1、淮海工学院商学院 主讲教师：陈晓华成本：是项目活动的现金价值。成本管理的目标：确保在批准的预算内完确保在批准的预算内完成项目。成项目。成本管理的中心问题是:完成项目活动所需资源的成本；完成项目活动所需资源的成本；项目全寿命成本：如生命周期成本，价值工项目全寿命成本：如生命周期成本，价值工程；程；项目产品的财务执行情况：如投资回收期，项目产品的财务执行情况：如投资回收期，现金流量等。现金流量等。成本管理包括四个主要过程：（1）资源计划编制（2）成本估算（资源总量估计）（3）成本安排（预算）（4）成本控制成本管理的要领：l每项工作的成本或开支必须有预算、监预算、监督和控制（全员参与、全过程控制）督
2、和控制（全员参与、全过程控制）l成本必须是透明透明的（可以说明的），即谁、花费到什么工作上、是多少等都应该是明确的，要建立体系来监督，该体系应包括在公司的体系中。主要内容：1.什么是资源计划2.资源计划的依据3.资源计划的方法4.资源计划工具5.资源计划的结果6.资源计划的调整资源计划是成本估算的基础资源计划是成本估算的基础资源计划是对什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的某项工作进行估计和决定的过程及结果。资源计划与成本估计是相对应并密不可分的。项目的资源要得到有效利用，必须做计划。项目的成功是结果取向（而只有当你的计划是正确的!)l人力资源l装备和材料l项目资金l信息 项目
3、资源的 数量和质量 时间因素 使用地点项目资源计划包括：l工作分解结构工作分解结构WBS：工作划分得越细越具体，所需资源越容易估计。分解自上而下，估计自下而上。l项目工作进度计划：项目工作进度计划：是所有计划的基础。l历史信息历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。l范围陈述范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。l资源安排描述资源安排描述：什么资源是可能获得的,是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。l组织策略：组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织
4、、所提供设备的租赁和购买策略。l专家判断专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：项目组成员；顾问；职业或技术协会；工业组织。l多方案选择确认多方案选择确认：制定多种资源计划由专家进行比选，最常用的是头脑风暴法。l数学模型数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。任任务务方方法法学学家家课课程程专专家家评评估估员员科科学学专专家家数数学学专专家家印印刷刷设设备备计计算算机机主主机机识别需求SP建立需求P设计预备课程SPSS评价设计SSP开发科学课程SP开发数学课程SP测试综合课程SSPS印刷与分销SP资资源源
5、1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 方法学家 1.5 1.5 1.5 1 1 1 1 1 1 2 2 课程专家 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 评估员 2 2 2 2 2 科学家 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2 2 2 2 2 2 2 数学家 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2 2 2 2 2 2 2 印刷设备 0.3 0.3 0.3 大型 计算机主机 0.1 0.1 0.1 合计 2.
6、5 2.5 2.5 1 1 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3.1 3.1 3.1 1.3 1.3 1.3 时间时间(周周)注注:资源资源数据表中的数值是指工作的人数数据表中的数值是指工作的人数方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 2
7、4 25 时间时间(周周)51015202530计划的计划的当天当天实际的实际的人员负荷人员负荷l资源的需求计划l各种资源需求及需求计划的描述l具体工作的资源需求安排以上结果主要用各种形式的图表（如前）予以反映工具与技术l专家判断l选择确认l数学模型依 据l工作分解结构l历史资料l范围说明书l备用资源说明l组织方针政策结 果l资源需求l各种图表概述：概述：l成本估计成本估计指的是预估完成项目各项工作所需资源（人、材料、设备等）的成本的近似值l价格估计价格估计是成本估计的一项重要的因素l成本估计应该与工作质量工作质量相联系。l成本估计过程中，亦应该考虑各种形式的成本交成本交换换，比如：在多数情况
8、下，延长工作时间通常是与减少工作的直接成本联系在一起的；相反，追加成本将缩短项目工作的延续时间。因此，在成本估计的过程之中必须考虑附加工作对工程期望工期缩短的影响。l工作分解结构工作分解结构WBSl资源需求计划：资源需求计划：即资源计划安排结果l资源价格：资源价格：为了计算项目各工作成本必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的成本等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。l工作的延续时间：工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。l历史信息：历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值
