1、2022-8-61一、绩效与绩效管理一、绩效与绩效管理二、绩效管理与人力资源管理其他环节的关系二、绩效管理与人力资源管理其他环节的关系三、绩效管理的基础三、绩效管理的基础四、关键绩效指标的确定四、关键绩效指标的确定五、绩效管理的过程五、绩效管理的过程六、绩效考核的执行者六、绩效考核的执行者七、绩效考核过程中常见的心理偏差七、绩效考核过程中常见的心理偏差八、考绩结果的应用八、考绩结果的应用九、绩效管理实施的要点九、绩效管理实施的要点讲授提纲讲授提纲2022-8-62一、绩效与绩效管理一、绩效与绩效管理2022-8-631.什么是绩效？什么是绩效？1.1 对绩效的不同理解对绩效的不同理解l绩效的产
2、出论：绩效的产出论：lBernardinBernardin（19841984）:“在特定时间范围，在特在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录定工作职能或活动上生产出的结果记录”。2022-8-64绩效的行为论：lMurphyMurphy（19901990）：）：“绩效被定义为一套与组织或组织单绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境个人工作的环境”；lIlgenIlgen和和SchneiderSchneider（19911991）指出：指出：“绩效是个人或系统绩效是个人或系统的所
3、作所为的所作所为”；lCampbellCampbell（19931993）认为：认为：“绩效可以被视为行为的同义绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”2022-8-65lCampbellCampbell的观点中隐含着一种思想：尽管绩效是行为，的观点中隐含着一种思想：尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标但
4、并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称为绩效。他认为之所以不以任务完成实现的行为才能称为绩效。他认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有以下三方面的原因或目标达成等结果作为绩效，主要有以下三方面的原因l首先，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，首先，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果；结果；l其次，员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是其次，员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；在工作中做的一切事情
5、都必须与任务有关；l三是过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，三是过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求。使员工误解组织要求。2022-8-66l根据行为轮的观点，绩效是员工在完成工作任根据行为轮的观点，绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。作能力、责任心、工作态度、协作意识等。2022-8-671.2 绩效的概念绩效的概念绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及结绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及结果。（方振邦：绩效管理，中国人民大学出版社，果。（方振邦：
6、绩效管理，中国人民大学出版社，2003，5）l 绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；l研究绩效问题必须考虑时间因素；研究绩效问题必须考虑时间因素；l绩效反映在行为、方式和结果三个方面。绩效反映在行为、方式和结果三个方面。2022-8-682 绩效的特点绩效的特点技能激励环境机会内因外因绩效2.1 多因性多因性2022-8-692.2 多维性员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。如一名工人的绩效，除了维度分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、产量指标完成情况以
7、外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。硬方面，都需综合考虑。2022-8-610 2.3 动态性员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。作绩效。2022-8-6113.绩效的类型绩效的类型l根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩 效效和关系绩效（周边绩效）
8、。和关系绩效（周边绩效）。l 按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。绩效、部门或团队绩效和个人绩效。2022-8-6123.1 3.1 任务绩效和关系绩效任务绩效和关系绩效Borman 和和Mtowidlo的绩效二维结构模型的绩效二维结构模型绩效任务绩效关系绩效2022-8-613l任务绩效：当员工在组织关键技术流程中运用任务绩效：当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键职
