1、012对维修站服务作业进行管理，并加以改善，以达到优质化目的。掌握作为售后服务部门成功领导者应该具备的企业管理、经营与行销规划的技巧及知识。掌握运用各项报表来执行维修站相关业务。能够掌握作为售后服务部门成功领导者所应具备的人力 资源管 理能力。3SAAB售后服务营收分析工具维修站经营分析计划与目标管理管理者的工作内容 站长的职责 人员的聘用管理人员的影响力健全的薪资制度奖金制度影响团队人员活力的因素 有效沟通总结4配件经理Parts ManagerSAAB Unlimited ASC 站长服务经理(站长兼)Service Manager车间主任Workshop Head业务接待/索赔管理Ser
2、vice Advisor/Warranty Admin业务接待/客户与信息管理/DMS执行Service Advisor/Customer Information配件计划/订购(配件经理兼)Parts Planning/Ordering配件收发Parts Receiving/Delivering财务经理Finance Manager会计(财务经理兼)Accountant出纳Cashier收银员(出纳兼)Receiving Teller机电组Mechanical&Electrical钣金组Body喷漆组Paint技术主管/内训师Technical Supervisor/Internal Trai
3、ner5SAAB服务的基本观念目标好处6准备预约接待车间状况质量控制质量保证交车跟踪服务7 顾客满意的来源 使顾客满意的有效步骤8顾客满意优质服务优质服务对购买的产品满意对售后服务得满意高品质的服务高品质的产品9了解顾客事前的期待标准化活动执行/考核评估教育训练持续改善10新车的再销售与增加顾客回厂服务透过客户确保活动与客户建立良好管理与信赖高超技术水平，良好设备，优质服务，合理收费培养对ASC的忠诚度客户确保活动客户确保活动必要条件11保有台数占有率进厂台数工资收入零件收入市场穿透率工厂生产力外包收入营业收入（服务收入）客单价工位周转率生产率(生产力)工资收入成本比12例：甲销售中心在03年
4、3月所贩卖之1000台车，到了10年2月底，其保有台数，剩下234台。第n年年份系数保有台数003100%100010498.44%98420593.75%93730685.93%85940775%75050860.94%60960943.75%43771023.44%23413工时收费工时不收费工时生产工时非生产工时可用工时其他工时总工时标准工时实际工时14工时收入总收入*100配件收入总收入*100保修收入总收入*100钣喷收入总收入*100定保收入总收入*100一般维修总收入*100定保台数进厂台数*100保修台数进厂台数*100一般维修台数进厂台数*100返修台数进厂台数*100间接人
5、员工资车间直接人员数15指标指标公式公式n总服务台数有费服务台数+免费服务台数n有费服务台数有费定保台数+有费修理台数n有费定保台数总有费服务台数 有费修理台数n有费修理台数总有费服务台数 有费定保台数n免费服务台数免费定检台数+免费修理台数n免费定检台数免费服务台数 免费修理台数n免费修理台数免费服务台数 免费定检台数n索赔修理台数索赔修理台数16指标指标公式公式n总有费服务收入有费工资+外包+零件+油料+其他n有费工资收入总有费服务收入 外包 零件 油料 其他 n外包收入总有费服务收入有费工资零件油料其他n零件及油料收入总有费服务收入有费工资外包其他n其他收入总有费服务收入有费工资外包零件
6、油料n未完工台数今日进厂台数今日完工台数n顾客抱怨件数收到顾客抱怨件数n返修台数维修站过失所造成的返修台数17指标指标公式公式n有费定保实施率（%）有费定保台数进厂台数100n有费修理实施率（%）有费修理台数进厂台数100n有费服务实施率n （顾客确保率）有费服务台数进厂台数100n服务台数目标达成率（%）总服务台数目标服务台数100n有费服务收入达成率（%）总有费服务收入有费服务收入总目标100n服务毛利达成率（%）总毛利总目标毛利100n工资收入占服务收入比（%）有费工资收入总有费服务收入100n每维修工服务台数比总服务台数维修工人员数n每维修工工时收入比有费服务工资+免费服务工资维修工人