9、的资料，包括项目文件、共用的项目成本估计数据库及项目工作组的知识等。l会计表格：会计表格：会计表格说明了各种成本信息项的代码结构，项目成本的估计应与正确的会计科目相对应。l类比估计法类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目原有的类似已执行项目进行类比，以估计当期项目的成本（简便易行成本低，准确性也低，资料少时常用）l参数模型法：参数模型法：将项目的特征参数特征参数作为预测项目成本数学模型的基本参数。（如建筑面积与建筑成本之间就是一个简单的函数关系）l自下而上估计法：自下而上估计法：这种技术通常首先据WBS估计各个独立工作的成本，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总成本。（较为准确，但易有抢资源
10、情况）l自上而下估计法：自上而下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步分解的，多在有类似项目已完成类似项目已完成的情况下应用。（不易漏项，但有时下面会认为成本不足）l计算工具的辅助估计：计算工具的辅助估计：项目管理软件及电子表格软件辅助项目成本的估计。工作包 从下向上估计法从下向上估计法:估计进度 估计资源 估计成本 从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围 进度目标 成本目标 成本估计示例成本估计示例3 0l1、培养一个孩子是一项复杂项目，请你、培养一个孩子是一项复杂项目，请你估计一下自你出生开始到大学毕业为止，估计一下自你出生开始到大学毕业为止，你的父母为培养你付出的成本有多大？你的父母为培
11、养你付出的成本有多大？l要求对估算加以说明，并有要求对估算加以说明，并有WBS图示以图示以及必要的限定和及必要的限定和/或假设。当然你可以从或假设。当然你可以从父母那里寻求帮助。父母那里寻求帮助。l项目的成本估计：描述完成项目所需的各种资源的成本，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的成本项如折扣、成本储备、分包商和顾问、租赁费、旅差费等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。l详细的说明：成本估计的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常以WBS为参考 对于估计的基本说明，如成本估计是如何进行的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围 工具与技术l类比估计l参数建模l自下向
12、上估计l自上向下估计l计算机化工具依 据l工作分解结构l资源需求l资源单价l活动时间估计l历史资料l成本科目表结 果l成本估计值l辅助的详细资料l成本管理计划l成本预算即给每一独立的工作分配成本，以获得度量项目执行的成本基线(图示)l 成本预算可以分为以下三部分：直接人工成本预算 辅助服务成本预算 采购物品成本预算l固定成本和变动成本总的计划支出总的计划支出成本支出成本支出时间时间(今天今天)实际支出实际支出计划支出计划支出至今日止累计实际支出与计划支出之差异成本预算的主要依据：成本估计 工作分解结构 项目进度：成本的分配和安排应该是与进度计划相适应的。（分摊到活动周期中）成本预算的技术和方法
13、：类同于成本估计。成本预算的结果：成本曲线（S曲线）或图表。成本线将作为度量和监控项目实施过程中成本支出的依据，成本曲线通常是随时间而变化的一条S型曲线。名称ABCDEF月计累计l成本估计的工具与技术工具与技术l成本估计值l工作分解结构l项目时间表依 据l成本基准结 果l成本控制概述成本、进度和质量三者密不可分；要在成本、质量、进度三者之间作综合平衡。要实现这种全过程控制（事前、事中、事后）和全方位控制（成本、进度、技术），离不开反映及时、准确的动态信息反馈系统。这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成本控制。l续：l成本控制就是要保证各项工作要在它们各
14、自的预算范围内进行。成本控制的基础是成本预算。l成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其成本报告，再由控制部门对其进行成本审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的成本与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。l成本控制内容包括：监控成本执行情况以确定与计划的偏差确使所有发生的变化被准确记录在成本线上避免不正确、不合适或者无效的变更反映在成本线上股东权益改变的各种信息成本控制还应包括寻找成本变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围、进度、质量控制等）相协调。千万不要成为被煮的青蛙！千万不要成为被煮的青蛙！成本线实施执行报告：是基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所