9、能发挥作用时，他们的表现被称为任务绩效。职能发挥作用时，他们的表现被称为任务绩效。任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价；数量、质量和时效等方面加以评价；2022-8-614关系绩效关系绩效l当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项任务时，他们的表现被称力而准时地完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。为关系绩
10、效。2022-8-615Borman 和和Motowidlo所列举的关系绩效的五种表现所列举的关系绩效的五种表现l 自愿承担不是工作组成部分的任务、活动；自愿承担不是工作组成部分的任务、活动；l 在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出 额外的努力来成功地完成所交付的任务；额外的努力来成功地完成所交付的任务；l 帮助他人，与他人合作；帮助他人，与他人合作；l 即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章 制度；制度；l 同意、支持并维护组织目标。同意、支持并维护组织目标。2022-8-616任务绩效和关系绩效的内容任务
11、绩效和关系绩效的内容2022-8-6172022-8-6183.2 3.2 组织绩效、部门绩效与个人绩效组织绩效、部门绩效与个人绩效2022-8-619组织绩效的内容组织绩效的内容综合平衡记分卡综合平衡记分卡l平衡计分卡由四个各具特色的方面构成平衡计分卡由四个各具特色的方面构成财务、顾客、财务、顾客、内部经营过程及学习与成长并且充分兼顾了企业长、短期内部经营过程及学习与成长并且充分兼顾了企业长、短期目标，财务和非财务指标，滞后和先行指标以及企业外部目标，财务和非财务指标，滞后和先行指标以及企业外部和内部相衔接等。和内部相衔接等。l平衡记分卡的特点平衡记分卡的特点（1 1）平衡计分卡克服了传统财
12、务指标衡量企业业绩的不足）平衡计分卡克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足（2 2）平衡记分卡与企业的战略管理相结合，能有效的推动）平衡记分卡与企业的战略管理相结合，能有效的推动 战略的实施战略的实施（3 3）平衡记分卡平衡了企业的各个利益相关者的不同要求）平衡记分卡平衡了企业的各个利益相关者的不同要求2022-8-620综合平衡记分卡的内容综合平衡记分卡的内容2022-8-621l 绩效管理指管理者和员工双方就目标和如何达到绩效管理指管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成共识，以促进员工完成目标的管理方法。目标形成共识，以促进员工完成目标的管理方法。l 绩效管理不是简单的任务管理，它不仅强调
13、结果绩效管理不是简单的任务管理，它不仅强调结果导向，更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导导向，更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导和能力的提高，因此，绩效管理是促进个人和组织共和能力的提高，因此，绩效管理是促进个人和组织共同发展的过程同发展的过程。4.什么是绩效管理什么是绩效管理?2022-8-622绩效管理的特征绩效管理的特征l绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。的有力工具。l开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。l绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的绩效评估之后必须伴随有绩效的
14、改进与提高的计划与行动。计划与行动。l绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环节。环节。2022-8-6235 绩效管理系统的主要目的绩效管理系统的主要目的1。战略目的。战略目的l将组织目标与个人目标结合起来将组织目标与个人目标结合起来l定义和沟通对员工的期望定义和沟通对员工的期望l提供对好的绩效表现的认可准则提供对好的绩效表现的认可准则l指导解决绩效问题指导解决绩效问题l为员工提供有关他们绩效的反馈信息为员工提供有关他们绩效的反馈信息l改进员工绩效改进员工绩效2。管理目的。管理目的l薪酬决策薪酬决策l晋升决策晋升决策l保留、解雇决策保留、解雇决策3。
15、开发目的。开发目的l使员工现有的工作能力得到提高使员工现有的工作能力得到提高l识别培训需要识别培训需要l为员工职业生涯规划提供信息为员工职业生涯规划提供信息2022-8-6246 6 绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别 绩效管理绩效管理管理过程中的一个局部环节和手段管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断和评估侧重于判断和评估只出现在特定时期只出现在特定时期事后的评价事后的评价绩效评估绩效评估一个完善的管理过程一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程伴随管理的全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺2022-8-6257 绩效管理在组织管理
