围是约束空间：范围失控将造成其他约束边界全范围失控将造成其他约束边界全面崩溃；面崩溃；范围是立项前提：范围是立项前提：范围确定后才能确定工期，成本，范围确定后才能确定工期，成本，责权；责权；范围是管理基础：范围是管理基础：所有计划在工作分解结构的基础所有计划在工作分解结构的基础上建立；上建立；范围管理的过程：范围管理的过程：立项，计划，定义，核实，变更立项，计划，定义，核实，变更控制控制三三.PMBOK的范围管理的范围管理 项目范围管理是
25、指对项目包括什么与不包项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。括什么的定义与控制过程。项目范围管理的核心是：确保项目包括且仅项目范围管理的核心是：确保项目包括且仅仅包括所要求的工作（交付成果）。这一控仅包括所要求的工作（交付成果）。这一控制过程的含义同时还是确保项目组和用户对制过程的含义同时还是确保项目组和用户对作为项目结果的产品以及生产这些产品所用作为项目结果的产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。到的过程有一个共同的理解。3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围 项目范围规划是对整个范围管理工作的计划，是指导范围管项目范围规划是对整个范围管理工
26、作的计划，是指导范围管理工作的指南。因此项目范围规划的工作就是定义过程、理工作的指南。因此项目范围规划的工作就是定义过程、工作方法、时间、资源和准则等。工作方法、时间、资源和准则等。1编制范围规划的依据编制范围规划的依据（1）环境因素：组织文化、基础设施、工具、人力资源、人）环境因素：组织文化、基础设施、工具、人力资源、人事方针以及市场状况等所有会影响项目范围管理的因素。事方针以及市场状况等所有会影响项目范围管理的因素。（2）组织过程资产：包括正式和非正式的计划、政策、流程、）组织过程资产：包括正式和非正式的计划、政策、流程、程序、标准、模板和指南，还包括组织的知识库、项目档程序、标准、模板和
27、指南，还包括组织的知识库、项目档案、历史数据等。案、历史数据等。（3）项目章程：项目章程给项目经理提供了授权，并阐述了）项目章程：项目章程给项目经理提供了授权，并阐述了对项目需求正确理解后，明确提出的项目目标、交付成果对项目需求正确理解后，明确提出的项目目标、交付成果等内容。等内容。3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围（4）项目初步范围说明书：描述了项目中需要完成什么；项）项目初步范围说明书：描述了项目中需要完成什么；项目及产品与服务的特征、边界，以及验收与范围控制的方目及产品与服务的特征、边界，以及验收与范围控制的方法。项目初步范围说明书还包括项目目标、项目需求、项法。项目
28、初步范围说明书还包括项目目标、项目需求、项目约束条件、项目假设、最初的项目组织、初步识别的风目约束条件、项目假设、最初的项目组织、初步识别的风险、进度里程碑、初步的成本估算、项目结构管理需求等。险、进度里程碑、初步的成本估算、项目结构管理需求等。项目初步范围说明书的制定依靠来自项目发起人和赞助者项目初步范围说明书的制定依靠来自项目发起人和赞助者的信息。的信息。3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围2.编制项目范围管理计划编制项目范围管理计划项目范围管理计划：描述了对项目范围如何进行管理，项目范项目范围管理计划：描述了对项目范围如何进行管理，项目范围怎样变更才能与项目要求相一致等
29、问题，是项目管理团围怎样变更才能与项目要求相一致等问题，是项目管理团队确定、记录、核实、管理和控制项目范围的指南。队确定、记录、核实、管理和控制项目范围的指南。范围管理计划包括：如何管理项目范围以及如何将变更纳入到范围管理计划包括：如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目范围之内；项目范围稳定性评价，包括项目范围变化项目范围之内；项目范围稳定性评价，包括项目范围变化的可能原因、频率和幅度。的可能原因、频率和幅度。项目范围管理计划可以是正式或非正式的、极为详细的或相当项目范围管理计划可以是正式或非正式的、极为详细的或相当概括的，具体视项目的需要而定。概括的，具体视项目的需要而定。3.3识别项目需
30、求界定项目范围识别项目需求界定项目范围 思考问思考问：说明有哪些说明有哪些“范围管理不善范围管理不善”的问题。的问题。客户是如何对客户是如何对“范围蔓延范围蔓延”产生影响的？如果产生影响的？如果你来主持一个客户的会议，如何在满足客户需你来主持一个客户的会议，如何在满足客户需求和尽量保持项目范围的稳定间找到平衡？求和尽量保持项目范围的稳定间找到平衡？应如何重新设计应如何重新设计Dotcom公司的项目范围管理公司的项目范围管理计划？计划？案例讨论：案例讨论：Dotcom的项目管理的项目管理Dotcom是一家软件设计和系统开发咨询公司，为医疗、金融以是一家软件设计和系统开发咨询公司，为医疗、金融以及
