1、1质量管理基本概念及方法质量管理基本概念及方法2 PDCA 管理循环 QC 七大工具 8D 报告 三现五原则报告 质量管理体系简介3PDCA管理循环 美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转 的。45PDCA的含义 PDCA的含义如下：P（Plan）-计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；D（Do)-执行，实施计划；C（Check)-检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；A（Action)反馈，处理，对总结检查的结果进行
2、处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。678 1、凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢。2、计划包含指标：5W1H 3、计划前的调研:可行性、可操作性、利润回报.等。4、计划的周密程度决定成果1、PPlan 计划92、DDO 执行1、按计划做事，心里有数。2、分工合作，共同达成目标。103、CCheck 检查/检讨 依据目标规划每个环节的指标要求 按要求检查 检讨行动的得失 体验进步的快乐 对不足进行改善性的规划 从这里开始，又一个PDCA循环开始了！114、AAction改善/改进 对不足的展开改善活动 对检讨中
3、发现仍有优秀方法的要采用 好上加好就是改进没有最好，只有更好！12PDCA的适用领域 PDCA精神是发现、改善各种管理困难。循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理、环保污染管理，小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。谁来实施谁来实施？13举例 部门工作流程 产品改进14QC七大手法七大手法 1.排列图排列图 2.因果图因果图 3.层别法层别法 4.检查表检查表 5.散布图散布图 6.直方图直方图 7.控制图控制图151.排列图（柏拉图）排列图（柏拉图）一一.什么是排列图什么是排列图 排列图，也叫柏拉图。
4、它主要是根据关键的少数，排列图，也叫柏拉图。它主要是根据关键的少数，次要的多数的原理而作成。次要的多数的原理而作成。二二.排列图的用途排列图的用途 在工厂的实际作业过程中，造成品质不良的原因很在工厂的实际作业过程中，造成品质不良的原因很多，但有一些因素占有的比率很低，而有一些因素所多，但有一些因素占有的比率很低，而有一些因素所占的比率就很高。排列图就是将这些因素加以量化，占的比率就很高。排列图就是将这些因素加以量化，对占对占80%80%以上的项目加以原因调查、分析，并采取适当以上的项目加以原因调查、分析，并采取适当的对策、措施进行改善，以获得品质效率的提升。的对策、措施进行改善，以获得品质效率
5、的提升。161.排列图（柏拉图）排列图（柏拉图）某技术担当统计某月的产品电池某技术担当统计某月的产品电池GB01-2GB01-2不良，针对不良现象不良，针对不良现象分类统计如下表分类统计如下表:数量（件）数量（件）百分率百分率8035.24%6428.19%5022.03%156.61%104.41%83.52%227100.00%累计百分率累计百分率不良现象不良现象装配不良装配不良PCB来料不良来料不良超焊不良超焊不良35.24%63.43%85.46%92.07%96.48%100.00%焊接不良焊接不良生产划伤不良生产划伤不良误判及其他不良误判及其他不良总计总计171.排列图（柏拉图）排
6、列图（柏拉图）作出排列图如下：作出排列图如下：35.24%63.43%85.46%92.07%96.48%100.00%0102030405060708090装配不良PCB来料不良超焊不良焊接不良生产划伤不良误判及其他不良0%20%40%60%80%100%120%181.排列图（柏拉图）排列图（柏拉图）从作出的排列图中可以看出，从作出的排列图中可以看出，85.46%85.46%的的产品不良为装配产品不良为装配,PCB,PCB来料不良来料不良,焊接不良，焊接不良，因此，技术担当决定对上述三项不良进因此，技术担当决定对上述三项不良进行原因调查、分析，并采取对策，取得行原因调查、分析，并采取对策，