7、员数18指标指标公式公式n工时收入与维修人员成本比总工资收入或总有费工资收入付予技术人员的总薪资n每直接人员的有费收入总有费服务收入总直接人员数n每直接人员的毛利毛利总直接人员数n人力利用率（%）实际工时一天可用工时100n全体效率（%）标准工时一天可用工时100n维修工生产率（%）标准工时实际工时100n返修台数（返修率%）同样的修理二次或以上的台数（返修台数总服务台数100）n抱怨件数收到的顾客抱怨件数19指标指标公式公式n顾客资料保有率（%）保有的顾客资料数新车销售台数（或进厂总台数）100n忠诚顾客资料保有率（%）保有的忠诚顾客资料保有的顾客资料100n保有台数（UIO）过去销售总台数
8、报废台数或参照保有台数建立的公式n总服务人员数维修站内所有人员n一级技术员比例（%）（一级技术员数总技术人员总数）100n二级技术人员比例（%）（二级技术人员数总技术人员数）10020维修站绩效分析 人员工位每月结算车数工时营业收入21成本销售成本变动成本人事成本维护成本（固定）22损益分析营业收入支出费用营业利润亏损费用费用收入平衡点亏损收入费用利润23充足的客户数增加进厂台次合理客单价创造高的营业额开源节流24n制定制定计划计划的的原则原则n目标目标的的决定与管理决定与管理n执行与控制执行与控制25情况分析可选择的目标和计划目标与计划评估目标与计划甄选实施监督与控制26最佳目标设定目标设定
9、考虑因素目标设定方法统计分析时间管理27明确的、可达到的、可要求的、有挑战的有行动计划配合有组织协调有时程28人员成熟度ASC特性SGM营销活动产品销售情况季节因素工作天数地区特性 其它可变因素 29ASC历史数据其它ASC数据 统计与分析营业项目顾客忠诚度30推移图(曲线图)柏拉图(住状图)派图(饼图)雷达图 31推移图（曲线图）数量时间32柱状图数量 A B C D E F G H时间33派图（饼图）维修过程经历11.6%取车服务10.9%维修质量14.3%客户友好度20.2%产品问题14.7%维修保养的准备13.3%维修督导14.9%34雷达图1.免费定检实施率2.有费定保实施率3.有费
10、服务比率 （顾客确保率）4.每维修工服务台数5.修车位利用（周转率）6.有费工资和总服务收入比7.每服务人员的总服务收入8.毛利率（%）9.返修台数（返修率%）10.维修工生产率（%）一般顾客资料 保有率（%）12.员工离职率（%）35指标指标公式公式n免费定检实施率（%）免费定检台数100（月销售台数免费定保次数）n有费定保实施率（%）有费定保台数100进厂台数n有费服务比（顾客确保率）每月有费服务台数100进厂台数n每技术人员的服务台数总服务台数技术人员数36指标指标公式公式n修车工位利用（周转率）每天或每月的总服务台数修车工位数n有费工资收入与总服务收入比有费工资收入100总服务收入n每
11、服务人员的服务收入总服务收入服务人员数n毛利率（%）毛利100总有费服务收入37指标指标公式公式n返修台数（返修率）返修台数100进厂台数n维修工生产率（%）标准工时100实际工时n一般顾客资料保有率（%）一般顾客资料保有数100总顾客资料保有数n员工离职率（%）每年辞职人数100服务人员总数38评估计划的内容再评估何人执行制定计划制定计划决决 策策控控 制制实实 施施设定目标设定目标39可以评估所需时间回顾并转移未完成工作可以决定工作重要等级来分派工作可以确定优先顺序可以设立时间标准符合“最佳目标”的规范40 执行力的重要性 达成执行力的三个基本条件41 控制的要点 预算控制与财务控制42制