15、有成本支出，同时也是发现问题的最基本依据。改变的请求：改变的请求可以是口头的、书面的、直接的、非直接的、正式的以及非正式的。改变的请求可能是请求增加预算，也可能是请求减少预算。成本控制改变系统：在其中说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，成本的改变应该与其它控制系统相协调。实施的度量：实施的度量主要帮助分析各种变化产生的原因，挣值分析法是一种最为常用的分析方法，它对于成本的控制特别有用。成本控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。l附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的成本作
16、出新的估计和修改。计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划成本、实际成本和预测成本改变的影响。修订成本估计：修订成本估计是为了管理项目的需要而修改成本信息，成本计划的修订可以不必调整整个项目计划的其他方面。预算更新：预算更新是一个特殊的修订成本估计的科目，预算更新是改变已有的成本线，预算的更新仅当所负责的范围改变之后才给予修订。纠正活动：使得项目恢复原有计划目标的努力。完工估算EAC：按照完成情况的估计来预测在目前实施情况下完成项目所需的总成本，最通常的预测技术是预测分析一些变动情况。工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D
17、15E 25F 20单位时间成本支出010203040501234567891005010015020025030035040012345678910l 成本预算的结果实际上是成本计划，狭义的成本成本预算的结果实际上是成本计划，狭义的成本管理即成本控制应以成本计划为基础进行成本控制。管理即成本控制应以成本计划为基础进行成本控制。挣值分析法是成本控制的最常用且最有效的方法挣值分析法是成本控制的最常用且最有效的方法。l 挣值管理挣值管理（Earned Value Management):是综合了是综合了范围、进度计划和资源，对项目绩效进行测量的方范围、进度计划和资源，对项目绩效进行测量的方法。共涉
18、及以下十个概念：法。共涉及以下十个概念：(Planned Value)或BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled):计划应该完成多少/计划工作的预算成本EV（Earned Value)或BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）:完成了多少预算工作/完成工作的预算成本AC（Actual Cost)或ACWP（Actual Cost for Work Performed）:完成工作的实际成本（实际支出）偏差Variance计划（Plan）实际（Actual)成本偏差 CV BCWP ACWP进度偏差 SV BCWPBCWS偏差为
19、正有利;为负不利。成本执行指数(cost performed index)CPI EV/AC 1有利；1有利；1不利.4.完工总成本估算Estimate at Completion (EAC):(EAC):完成完成全部工作的成本将是多少?(完工估算)5.完工预算Budget at Completion(BAC):(BAC):完成全部工作的预算是多少?6.完工尚需成本估算Estimate to Complete(ETC):ETC):剩余工作在当前预计的成本是多少?完工估算有四种可能性：EAC=BAC/CPI 前面的工作合乎情理或=AC+(BAC-EV)/CPI EAC=AC+(BAC-EV)剩余
20、工作按计划效率EAC=AC+ETC 以后情况改变，计划调整EAC=BAC 计划一定能完成计划完成成本竣工成本差异ACWPBCWSCVSV竣工进度差异时间成本（成本）BCWPl某项目组计划用两天的时间把房间的墙面刷一遍新漆。l进度安排（计划）每天完成50%的工作量l预算：800元，每天400元l一天后，项目组实际完成工作量为40%l实际发生的成本为360元l请按照EVM对一天的工作绩效进行测评并给出完工估算EAC。BAC=800元l一天结束时：lPV（BCWS）=400元lEV（BCWP）=40040%/50%=320元lAC（ACWP）=360元lSPI=320/400=0.8 说明进度落后l
21、经过分析后，CPI=320/360=8/9 说明成本超支，有两种可能：l第一天的工作更合情理,可能要超过预算完工估算EAC=800/CPI=900元完工尚需估算ETC=EACAC=900360=540元或：360/40%=EAC/100%则EAC=900元；ETC=900360=540元l整个项目仍可以遵守预算即 EAC=800元 则：ETC=800-360=440元工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10 (20,100%)B20 (25,100%)C 20 (60,100%)D 15 (50,75%)E 25 (50,40%)F 20 (0,0%)计划成本/周
22、 (实际成本，完成百分比)010203040501234567891005010015020025030035040012345678910BCWS=210 PVACWP20+25+60+50+50+0=205 ACBCWP20+20+60+45+40=185 ；EV假设前六天工作合乎情理）EAC=实际成本实际成本(总预算成本总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP)EAC205+(340185)*205/185=376.75 或：或：EAC=总预算成本总预算成本(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.75临界指数(或称评价指数)定义为成本执行指数与进度执行指数的乘积.即