16、中的地位与作用绩效管理在组织管理中的地位与作用组织使命组织发展战略组织目标部门目标个人的绩效部门的绩效组织的绩效每个职位的目标部门责任岗位责任7.1 绩效管理是组织战略目标实现的基础绩效管理是组织战略目标实现的基础 2022-8-6267.2 绩效管理是企业文化落地的载体绩效管理是企业文化落地的载体 精神文化精神文化制度文化行为文化物质文化2022-8-6277.3 绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力 价值创造价值评价价值分配2022-8-628 绩效管理的作用小结l 从员工方面来看从员工方面来看，其成就需求、努力和目标可通过设置目标、激励
17、和考评的强化引导，转变为基于组织发展的个人目标（业绩），有助于个人发展。l 从企业方面来看从企业方面来看，通过对组织目标的层层分解、使目标落实、细化到每一位员工，员工对于工作目标的确认和组织监控措施，可以激发员工的责任感、主动性和积极性，达到了个人目标和组织目标共同实现，有助于组织发展。2022-8-6298.8.基于组织战略的绩效管理体系架构基于组织战略的绩效管理体系架构 企业战略组织KPIs部门或团队的部门或团队的KPIs岗位的KPIs绩效目标体系绩效目标体系绩效计划绩效辅导绩效反馈绩效考评绩绩效效管管理理制制度度体体系系绩效管理的组织保证体系绩效管理的组织保证体系2022-8-630 与
18、绩效管理相关的制度体系与绩效管理相关的制度体系要保证绩效管理过程顺利进行，必须有一套与之要保证绩效管理过程顺利进行，必须有一套与之相应的管理制度作为保证，否则，绩效管理职能相应的管理制度作为保证，否则，绩效管理职能流于形式。为保证基于组织战略的绩效目标得以流于形式。为保证基于组织战略的绩效目标得以落实，必须建立健全各种相关制度，如员工参与落实，必须建立健全各种相关制度，如员工参与制度、上下级定期沟通制度，绩效考评制度，员制度、上下级定期沟通制度，绩效考评制度，员工申诉制度，基于员工绩效的奖惩制度、培训制工申诉制度，基于员工绩效的奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。度、人事调整制度等。2022-
19、8-6318.2 绩效管理的组织保证体系绩效管理的组织保证体系（1）成立由公司最高层领导任主任、各主要部门负责人）成立由公司最高层领导任主任、各主要部门负责人参与的公司绩效管理委员会参与的公司绩效管理委员会。（2）公司绩效管理委员会下设由人力资源部经理任主任、）公司绩效管理委员会下设由人力资源部经理任主任、绩效管理专家和绩效考核专职人员任成员的绩效管理办绩效管理专家和绩效考核专职人员任成员的绩效管理办公室，负责公司绩效管理的日常工作公室，负责公司绩效管理的日常工作。（3）成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部）成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经验的员工代表组
20、成。门的主要管理者与有经验的员工代表组成。2022-8-6329.9.绩效管理在企业人力资源管理中的定位绩效管理在企业人力资源管理中的定位2022-8-63310.绩效管理系统的评价标准绩效管理系统的评价标准1。战略一致性。战略一致性2。明确性。明确性3。可接受性。可接受性4。信度。信度5。效度。效度2022-8-63410.1 战略一致性战略一致性l战略一致性指绩效管理系统与企业发展战略、战略一致性指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。绩效管理企业目标和企业文化的一致性程度。绩效管理的战略目标就是通过提高员工的个人绩效而提的战略目标就是通过提高员工的个人绩效而提高组织
21、的整体绩效，从而实现组织的战略目标。高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。因此，应使企业的绩效评价系统与组织的发展因此，应使企业的绩效评价系统与组织的发展战略一致。战略一致。2022-8-63510.2 明确性明确性l绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统在绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织的期望是什么，并使他们了解如何才能他们组织的期望是什么，并使他们了解如何才能实现组织的期望和要求。在绩效反馈中，如果员实现组织的期望和要求。在绩效反馈中，如果员工不能明确地了解自己的绩效表现有什么问题，
22、工不能明确地了解自己的绩效表现有什么问题，他也无从改善自己的绩效。他也无从改善自己的绩效。2022-8-63610.3 可接受性可接受性l可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。一个绩效评价系统不被接受的原因有以下几个方程度。一个绩效评价系统不被接受的原因有以下几个方面：面：其一是运作成本太高；其一是运作成本太高；其二是技术过于复杂而难以为使用者所了解；其二是技术过于复杂而难以为使用者所了解；第三是缺乏公平性。第三是缺乏公平性。2022-8-637公平的类型公平的类型l结果公平结果公平l程序公平程序公平l人际公平人际公平2022-8
23、-6381。结果公平。结果公平l指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。分配不公平感导致员工降低其工作绩效，与同事分配不公平感导致员工降低其工作绩效，与同事合作减少，降低工作质量甚至于产生偷窃行为。合作减少，降低工作质量甚至于产生偷窃行为。2022-8-639（1）主观因素：当事者的个性、需要、动机、）主观因素：当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。价值观等个人因素，因而是因人而异的。（2）客观因素：）客观因素：l绝对报酬绝对报酬l相对报酬相对报酬2022-8-640 亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入