12、定营销计划走动式管理人力资源的调配5S的管理机会教育报表审核客户管理创造终身顾客投诉处理43设置器材规划形象建立计划促销计划销售计划联系客户计划客户资料调研计划产品及服务升级计划44主管摘要目前的行销情势机会与问题点分析目标行销策略行动方案预估的预算表控制45业务部门查核重点车间查核重点配件部门查核重点结帐处查核重点46业务部门查核的重点至本日目标达成车、钱日报表工单内容业务接待的态度与技巧应提醒顾客的话术对顾客的维修项目解说的动作是否有落实对顾客的收费项目解说的动作是否有落实交车时车辆的干净程度是否符合顾客的需求整个取车服务的过程查核保修的件数与统计分析预约顾客的情形回访的情形是否有抱怨的顾
13、客是否有被冷落的顾客顾客流失情形47车间查核要点是否准时修护完全依专长依人修护厂房动线机具安全车辆的排列工单流程的清晰零件的归位手工具的保养48配件查核要点配件整齐排放出货是否正常库存是否足够盘点是否有定时消防设备是否齐全通风设备是否满足49财务结算配合的重点结帐的时间结算人员是否保持微笑解释维修内容解释费用内容结算单据是否摆放整齐后才交给顾客50部门间的协调沟通分歧的原因事实过程目的意识形态成功沟通的特性信息内容清楚有针对性，宜少不宜多接受信息的人有所准备注意人性的弱点51 业务接待接车流程Q：车辆进厂尖峰时段最常发生的问题：顾客因等待时间太长而不满意业务接待容易因压力太大而产生情绪反应无法
14、完成应有的销售容易疏忽顾客所交修项目顾客容易遭到冷落Q：在车辆进厂尖峰时段业务接待人力不足时，您要如何处理？52 参与支持人员的工作划分服务经理前台接待索赔员质量跟踪员53整理（）将物品分为要与不要，不要的就丢弃。整顿（）将整理好的物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理。清扫（）经常打扫，常保清洁，造就无垃圾、无污秽的环境。清洁（）通过制度、规定，维持整理、整顿、清扫状态。纪律（）养成确实遵守组织规定 事项的习惯。545S项目项目定义定义说明说明效果效果目的目的整理整理SERRI清理杂乱分类整理，清理出要与不要的物品，不要的即予以撤除处理。作业现场没有防止任何妨碍工作或有碍观瞻的物品。降低作业
15、成本。提高工作效率。提高产品质量。激励工作士气。防治工作灾害。整顿整顿SERTON定位定容规划安置，将要留用的物品加以定位和定容。物品各安其位，可以快速、正确、安全的取得所需要的物品。清扫清扫SEISO无污无尘清扫工作场所，把物品、设备、工具等弄干净，并去除污源。工作场所无垃圾、无污秽、无尘垢。清洁清洁SEIKETSU保持清洁保持工作现场无污无尘的状态，并防止污染源的产生。明亮清爽的工作环境。纪律纪律SHITSUKE遵守规范使大家养成遵守规定、自动自发的习惯。全员主动参与，养成习惯。55提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的 基本课题组织最重要的资源就是“人”，影响人的品质就是“环境”
16、提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助56v提升品质，降低不良在整洁美观的工厂里，不良品会非常地显眼，从而能及时进行改善v减少浪费，降低成本地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。v确保交期，顺利交货清爽的工厂，每人都愉快地工作，物品清清楚楚、一目了然，机械设备保养良好，运作正常，交期自然不会被延误。v完全有保障，工厂无伤害清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标识，会让人安心。v管理气氛融洽，工作规范人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐57因应消费者“多样少量”的需求特性“追求品质”的时代需求“降低成本”的竞争需求“交期至上”的需求58“品质管理”、“设备管理”和
17、“物料管理”都必须以5S 作为改善的基础组织最重要的事全员的改善意识是否强烈、改善 速度是否够快59通过浪费现象的查检，来决定整理、整顿的重点。了解进行各项5S活动时，应依附的执行原则，并 找出进行5S改善的焦点主题。知道如何运用适当的5S工具，在组织内进行5S的 活动。60一分钟管理原则把握机会，指正缺失避免造成员工情绪反射善用早会赞美员工有纠正缺点的勇气61 管理报表维修进度日报表业务接待日报表车辆进厂流量统计表服务经营月报表服务经营月报表年营业分析表月、年营收与车辆数推移图顾客投诉统计与分析顾客投诉案例保修索赔统计分析表顾客流失统计表预约登记表顾客久未回厂统计表车间品质报表品质管理统计表