7、取得了很好的效果，大大降低了生产线的工了很好的效果，大大降低了生产线的工程不良率程不良率19举例202.因果图（特性要因图、鱼刺图）因果图（特性要因图、鱼刺图）什么是因果图?它的作用是什么?在品质统计中，运用排列图找出主要的问题后，需要进一步利用因果图来分析问题产生的原因。“一项结果的产生，必定有其原因，应充分利用图解法找出其原因来”。因它是表示特性（或结果）与要因（或原因）之间关系的图形，所以，又叫特性要因图。又因其形状象鱼刺，也称鱼刺图。通过此图形的绘制来寻找影响特性（或结果）的各要因（或原因）。因果图之构成是先列出发生品质变异的项目（即特性），然后对造成变异的因素进行分析，亦可以按照生产
8、中的4M1E因素（人、机、物料、方法、环境）进行分析，将造成品质变异的原因一一列出。212.因果图（特性要因图、鱼刺图）因果图（特性要因图、鱼刺图）因果图的基本格式如下：方法方法设备设备特性特性人员人员物料物料环境环境大枝大枝中枝中枝小枝小枝 主干主干222.因果图（特性要因图、鱼刺图）因果图（特性要因图、鱼刺图）例子：前一例中，技术担当确定对ACT卡住不良、焊锡不良和JITTER不良进行原因调查和分析，其中对焊锡不良的原因分析如下图：技能不足技能不足焊锡触点不对焊锡触点不对焊锡不良焊锡不良人员人员物料物料环境环境作业方法作业方法设备设备新员工较多新员工较多锡线不良锡线不良焊锡时间太长焊锡时间
9、太长烙铁温度不稳定烙铁温度不稳定烙铁维护不好烙铁维护不好培训不足培训不足注意力不集中注意力不集中视线模糊视线模糊光线暗光线暗噪音大噪音大电压不稳定电压不稳定232.因果图（特性要因图、鱼刺图）因果图（特性要因图、鱼刺图）经过如上图的分析，技术担当查找出的导致焊锡不良的主要原因为：1.人员方面：由于培训不足，造成操作人员操作技能不足，导致焊锡不良发生。2.环境方面：由于环境噪音大，光线暗，使操作人员注意力不集中，视线模糊，导致焊锡不良。3.设备方面：由于供电电压不稳定，致使烙铁温度不稳定，导致焊锡不良。4.作业方法方面：由于操作人员操作方法不对，焊锡时间过长，焊锡的接触点不对，导致焊锡不良。24
10、2.因果图（特性要因图、鱼刺图）因果图（特性要因图、鱼刺图）各相关部门针对上述要因，经过检讨后，拟订如下对策加以改善：1.加强对新员工的作业培训，并对每位新员工安排一位老员工辅导，使新员工尽快掌握正确的操作方法。2.改善工作环境，降低环境噪音（对噪音大的设备加隔音罩），增加作业现场的照明设备，使员工在较为舒适的环境中工作。3.由人事部购买新的变压器，稳定工作电压，恒定烙铁温度。4.纠正不良作业方法，使所有员工按照正确的作业方法去作业。以上就是应用排列图和因果图来分析、解决品质问题的一个事例需要补充一点的是，在运用因果图时，可以针对其中的某一要因，再次利用因果图展开，作更细致的原因分析，则形成二
11、级因果图。则该要因作为二级因果图的特性而存在，再进一步分析该要因的要因。25举例263.3.层别法（分层法）层别法（分层法）一一.什么是层别法什么是层别法 层别法也叫分层法，是指对某一个项目，按统计数据分类进行层别法也叫分层法，是指对某一个项目，按统计数据分类进行区别的方法。层别法是统计方法中最基础的工具。通常与其他方法区别的方法。层别法是统计方法中最基础的工具。通常与其他方法如排列图、因果图等结合使用。如排列图、因果图等结合使用。二二.层别法的作用层别法的作用 层别法的目的是为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素层别法的目的是为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所
12、在，以便对症下药，解决问题。分析清楚，找到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。三三.层别法的分层原则层别法的分层原则 层别法的运用，一定要掌握分层的原则。层别法的运用，一定要掌握分层的原则。分层的原则是：使一层内数据的波动幅度尽可能小，而使各层分层的原则是：使一层内数据的波动幅度尽可能小，而使各层之间的差距尽量大。之间的差距尽量大。273.3.层别法（分层法）层别法（分层法）分层的基本方法分层的基本方法 分层是按一定的标志来划分的，在质量管理中，常按分层是按一定的标志来划分的，在质量管理中，常按下下述标志分层：述标志分层：1.1.时间，按月、日、班次分层；时间，按月、日、班次分层；2.2.人