31、旅店管理行业提供多种基于互联网和计算机资源计划、行政及旅店管理行业提供多种基于互联网和计算机资源计划、行政管理、网络核算解决方案由于客户对计算机系统并不精通，因管理、网络核算解决方案由于客户对计算机系统并不精通，因此都非常依赖此都非常依赖Dotcom 能够正确诊断出问题的原因，提出建议能够正确诊断出问题的原因，提出建议解决他们的问题，并实施新的技术。解决他们的问题，并实施新的技术。Dotcom所在的行业竞争所在的行业竞争非常激烈，因而很多公司都通过压低报价来获得咨询合同。在非常激烈，因而很多公司都通过压低报价来获得咨询合同。在这种情况下，项目经理对这种情况下，项目经理对Dotcom的成功非常重
32、要，因为对项的成功非常重要，因为对项目的管理不善会很快耗尽所剩不多的边际利润。目的管理不善会很快耗尽所剩不多的边际利润。不幸的是不幸的是Dotcom的主要管理团队发现最近项目的操作成本在持的主要管理团队发现最近项目的操作成本在持续上升，利润直线下降。尤其是续上升，利润直线下降。尤其是Dotcom的执行部门被给予了的执行部门被给予了很大的关注，因为刚完成的很大的关注，因为刚完成的7个项目几乎没有盈利。这主要是由个项目几乎没有盈利。这主要是由于软件系统转交的延误以及多次对软件的漏洞进行修复导致的于软件系统转交的延误以及多次对软件的漏洞进行修复导致的。该公司决定利用周末的时间来了解这些项目的项目经理
33、为什。该公司决定利用周末的时间来了解这些项目的项目经理为什么会如此之差地完成项目。么会如此之差地完成项目。案例讨论：案例讨论：Dotcom公司的项目管理公司的项目管理项目经理都将他们的问题归结到客户身上。一份典型的回答是苏利项目经理都将他们的问题归结到客户身上。一份典型的回答是苏利提供的，这位有提供的，这位有5年经验的项目经理说年经验的项目经理说“我们被置于了一个非常我们被置于了一个非常尴尬的境地，大多数客户不知道他们到底需要什么，所以我们尴尬的境地，大多数客户不知道他们到底需要什么，所以我们要花大量的时间来和他们沟通，以得到合理的工作说明书，这要花大量的时间来和他们沟通，以得到合理的工作说明
34、书，这样我们才能建立范围说明。而与客户沟通花费的时间越多，后样我们才能建立范围说明。而与客户沟通花费的时间越多，后期开发的时间就越少，这是没有办法的事。因为如果我们想把期开发的时间就越少，这是没有办法的事。因为如果我们想把事情做好，就不得不从他们那里获得更多的信息。事情做好，就不得不从他们那里获得更多的信息。另一位项目经理捷克说：不幸的是问题不止如此。我们的问题常常另一位项目经理捷克说：不幸的是问题不止如此。我们的问题常常不是项目本身，我们辛苦建立了一个满足用户需求的系统，而不是项目本身，我们辛苦建立了一个满足用户需求的系统，而他们只看了一遍，点了几个按钮就告诉我们说这完全不是他们他们只看了一
35、遍，点了几个按钮就告诉我们说这完全不是他们想要的系统。如果他们都不知道自己的问题是什么，我们又如想要的系统。如果他们都不知道自己的问题是什么，我们又如何建立一个系统来解决他们的问题呢？但客户认为自己了解自何建立一个系统来解决他们的问题呢？但客户认为自己了解自己的需求，然而当我们开发好系统后他们又反过来拒绝我们的己的需求，然而当我们开发好系统后他们又反过来拒绝我们的解决方案，这又该怎么办？解决方案，这又该怎么办？经过经过2个小时对项目经理意见的倾听，高层管理者发现项目管理中个小时对项目经理意见的倾听，高层管理者发现项目管理中的问题并不是偶然的，而是已经深入到了企业的操作层中。很的问题并不是偶然的
36、，而是已经深入到了企业的操作层中。很明显是时候对公司的流程采取措施了。明显是时候对公司的流程采取措施了。而与而与范围管理的过程：项目范围的确定是一个由一般到范围管理的过程：项目范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。具体、层层深入的过程。（1）收集需求）收集需求（2）范围定义）范围定义（3）创建工作分解结构（）创建工作分解结构（WBS）（4）范围核实。是指用户对项目范围的正式认定。项目用）范围核实。是指用户对项目范围的正式认定。项目用户要在这个过程中，正式接受项目可交付成果的过程。户要在这个过程中，正式接受项目可交付成果的过程。（5）范围变更控制。是指对项目范围变更实施的控制，包）范围变
37、更控制。是指对项目范围变更实施的控制，包括对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得括对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可；确定范围变更已经发生；当范围发生变化到一致认可；确定范围变更已经发生；当范围发生变化时，对实际的变更进行管理。时，对实际的变更进行管理。3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围（1）收集需求）收集需求：p 需求收集的输入：项目章程和干系人调查表。需求收集的输入：项目章程和干系人调查表。p 收集需求主要采用的工具是：访谈，调查问卷，观察，收集需求主要采用的工具是：访谈，调查问卷，观察，原型，头脑风暴，业界经验案例等多种方式。原型，头脑风