18、（项目）、品质管理统计表（人员）配件报表日销售报表月销售报表紧急订购统计表半年未动用之物料表盘点盈亏表待料记录表62 表格管理可有效提供数据统计及做日后追踪 将行动后的统计资料、依原有的目标做分析比较、以做本次活动成效参考63 潜在客户 推荐顾客 基盘客户64 处理运作标准 基本要求 基本要领65报表名称执行检核呈报FMC维修站内部归档目的填写人周期服务经理站长n 服务经营日报表服务经理每日服务经理了解每日营业状况短期营运方向参考目标达成参考服务经营月报表数据来源n 服务经营月报表服务经理每月服务经理了解每月营业状况每季营运方向参考目标达成参考年营业分析报表数据来源营业状况检讨改进依据66报表
19、名称执行检核呈报FMC维修站内部归档目的填写人周期服务经理站长n 年营业分析表站长每年站长了解每年营业状况预算参考数据下年度营运方向参考目标达成参考n 月、年营收与车辆数推移图计算机管理员每月服务经理营业状况比较与分析67报表名称执行检核呈报FMC维修站内部归档目的填写人周期服务经理站长n 顾客投诉统计与分析服务经理每月服务经理顾客投诉改进依据调整作业流程依据内部培训的依据营运方向参考人员考核依据n 顾客投诉案例服务经理每案站长各部门内部作业改进依扭内部人员再教育依据预防同类投诉再发生n 保修索赔统计分析表索赔员每月索赔员了解当月索赔状况营业状况分析的数据来源应收款项的参考索赔员评核参考项目之
20、一68报表名称执行检核呈报FMC维修站内部归档目的填写人周期服务经理站长n 顾客流失统计表质量跟踪员每月站长了解顾客流失原因维修站改进参考主要依据之一维修站经营主要警讯之一维修站经营主要警讯之一n 预约n 登记表业务接待/质量跟踪员每日服务经理进厂车辆维修相关部门准备依据预约服务管理降低客户等待的抗拒车辆、人员、工作分流69报表名称执行检核呈报FMC维修站内部归档目的填写人周期服务经理站长n 顾客久未回厂n 统计表质量跟踪员每月服务经理找回低忠诚客户的依据了解客户不回厂的原因维修站经营检讨改进的依据n 工具保养盘点表工具管理员每月服务经理了解车间设备使用依据n 返修原因分析表车间主管每案服务经
21、理了解原因及损失情形，作为检讨改善依据70本日目标达成情形列出明日的工作计划71中枢和关键以KPI为核心的绩效管理体系基于战略的人力资源规划基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系基于岗位适应的潜能评价开发体系培训开发职业生涯规划与设计分层分类的任职资格体系组织机构设置职类职种划分绩效管理体系培训开发体系薪酬管理体系激励环节生产绩效的潜质依据发放薪酬的依据依据素质确定课程潜能评价体系依据资格等级确定薪酬任职资格体系基础环节基础产生绩效的行为依据绩效管理体系的战略定位绩效管理体系的战略定位72企业始于人，止于人以人为本的管理需要真诚与魄力73知人：知己知彼，知己识人选人：适任、适群、适己育人：自我培育
22、、培育部属用人：知人善任安人：安于工作，勤于工作，乐于工作74人才在哪里？部门主管的角色？75申请核准初审计划面试核定76 部门部门需求人员需求人员现有人员现有人员差额差额处理处理备注备注人事财务车间前台配件77人员离职要补足人员升迁或调动要补足扩大生产或业务量增加政策上人员的储备78条件奖励79职业经理人的观念80基本素质职业道德职业经历专业技术教育背景81基本素质职业道德职业经历专业技术教育背景37.16%23.77%19.40%17.76%1.91%82例：技修工 分组练习83准备接待核定8485新进人员试用表姓名工号职务试用单位试用始日期满日期试用结果q 表现特佳，正式录用，建议调薪q