13、员，按人员的年龄、性别等分层；人员，按人员的年龄、性别等分层；3.3.机器设备，按型号、使用年限等分层；机器设备，按型号、使用年限等分层；4.4.原材料，按成分、规格、批次、产地等；原材料，按成分、规格、批次、产地等；5.5.作业方法，如工作条件、工艺方法等；作业方法，如工作条件、工艺方法等；6.6.其他，如测试手段、不良类型等。其他，如测试手段、不良类型等。283.3.层别法（分层法）层别法（分层法）例子：技术员对例子：技术员对2003年年10月某生产线月某生产线CD调整早、晚班检出的调整早、晚班检出的HOP-1200机种的不良情机种的不良情况进行调查，运用层别法将结果列表如下：况进行调查，
14、运用层别法将结果列表如下：A#机机B#机机C#机机A#机机B#机机C#机机JITTER不良不良3030383836363838343435352112114D偏偏282838382626252524242828169169利萨如不良利萨如不良181819192020171716161818108108IOP大大8 87 78 89 97 76 64545粘接不良粘接不良8 87 77 76 68 86 64242不出不出4D波形波形2 24 43 33 34 45 52121早班早班晚班晚班合计合计数量数量班次班次机台号机台号不良项目不良项目29举例304.检查表（统计分析表）检查表（统计分析
15、表）一一.什么是检查表？其作用是什么？什么是检查表？其作用是什么？检查表又叫统计分析表。是以表格的形式将不良分类检查表又叫统计分析表。是以表格的形式将不良分类以确定其主要不良的分布，以便于分析产生不良的原因。以确定其主要不良的分布，以便于分析产生不良的原因。其作用在于比较简单、直观地反映问题。其作用在于比较简单、直观地反映问题。二二.如何制作检查表如何制作检查表 检查表的制作方法如下：检查表的制作方法如下：1.1.确定项目、检查人员、检查时间等；确定项目、检查人员、检查时间等；2.2.将检查的细目逐条列在表上；将检查的细目逐条列在表上；3.3.将相关的检查结果记入表中。将相关的检查结果记入表中
16、。检查表制作完成后，便可进行初步的不良分布分析了。检查表制作完成后，便可进行初步的不良分布分析了。314.检查表（统计分析表）检查表（统计分析表）三.例子：某IPQC抽检HOP-7061T的ACT组件共50pcs，发现其不良分布如下：由该检查表可分析出，良品率为由该检查表可分析出，良品率为72%，主要不良为物镜脏污（，主要不良为物镜脏污（10%）、焊）、焊锡不良（锡不良（8%）和物镜粘接不良（）和物镜粘接不良（6%）。须调查原因并采取对策。）。须调查原因并采取对策。324.检查表（统计分析表）检查表（统计分析表）四四.检查表是品质管理的最基本方法之一检查表是品质管理的最基本方法之一 检查表的形
17、式多种多样，通常在品质管理中所用的检查表的形式多种多样，通常在品质管理中所用的表格都可视为检查表，基本上是为了便于直观的反映表格都可视为检查表，基本上是为了便于直观的反映品质问题，品质问题，属于基础品管统计工具之一。在进行品质问题的分析与属于基础品管统计工具之一。在进行品质问题的分析与解决的过程中，都会用到检查表，只是经常与其他的解决的过程中，都会用到检查表，只是经常与其他的方法混合使用，正是由于它的这种基本特点才使得它方法混合使用，正是由于它的这种基本特点才使得它在一些人的印象中是无关紧要的，但检查表确实是品在一些人的印象中是无关紧要的，但检查表确实是品质管理方法中最为基础的质管理方法中最为
18、基础的方法，在这一点上，检查表与层别法是一样的。方法，在这一点上，检查表与层别法是一样的。33举例345.散布图（散点图、相关图）散布图（散点图、相关图）一一.什麽是散布图，它的作用是什麽什麽是散布图，它的作用是什麽 散布图，也叫散点图，或相关图。根据此图可研究两散布图，也叫散点图，或相关图。根据此图可研究两变量（变量（x x，y y）的相关关系。从而确立两变量的关系，）的相关关系。从而确立两变量的关系，为正确分析和决策提供依据。为正确分析和决策提供依据。二二.散布图的相关系数散布图的相关系数 r r 相关系数相关系数r r是表示相关关系的一个参数，是表示相关关系的一个参数，r r有以下特性：
19、有以下特性：1.0r11.0r1；2.2.当当r=1r=1，x x与与y y完全成线性相关。完全成线性相关。3.3.当当r=0r=0时，回归直线平行于时，回归直线平行于x x轴，轴，x x与与y y没有线性关系，没有线性关系，亦称亦称不相关或无相关。不相关或无相关。4.04.0r r1 1，x x与与y y之间存在一定线性关系。之间存在一定线性关系。355.散布图（散点图、相关图）散布图（散点图、相关图）将成对的二组数据制成图表，以观察数据之间的相互关系。检查二组数据之间的相互关系，尤其是对鱼骨图中的因、果验证。365.散布图（散点图、相关图）散布图（散点图、相关图）Y YX XY YX X强