23、:CR=CPISPI通知管理层黄牌检查可以小红旗可以小红旗核实挣值报告项目编号：项目编号：日日 期：期：年年 月月 日日文件编号：文件编号：项目项目3 3描描 述：述：页页 数：数：制表人：制表人：签签 字：字：至当日的累计至当日的累计执行指数执行指数完成时完成时临临 界界指指 数数需要采取需要采取的的 行行 动动WBSWBS编码或编码或名名 称称BCWSBCWSBCWPBCWPACWPACWP进进 度度费费 用用预预 算算（BACBAC）最新估算最新估算（EACEAC）差差 异异A A1212141416161.1667 1.1667 0.8750 0.8750 202022.86 22.8
24、6-2.86-2.86 1.0208 1.0208 OKOKB B1414141415151.0000 1.0000 0.9333 0.9333 222223.57 23.57-1.57-1.57 0.9333 0.9333 OKOKC C1616151514140.9375 0.9375 1.0714 1.0714 181816.80 16.80 1.20 1.20 1.0045 1.0045 OKOKD D1818131313130.7222 0.7222 1.0000 1.0000 181818.00 18.00 0.00 0.00 0.7222 0.7222 黄牌黄牌E E202018
25、1816160.9000 0.9000 1.1250 1.1250 202017.78 17.78 2.22 2.22 1.0125 1.0125 OKOKF F2222202019190.9091 0.9091 1.0526 1.0526 252523.75 23.75 1.25 1.25 0.9569 0.9569 OKOKG G2626181822220.6923 0.6923 0.8182 0.8182 262629.33 29.33-5.33-5.33 0.5664 0.5664 通知管理层通知管理层H H2626262625251.0000 1.0000 1.0400 1.0400
26、 404038.46 38.46 1.54 1.54 1.0400 1.0400 OKOKI I2828282828281.0000 1.0000 1.0000 1.0000 282828.00 28.00 0.00 0.00 1.0000 1.0000 OKOKJ J3030323231311.0667 1.0667 1.0323 1.0323 323231.00 31.00 1.00 1.00 1.1011 1.1011 OKOKK K3232333334341.0313 1.0313 0.9706 0.9706 505051.52 51.52-1.52-1.52 1.0009 1.000
27、9 OKOKL L3434363637371.0588 1.0588 0.9730 0.9730 363637.00 37.00-1.00-1.00 1.0302 1.0302 OKOKM M3636424240401.1667 1.1667 1.0500 1.0500 808076.19 76.19 3.81 3.81 1.2250 1.2250 小红旗小红旗N N3838454543431.1842 1.1842 1.0465 1.0465 909086.00 86.00 4.00 4.00 1.2393 1.2393 小红旗小红旗合合 计：计：3523523543543533531.00
28、57 1.0057 1.0028 1.0028 505505500.26 500.26 2.7431512.7431511.0085 1.0085 OKOK注：执行指数小于注：执行指数小于1 1是不利的，如果临界指数是不利的，如果临界指数0.6,0.6,请通知管理层请通知管理层!()=!()=负值负值成本变更控制系统进展度量补充计划计算机化工具工具与技术成本基准进展报告变更请求成本管理计划依 据修订的成本估计值预算更新补救行动根据完成情况的项目总成本估算经验教训结 果成本控制中所遇到的各种情况，像导致成本变化的原因、各种纠正工作的方式等，对于以后项目的实施与执行是一个非常好的案例课程，应该作为
29、数据库的形式保存下来，供本项目及其以后其他项目实施时参考。l成本风险与合同类型：在固定价格的合同执行中，卖方承担成本风险。在返还成本合同的情况下，成本风险由客户承担。l成本风险与储备l应急储备金：对于已识别风险做出应急安排l管理储备金：对于可能发生的尚未识别出的风险做出的资金安排。折旧投资回收期（Payback Period）内部收益率（Internal Rate of Return,IRR）净现值（Net Present Value,NPV）投资收益率（Return on Investment,ROI）收益成本比率（Benefit Cost Ratio,BCR）折现现金流量（Discounted Cash Flow,DCF）价值分析（Value Analysis,VA）工作分解结构项目计划制定指南活动逻辑顺序项目进度计划表成本分解表成本曲线累积费用曲线人力与资源使用计划活动时间估计网络图成本分解到任务资源平衡图时间参数计算挣值分析1.成本管理2.会计体系3.成本估算4.估算准确度5.挣值管理6.成本管理计划与成本控制7.BCWP8.成本与风险9.项目选择与经济术语钱是挣来的，也是省来的！