24、I参照者B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IB（心理平衡（心理平衡）不公平不公平公平公平不公平不公平（吃亏感）（吃亏感）（负疚感）（负疚感）2022-8-641l从实际上扩大自己所获（从实际上扩大自己所获（O OA A）或增大对方贡献（或增大对方贡献（I IB B），），减少对方减少对方所获（所获（O OB B），），减少自己贡献（减少自己贡献（I IA A），），如怠工、缺勤、如怠工、缺勤、l为阻止佐夫贡献，如出废品、浪费原材料或降低设备保养质量等。为阻止佐夫贡献，如出废品、浪费原材料或降低设备保养质量等。l从心理上
25、改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。外奖励，或贬低对方所获价值。l改变参照对象，以改变参照对象，以“比上不足，比下有余比上不足，比下有余”来安慰自己。来安慰自己。l退出比较，辞职另谋高就。退出比较，辞职另谋高就。公平感的恢复公平感的恢复2022-8-642如何保证企业分配的公平性如何保证企业分配的公平性（1 1）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源 和制和制度
26、度.（2 2）在公司）在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。管理制度。（3 3）奖酬制度要有民主性与透明性。）奖酬制度要有民主性与透明性。2022-8-643（4 4）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的与他人的“投入投入”与与“收入收入”的比例。的比例。（5 5）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会件并引导员工把
27、注意力从结果均等转移到机会均等上来。均等上来。2022-8-6442。程序公平。程序公平l程序公平的含义：指员工对用于做出报酬决策的方程序公平的含义：指员工对用于做出报酬决策的方法法(即程序即程序)是否公平的感受。是否公平的感受。l增强程序公平的方法：开发人员应考虑在开发过程增强程序公平的方法：开发人员应考虑在开发过程中是否给与管理者和员工参与的机会，并且在确定中是否给与管理者和员工参与的机会，并且在确定绩效评价标准是考虑对不同的员工进行评价是是否绩效评价标准是考虑对不同的员工进行评价是是否采取一致的标准。采取一致的标准。2022-8-6453。人际公平。人际公平l“人际公平人际公平”(int
28、erpersonal justice)，主要指在执行程序主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等。虑到对方的尊严、是否尊重对方等。l管理者可通过以下途径提高绩效管理的人际公平程度：管理者可通过以下途径提高绩效管理的人际公平程度：（1）通过使用明确的评价指标和对评价者进行培训，使通过使用明确的评价指标和对评价者进行培训，使评价者误差和偏见减少到最低限度；评价者误差和偏见减少到最低限度；（2）在尊重和友好的氛围中向被评价员工全面及时地提在尊重和友好的氛围中向被评价员工全面及时地提供评价结果的反
29、馈信息；供评价结果的反馈信息；（3 3）允许员工对评价结果提出质疑。）允许员工对评价结果提出质疑。2022-8-64610.4 信度信度信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。常用的信度指标有以下是否稳定的一个指标。常用的信度指标有以下几种：几种：l再测信度再测信度l副本信度（等值性信度）副本信度（等值性信度）l分半信度分半信度l同质性信度（克伦巴赫同质性信度（克伦巴赫系数）系数）l肯德尔系数（评分者信度）肯德尔系数（评分者信度）2022-8-64710.5 效度效度效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的效度指测量的正确性，即
30、一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度、构想效度东西的程度。效度主要包括内容效度、构想效度和效标效度。和效标效度。l内容效度指评价项目对预测的内容或行为范围取内容效度指评价项目对预测的内容或行为范围取样的适当程度；样的适当程度；l构想效度指测验对理论上的构想或特质的测量程构想效度指测验对理论上的构想或特质的测量程度；度；l效标效度指的是测验所作的预测是否能够被证实。效标效度指的是测验所作的预测是否能够被证实。2022-8-648 11.当前绩效管理中存在的主要问题当前绩效管理中存在的主要问题 1企业绩效管理与战略实施相脱节。企业绩效管理与战略实施相脱节。2 2绩效管理过程中缺乏持
31、续的双向沟通。绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。3 3以考核代管理。以考核代管理。4 4重视奖惩，忽视发展。重视奖惩，忽视发展。5 5认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有 在绩效管理中承担相应的责任。在绩效管理中承担相应的责任。6 6忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。2022-8-649二、绩效管理与人力资源管理中其他二、绩效管理与人力资源管理中其他 环节的关系环节的关系l绩效管理与工作分析l绩效管理与薪酬体系l绩效管理与人员招聘选拔l绩效管理与培训开发2022-8-6501.1.绩效管理与工作绩效管