20、正比关系强正比关系弱正比关系弱正比关系Y YX X无相关无相关Y YX XY YX X强反比关系强反比关系弱反比关系弱反比关系376.直方图（柱状图）直方图（柱状图）一.什么是直方图，它的作用是什么 直方图，又称柱状图。它是将统计数据汇总，分组，并将每组数据绘成柱状图，依统计数据的分布情况（包括形状、位置、范围），进行产品生产过程、品质分布状态的研究，及工程能力的调查，管制能力的分析等。直方图是现代过程品质管理中应用最为广泛的方法之一。二.直方图如何制作 在这里将举例说明直方图的制作步骤及其应用 例：某零件的尺寸为40 mm，现测量100个零件数据，其公差数据见表一，作直方图并研究其工程能力。
21、386.直方图（柱状图）直方图（柱状图）1.编制频数分布表A.将原始数据按数据数量多少进行分组。设原始数据为n（通常要求 n 至少为50，最好在100以上），可分为K组，K值大致可参考下述范围来选定：n在50100时，K=610；n在100250时，K=712；n大于250时，K=1020。在本例题中，取K=10。MAX MIN 23 19 26 11 20 11 17 16 14 16 26 1126 11 22 20 7 10 15 14 7 19 9 18 22 722 7 16 17 14 17 17 24 20 16 27 15 27 1427 14 21 14 20 16 15 9
22、 14 8 16 14 21 821 8 14 17 13 9 20 21 8 14 19 19 21 821 8 0 6 9 10 14 16 13 8 18 19 19 019 0 20 16 11 19 16 27 16 22 16 17 27 1127 11 19 9 11 13 19 13 8 5 14 13 19 519 5 27 17 14 17 16 5 17 13 20 8 27 527 5 27 3 12 20 13 25 16 13 30 10 30 330 3 30 030 0表一:原始数据396.直方图（柱状图）直方图（柱状图）B.找出数据内的最大值和最小值 首先将表
23、一中每一横行（组）的最大、最小值写在表的右边最大栏和最小栏内。然后，从表的右边最大栏内找出其中的最大者，并写在该栏的最下格内，从表的右边最小栏内找出其中的最小值，也写在该栏最下的格内，如表一所示。则有Xmax=30，Xmin=0。C.求出各组的组距 h 组距是指组值的范围，即该批数据按其最大值与最小值的范围分成10组，每一组的范围称组距 h。h=（Xmax-Xmin）/K=（30-0）/10=3D.求各组的组界（组的上下限）首先从数值最小的组开始，第一组下界限值=Xmin h/2=0 3/2，即（-1.51.5），如 h 为偶数，上述公式不能使用。h 为偶数的计算方法是：406.直方图（柱状图
24、）直方图（柱状图）某零件尺寸公差直方图T30252015105B-1.51.54.57.510.513.516.519.522.525.528.531.5350频数范围Mu416.直方图（柱状图）直方图（柱状图）直方图的观察分析与应用1.直方图的观察分析A.从直方图的图形来分析 直方图的图形有些参差不齐，应着眼于图形的整体形状近似于正态分布图形与否，作为分析的依据。如果直方图的图形近似于正态分布，则认为工程是稳定的。如果出现其他形状就表明工程上可能有不稳定因素存在，需采取对策以使工程稳定。下面是几种较为典型的直方图的分布形状：(a)对称形(b)孤岛形(c)陡壁形426.直方图（柱状图）直方图（
25、柱状图）下面的几个例图中，T表示公差、规格的范围，B表示直方图的分布范围。其中（a）、（b）、（c）、（d）四个例图均表示质量未超出公差范围，但图（b）和（c）有一侧或两侧与公差重合，说明工程是不安全和不稳定的；图（d）虽然没有超出公差范围，但距离太大，意味着精度浪费，图（e）则是分布范围超出了公差范围，表示工程是不安全的，产生的不良较多，图（a）是合适的，既不超公差又没精度浪费。436.直方图（柱状图）直方图（柱状图）（b）（e）（d）（a）（c）BTBTBTBTBT446.直方图（柱状图）直方图（柱状图）则在上面的例子中，观察所绘制的直方图，其整体形状近似于左右对称的正态分布图形，表明工程