38、暴，业界经验案例等多种方式。p 收集需求的输出：干系人的需求文档收集需求的输出：干系人的需求文档n业务需求；业务需求；n可跟踪业务目标和项目目标；可跟踪业务目标和项目目标；n功能需求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系；功能需求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系；n非功能性要求，如服务水平、合规性、安全、保障能力等；非功能性要求，如服务水平、合规性、安全、保障能力等；n质量要求；质量要求；n验收标准；验收标准；n体现组织指导原则的业务原则；体现组织指导原则的业务原则；n对组织内部和外部团体的影响；对组织内部和外部团体的影响；n对支持和培训的需求；对支持和培训的需求；n与需求有关的假设
39、条件和制约因素。与需求有关的假设条件和制约因素。3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围（2）范围定义）范围定义o 依据：项目已有的各种文件、更新的环境因素和组织过依据：项目已有的各种文件、更新的环境因素和组织过程资产信息；产品描述、变更请求、历史资料、限制与程资产信息；产品描述、变更请求、历史资料、限制与约束等信息。约束等信息。o 范围定义的技术：范围定义的技术：n产品分析。产品分析是为了对项目产品有一个更好的理解，可产品分析。产品分析是为了对项目产品有一个更好的理解，可使用多种技术来进行分析，其中包括产品分解分析、系统工程、使用多种技术来进行分析，其中包括产品分解分析、系统工
40、程、价值分析、功能分析、质量函数等技术。价值分析、功能分析、质量函数等技术。n备选方案识别技术。备选方案识别技术是指可供识别、确定方备选方案识别技术。备选方案识别技术是指可供识别、确定方案的所有技术，最常用的有头脑风暴法、横向思维和配对比较案的所有技术，最常用的有头脑风暴法、横向思维和配对比较法等。法等。n专家评定。专家评定。o 输出：项目范围说明书输出：项目范围说明书3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围范围说明：范围说明：n项目论证：是描述创建项目的理由。项目论证：是描述创建项目的理由。n项目产品的描述：是根据项目所要产出的产品或服项目产品的描述：是根据项目所要产出的产品或
41、服务的基本特征进行描述。务的基本特征进行描述。n项目的可交付成果是层次子产品的总和，各自得到项目的可交付成果是层次子产品的总和，各自得到完整或满意地完成就标志着项目的完成。完整或满意地完成就标志着项目的完成。n项目目标：项目范围说明通过确定项目目标和主要项目目标：项目范围说明通过确定项目目标和主要可交付成果，为项目队伍和项目用户之间达成协议可交付成果，为项目队伍和项目用户之间达成协议奠定基础。奠定基础。详细依据：包括项目有关假定和约束条件的文档，项目详细依据：包括项目有关假定和约束条件的文档，项目管理的其他过程可能会使用这些文档。管理的其他过程可能会使用这些文档。3.3识别项目需求界定项目范围
42、识别项目需求界定项目范围定义详尽的范围说明书：定义详尽的范围说明书：项目目标项目目标产品范围描述产品范围描述项目需求项目需求项目边界（包括、不包括）项目边界（包括、不包括）项目可交付物项目可交付物产品可以接受的标准产品可以接受的标准项目的约束条件项目的约束条件项目的假设条件项目的假设条件3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围 初始项目组织初始项目组织 初始风险初始风险 进度里程碑进度里程碑 资金限制资金限制 成本估算成本估算 项目配置管理要求项目配置管理要求 项目规范项目规范 已经批准的请求已经批准的请求IT项目的目标管理项目的目标管理项目目标是指项目必须达到的预期成果。项目目
43、标是指项目必须达到的预期成果。oIT项目的功能性目标项目的功能性目标:n商务智能化目标商务智能化目标；n信息资源积累与发展目标信息资源积累与发展目标 n管理标准化和科学化目标管理标准化和科学化目标n其他其他等等oIT项目的控制性目标：项目的控制性目标：nIT项目质量目标项目质量目标nIT项目进度目标项目进度目标 nIT项目费用目标项目费用目标nIT项目安全目标项目安全目标n附加目标：包括风险目标、人才培养目标等。附加目标：包括风险目标、人才培养目标等。二者之间是统一的，功能性目标是基础。二者之间是统一的，功能性目标是基础。项目发起者项目发起者项目决策层项目决策层项目管理上层项目管理上层项目管理