23、 表现普通，正式录用q 表现欠佳，终止试用评语附注：试用期满日前，用人部门得将本表送交人事部凭办。86新进人员工作一年的人员工作三年的人员工作五年以上的人员87管理人员同事88经营者、管理者与普通职员目标制定的参与性员工教育与培训89前程规划组织与员工同步发展个人规划执行环境分析确认职业导向设定目标计划评估计划组织规划人力资源规划前程发展途径教育训练计划控制计划满足员工需求满足组织发展需要90培训目的培训方式、方法设计培训体系制定员工培训计划91公平原则合理原则激励原则分享原则比较原则成本原则92类别职等级数93任务制计时制奖工制94基础薪津贴奖金加班费95明确的计算方法明确的标准激励原则96
24、确定各部门的绩效考核重点制定考核制度97生理方面心理方面98自尊需求自尊需求自我自我实现需求实现需求社会需求社会需求安全需求安全需求生理需求生理需求99动机行为目标诱因回馈激励之行为模式激励之行为模式100 如何激发部属的积极性？发展式激励目标式激励信任式激励分享式激励101让员工在决定工作方法、工作手续、工作步骤方面能拥有更多的自主权。鼓励员工参与决策，以及扩充员工之间相互的关系。加强员工对工作的责任感。让员工了解他们的努力确实对产品及公司有所贡献。让员工即时获取有关其工作绩效的回馈。让员工自己分析工作环境的优劣，然后据此来改善办公室或工厂的现状。1023.授权的决心1.领导者2.员工5.支
25、持文化4.互信沟通6.态度 愿意 不愿意 技巧 不知则问 不会则学7.同事教练103高工作能力高工作意愿 高工作能力变动的工作意愿 有些工作能力低工作意愿 低工作能力高工作意愿 D4 D3 D2 D1 已发展发展中高度 中度 低度 104指导型（S1）：高命令/低支持行为：给予部属指定的角色与目 标，并在过程中不断的监督，直到工作完成教练型（S2）：高命令/高支持行为：领导者向部属解释行为也 听取建议，但仍然监督到工作完成支持型（S3）：高支持/低命令行为：领导者和部属一起来做决 策，并在工作中不断支持授权型（S4）：低支持/低命令行为：领导者交由部属做决策，并在过程中完全授权105支持教练S
26、3S2S4S1授权指导命令支持106 命令行为支持行为低高高高度中度低度 授权 支持 教练 指导 S1 S2 S3 S4 D4 D3 D2 D1 已发展发展中107指导型：不讨论，我决定教练型：我们讨论，我决定支持型：我们讨论，我们（你）决定授权型：不讨论，你决定 108负分表示不太信任别人0-11之间+1+3比较恰当分数越高可塑性越好109指导型 12-21 教练型 22-30支持型 31-39 授权型 40-48110员工稳定预警表员工考核表111了解企业与员工面对现实挑战(实事求是)设定目标及优先顺序跟踪目标解决问题论功行赏，奖优罚劣了解自我112是团体内人际间思想、观念、资讯与情感交流
27、的 一种过程。是传达所有消息、观念、态度与意思的程序并经 此程序以达到人与人之间的了解与协议。113能听话能赞美能平心静气能变通能清楚能幽默114塑造自己的管理威信尊重组织伦理布建沟通管道建立工作感情115先认清自己的想法先把握沟通的目的考虑沟通的地点先徵询他人的意见注意自己非口语的讯息协助对方了解讯息追踪检核行动来支持沟通116面谈会议提案制度117利用依赖共存共享118作用PD C APDCA计划行动执行检查119要领练习120 任用资格体系 职类、职等、职级划分 晋升标准的确立 建立任职条件与能力培训开发体系 设计培训体系 制定员工培训计划薪资管理体系 制定分配原则和工资政策 确定等级、工资结构和支付方式绩效管理体系 确定各部门KPI 制定考核制度（原则、方法及方式）人力资源增值职业发展能力提升做好工作选择确保使用培育异动管理考核管理招聘管理晋升管理培训管理薪酬管理确定职位标准提供招聘依据依据需求外部补充依据需求内部调整人力計划（年度计划）未来人力资源需求（人数、结构、素质）分析 确定人力资源补充、调整、素质 提升方案提供管道、等级和晋升办法确定职位标准提供培训依据确定培训原则和方式方法外部竞争性内部公平性确定职业发展潜能评估 确定业绩与员工素质对应关系 提出改善方案素质能力评核基于KPI的业绩评核