26、比较稳定；但是，但其直方图的分布范围与公差范围的一侧基本重合或者说有可能分布范围会超出公差范围的界限，所以说该工程是较危险的，需进行改善。2.直方图的应用 直方图可用来分析求取工程能力。A.工程能力：是指工程稳定生产良品的能力。当公差、规格的中心与数据分布的实际中心一致时，用Cp表示工程能力指数；但通常这两个中心是不一致的，Cp就不能准确地表达工程能力了，需要进行修正，我们把修正后的Cp记作Cpk，由Cpk来表达工程的实际工程能力。Cp及Cpk 的计算公式如下：Cp=T/B=（USL-LSL）/6s -（1）Cpk=（1-k）Cp -（2）456.直方图（柱状图）直方图（柱状图）在上两个公式中
27、：T-公差、规格的范围 B-直方图数据的分布范围，通常取6，是指母标准偏差，但由于母标准偏差是估算值，所以有时以样本标准偏差 s 代替。s=（1/n）*（X i X）;=1/(N-1)*（X i X）n -样本数量 N -母集团数量 USL-公差或规格上限 LSL-公差或规格下限 k-修正系数，K=/（T/2）=2/T-（3）466.直方图（柱状图）直方图（柱状图）其中 是两个中心的差值，=|M-u|=|M-X|，M是公差或规格的中心值，u是直方图数据分布的中心值。因此有 Cpk=（1-k）Cp=（1-2|M-X|/T）Cp-（4）进一步变形有 Cpk=（T-2）/6s-（5）以上为给出双边公
28、差时Cp及Cpk的计算公式，当只给出单边公差时计算公式如下：当给定单向公差的上限公差时,用符号Cpu表示：Cpu（Tu-X）/3S-（6）当给定单向公差的下限公差时，用符号CpL表示：CpL（X-TL）/3S -（7）式中：Tu公差上限.TL公差下限 476.直方图（柱状图）直方图（柱状图）B.工程能力的评定(参考)当Cp（Cpk）1.67时，工程能力非常充分。当1.67Cp（Cpk）1.33时，工程能力充分。当1.33Cp（Cpk）1时，工程能力不太充分，必须加强对工程的管理。当1Cp（Cpk）0.67时，工程能力不充分，有必要对该项目进行全数选别和改善工程能力。当0.67Cp（Cpk）时，
29、工程能力非常不足，是不能满足质量要求的，应停止继续加工，找出原因，提高Cp（Cpk）值。C.计算前面的例子之工程能力指数1）找出出现频数最高的组的组中值，该组所对应的组中值以字母 a 表示，前例中，则是第六组，a=15。487.控制图控制图一.什么是控制图 控制图，是制造业实施品质管制中不可缺少的重要工具。它最早是由美国贝尔电话实验室的休华特在1924年首先提出的，它通过设置合理的控制界限，对引起品质异常的原因进行判定和分析，使工序处于正常、稳定的状态。二.控制图的基本原理1.控制图是按照3 Sigma 原理来设置控制限的，它将控制限设在X3 Sigma 的位置上。在过程正常的情况下，大约有9
30、9.73%的数据会落在上下限之内。所以观察控制图的数据位置，就能了解过程情况有无变化。如下图所示：497.控制图控制图 控制图基本形式X图R图UCLXLCLXCLXUCLRLCLRCLR507.控制图控制图XbarR控制图的制作步骤：A.确定抽样数目，平均值-级差控制图的抽样数目通常为每组26个。B.确定抽样次数，通常惯例是每班次2025次数，最少20组，一般25组较合适，但要确保样本总数不少于50个单位。C.确定级差、均值及均值、级差控制界限（通过公式计算）。D.制作Xbar-R控制图。E.分析控制图并对异常原因进行调查及对策；继续对生产过程进行下一生产日的抽样并绘制控制图，以实现对工程质量
31、的连续监控。F.制作Xbar-R控制图，需要明确记录抽样数据的基本条件（机种、项目、生产线、规格标准、控制界限、抽样时间及日期、517.控制图控制图抽样频次等），在控制图的上方可开辟“基本条件记录区”以记录上述条件；另外抽样的数据及计算出的X和R值记录在控制图的下方区域，形成“抽样数据区”，最下方可作为“不良原因对策区”，这样就可形成一份完整的Xbar-R控制图。G.Xbar-R控制图的控制界限设置的计算公式。Xbar图的控制界限设置计算公式：X=Xi -（1），式中 n 为每一组的抽样数量；CLX=X -（2），式中X为各组平均值的平均值；UCLX=X+A2R-（3）LCLX=X-A2R -