44、基层项目管理基层项目实施层项目实施层项目目标的层次性项目目标的层次性目标设想目标设想初步质量描述初步质量描述粗略投资估算粗略投资估算基本进度设想基本进度设想质量要求质量要求投资计划投资计划进度计划进度计划项目质量技术项目质量技术要求和标准要求和标准项目概算及资项目概算及资金流量预测金流量预测进度计划及初进度计划及初步工作安排步工作安排项目需求描述项目需求描述项目预算及项目预算及资金使用计划资金使用计划进度计划及进度计划及详细工作计划详细工作计划项目萌芽项目萌芽项目轮廓项目轮廓项目框架项目框架项目主体项目主体项目全貌项目全貌SMART原则：原则：pS(specific)：设定目标要具体：设定目标
45、要具体pM(measurable)：目标要可衡量，要量化：目标要可衡量，要量化pA(attainable)：设定目标要高，有挑战性，但要可设定目标要高，有挑战性，但要可达成的达成的pR(relevant)：设定的目标要和该系统的职责相关联：设定的目标要和该系统的职责相关联,是可以证明和观察是可以证明和观察pT(time-based)：对设定的目标，要规定什么时间内：对设定的目标，要规定什么时间内达成达成目标定义原则目标定义原则例：例：目标目标“增强客户意识增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，因为增强客户意识有
46、许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是过去客户投诉率是3，现在把它减低到，现在把它减低到15或者或者1。提。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。我们所说的，也是客户意识的一个方面。我们所说的“增强客户意识增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正所以建议这样修改，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟常的标准，这个正常的标准可能
47、是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。，或分时段来确定标准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人计划完成到什么样的程度。限以及资源要求，使考核人计划完成到什么样的程度。SMART原则原则以下软件开发的以下软件开发的“目标目标”用词是否恰当？用词是否恰当？1）在预算内按时实现新的应用在预算内按时实现新的应用2）建立电子商务网站建立电子商务网站3）设计一个用户友好的系统设计一个用户友好的系统4）为新系统编写充分的文档为新系统编写充分的文档5）客户能在线预订产品客户能在线预订产品思考题思考题 某某
48、IT企业为客户开发了一个订购处理企业为客户开发了一个订购处理系统，并已完成。你是该系统，并已完成。你是该IT企业的用企业的用户培训教师。目前用户手册已经完成户培训教师。目前用户手册已经完成，但没有特定的培训教材。现在需要，但没有特定的培训教材。现在需要制定一个为客户培训课程的计划。需制定一个为客户培训课程的计划。需要考虑如下事项：要考虑如下事项：1）设计和创建培训教材设计和创建培训教材2）起草时间表并取得一致意见起草时间表并取得一致意见3）安排课程日期安排课程日期4）确定和通知参加培训课程的人员确定和通知参加培训课程的人员5）通过课程所需要的房间和计算机）通过课程所需要的房间和计算机思考题思考
49、题要求：要求：1）标识该项目的利）标识该项目的利益相关者益相关者2）列出该项目的目）列出该项目的目标标3）对该项目的每个）对该项目的每个目标，细化其子目目标，细化其子目标，并标识为达到标，并标识为达到该目标，利益相关该目标，利益相关者的责任是什么？者的责任是什么？思考题思考题3）对该项目的每个目标，细化其子目标，并标识为达到该目）对该项目的每个目标，细化其子目标，并标识为达到该目标，利益相关者的责任是什么？标，利益相关者的责任是什么？例如：例如：干系人干系人目标类型目标类型子目标子目标干系人的责任干系人的责任培训教师培训教师A功能型功能型编写培训教材编写培训教材应使教材内容通俗易懂，形象生动应
50、使教材内容通俗易懂，形象生动双方项目经理双方项目经理控制型控制型培训时间表培训时间表确定完成基础培训的时间确定完成基础培训的时间项目组指定人员项目组指定人员控制型控制型教材制作成本教材制作成本成本成本根据培训人数印刷教材份数根据培训人数印刷教材份数（3）范围审核与确认：对项目进行内部审核）范围审核与确认：对项目进行内部审核与外部确认。与外部确认。干系人正式接受已完成的项目范围的过程干系人正式接受已完成的项目范围的过程审查交付物和工作成果审查交付物和工作成果贯穿项目整个过程贯穿项目整个过程 3.3识别项目需求界定项目范围识别项目需求界定项目范围项目范围的确认o 目标宗旨：是否正当和准确完善o 假