32、（4），式中R为各组级差的平均值；527.控制图控制图R图的控制界限设置计算公式：R=Ri /K -（5），式中，K为样本的组数，Ri为各组的级差值；UCLR=D4R -（6），LCLR=D3R -（7），上面的计算公式中，A2、D4、D3系数是常数，其数值可通过下表查出。表中，n为每组的抽样数量，当n6时，D3系数不存在，R控制图无控制下限。538D 报告报告1.什么是8D报告2.8D报告好处和缺点3.8D报告步骤4.8D报告有效实施需依赖的质量工具5.8D适用范围6.8D的目标7.8D工作方法的运用8.8D报告格式541.什什么么是是8D报告报告 8D是用于解决质量问题的有效工具之一,最早
33、是福特公司使用的很经典的分析手法,是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤,但在实际应用中却有9个步骤：Discipline 0:Prepare for issue(征兆紧急反应措施)Discipline 1：form the team(成立团队)Discipline 2：describe the problem(描述问题)Discipline 3：contain the problem(围堵行动)Discipline 4：identify the root cause(找根本原因)Discipline 5：formulate and verify corrective
34、 actions(永久性纠正)Discipline 6：correct the problem and confirm the effects(验证措施)Discipline 7：prevent the problem(预防再发生)Discipline 8：congratulate the team(肯定贡献)552.8D报告好处和缺点报告好处和缺点1.优点优点 发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。2.缺点缺点
35、 8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训563.8D报告步骤报告步骤1/3D0：征兆紧急反应措施目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。关键要点:判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。D1,第一步骤:建立解决问题小组 若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队.团队的成员必需有能力执行,例如
36、调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等.D2,第二步骤:描述问题 向团队说明何时,何地,发生了什么事,严重程度，目前状态，如何紧急处理，以及展示照片和收集到的证物.想象你是FBI的办案人员，将证物，细节描述清楚，团队解决问题将越快。573.8D报告步骤报告步骤2/3D3,第三步骤:执行暂时对策 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存查清等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4,第四步骤:找出问题真正原因 找出问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产
37、条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?尺寸？重量？电压值？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最可能的几项，再逐一动手作协调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。583.8D报告步骤报告步骤3/3D5,第5步骤:选择永久对策 找到造成问题的主要原因
38、后，即可开始拟出对策的办法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的方法做一最佳选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作 用。D6,第六步骤:执行及验证永久对策 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策 并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户已能完全接受，不再产生问题。D7,第七步骤:防止再发 对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发。即我们说的“他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMFA中
39、予以验证。D8,第八步骤团队激励 对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下 次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。8D 的运用，其实不只在工程上，您在工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看594.8D报告有效实施需依赖的质量工具报告有效实施需依赖的质量工具1.可靠性2.设计验证,产品和过程确认3.潜在失效模式及后果分析(FMEA)4.控制计划5.生产件批准程序(PPAP)/节拍生产6.统计过程
40、控制(SPC)7.试验设计(DOE)605.8D适用范围适用范围该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。616.8D的目标的目标 1.提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；2.提供找出现存的与质量相
41、关的框架；3.杜绝或尽量减少重复问题出现；4.8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；5.8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。627.8D工作方法的运用工作方法的运用 不合格的产品问题。顾客投诉问题。反复频发问题。需要团队作业的问题638.8D报告格式报告格式64三现三现现物，现场，现状现物，现场，现状*机种、零件名称机种、零件名称/号码号码*发生场所发生场所/环境环境/使用条件使用条件*发生现象发生现象/问题问题*发生日期发生日期*引擎号码引
42、擎号码*发生件数发生件数/严重性严重性*行驶里程行驶里程/耐久性耐久性*制造日期制造日期/批量性批量性*出车日期出车日期/库存性库存性*不良现物品质确认不良现物品质确认*量产中品质水准确认量产中品质水准确认*开发阶段品质水准比对开发阶段品质水准比对*设计变更履历设计变更履历*其它异常履历其它异常履历*标准确认标准确认(图面、作业、图面、作业、QC工程检验工程检验)65初发复核承办重发1.发生状况2.现状把握(零件之品质状况、确认结果、要因分析)零件名称发生时间责任单位3.问题点五层分析4.查明原因(再现试验、原因分析)WHY WHY WHY A、再现试验B、原因分析 5.适当的对策(对策内容、
43、对策后实际效果确认)7.效果确认（收集改善后一段时间的数据判断改善的效果）NO担当期限判定确认者NO担当期限判定确认者6.回馈标准（修订标准，将需修订的文件前的“”涂黑）制程检查记录表FMEA发生源不良原因流出面不良原因效果确认反应单位生产日期WHY 机种发生地点零件编号数量 问题 效果确认发生源流出面对策内容对策内容加工条件点检表检查标准书过程流程图控制计划完成期限顾客抱怨销售退回厂内异常标 准对策单位核准不良现象/抱怨内容临时措施：三现五原则对策报告三现五原则对策报告作业标准书其它：责任人WHD-179核准复核承办编号:7.效果确认（收集改善后一段时间的数据判断改善的效果）分发单位知会人员
44、8.其它部品横向展开：部 品责任人员完成时间品保部责任单位接单后应立即采取临时措施消除顾客/下工程的抱怨；对策报告原件经对策单位主管核准后回复品保部；品保部将稽核对策的实施状况和实施的效果。66质量管理体系简介 质量管理体系：通用体系：ISO9001 汽车：QS9000,VDA6.1,TS16949 铁路，航空，医药 其他体系：环境，安全，职业健康等67质量管理体系的目的？68 质量策划职责，资源，文件与记录，业务计划，方针，使命，愿景 质量控制与保证监视，测量，管理评审，审核 质量改进纠正与预防措施，持续改进措施69 广义质量与狭义质量 公司业务计划，使命，愿景的展开与分解 流程的评估，再造，优化（过程方法）流程负责人 绩效的监视，测量70举例 售后服务流程：现状，流程有效性（人员，流程，成本，绩效），公司要求（使命，业务计划），客户要求，差距？目标？怎么办？