32、理与工作分析分析工作分析工作特征人员特征考评要素2022-8-6512.2.绩效管理与薪酬体系绩效管理与薪酬体系-3-3PMPM模型模型职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）2022-8-6523.3.绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与人员招聘选拔人员招聘选拔潜质显质人才测评手段绩效考评手段2022-8-6534.4.绩效管理与培训开发绩效管理与培训开发绩效评估结果培训需求分析培训人员和内容实施培训培训效果评估2022-8-654三、绩效管理的基
33、础三、绩效管理的基础2022-8-655目标管理目标管理工作分析工作分析关键绩效指标与标准关键绩效指标与标准1.1.确定关键绩效指标和标准的依据确定关键绩效指标和标准的依据2022-8-6562。目标管理。目标管理l目标管理的概念目标管理的概念 目标管理是以系统的方法集合许多关键管理活动，使目标管理是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标组织中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标的部门目标和个人目标，并有意识地引导人们通过协的部门目标和个人目标，并有意识地引导人们通过协调和支持来有效地完成组织和个人目标的管理系统。调和支持来有效地完成组织和个人目
34、标的管理系统。l目标管理的实质目标管理的实质l建立相互支持和明确责任的目标网络建立相互支持和明确责任的目标网络l强调人的因素，鼓励员工参与管理强调人的因素，鼓励员工参与管理1.目标管理强调效益第一目标管理强调效益第一2022-8-657 目标管理理论目标管理理论 目标逐层分解目标逐层分解：从公司目标、：从公司目标、部门目标到个人目标；部门目标到个人目标；全程管理监控全程管理监控：从开始阶段、：从开始阶段、实施阶段到反馈阶段。实施阶段到反馈阶段。目标导向的管理理论目标导向的管理理论2022-8-658制定总体目标和制定总体目标和行动计划行动计划为推行目标管理为推行目标管理做准备做准备制定个人目标
35、和制定个人目标和行动计划行动计划定期评估、取得进程定期评估、取得进程 的反馈和做出调整的反馈和做出调整对结果作最后评估对结果作最后评估（1）（2）（3）（4）（5）3.3.目标管理的过程目标管理的过程2022-8-659（1）制定总体目标）制定总体目标 总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领导者集体制定。其程序是：首先，确定组织所要达到的总体目标，可以是销售额、市场占有率、产量指标或服务质量等；其次，确定绩效测量的方法；2022-8-660（2）为推进目标管理制度作组织准备）为推进目标管理制度作组织准备 确定总体目标后，组织主要领导者及主管人员要对下级作宣传、解释和说服工作，同时对组织机构和
36、人员配备作适当调整。2022-8-661（3）制定个人目标）制定个人目标 制定个人目标往往采取自下而上合自上而下相结合的形式。个人目标必须与总体目标相一致，而且与上下左右部门的目标相协调。个人目标要有相应的行动计划，遵循目标设置理论提出的基本原则：目标应当具体、有一定难度、被个体所接受。2022-8-662（4）结果的评定 结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年为期）。周期性评定的目的是为了对目标进行及时调整，通过年终评定，根据达到的结果对目标管理实施的情况做出总体性诊断和评定，然后在重新开始实行下一阶段的目标管理制度。2022-8-663目标管理应注意的问题目标管理应注意的问题l目标
37、具体性目标具体性l参与决策参与决策l明确的时间规定明确的时间规定l充分的授权充分的授权l绩效反馈绩效反馈l实现目标后奖酬措施要与个体需要相结合实现目标后奖酬措施要与个体需要相结合2022-8-6644.工作分析工作分析 工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件与人员的过程。2022-8-665工作分析的常用方法工作分析的常用方法1、直接观察法、直接观察法2、工作实践法、工作实践法3、面谈法、面谈法4、关键事件纪录法、关键事件纪录法5、工作日志法、工作日志法
38、6、秩序分析法、秩序分析法2022-8-666工作分析的结果工作分析的结果工作分析说明书工作分析说明书工作描述工作描述工作规范工作规范2022-8-6672022-8-668l 子公司名称子公司名称：MSK l 一级部门一级部门:HP事业部 l 二级部门二级部门:商用系统部 l 岗位名称岗位名称:销售经理l 岗位人员岗位人员:王大力l 上级岗位上级岗位:销售部经理 上级姓名上级姓名:牛德草l l 任任 期期：2000/8/1-2002/12/31l 批批 准准:2022-8-669 为了使销售部全年各项任务指标的顺利完成，在销售部核心班子的指导下,全面负责WPOS区的队伍建设、销售任务、渠道建
39、设和风险控制工作,同时负责核心渠道(MM)销售规律的归纳与总结。2 2、岗位职责概述岗位职责概述2022-8-670 王大力王大力销售部经理 集团内部集团外部HP PC SERVER渠道业务部门XXX HP 事业部总经理室 XXX 3 3、工作关系图工作关系图2022-8-6714 4、岗位职责、岗位职责 岗位职责是对职位应承担的责任的简要说明和对工作范围的界定，主要解释该职位所承担的职能和主要责任。岗位职责一般以“效果效果+活动活动”的形式来定义，即职责主要应以“为了什么效果”和“做什么”的方式来定义。这是界定工作目标的依据之一。2022-8-672 岗位职责示例表 职责范围职责范围 工作名
40、称工作名称 按优先顺序下定义：为了什么效果，做什么.级别 独立负责与人合作 协助 1 销售策略 为了不断提供市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。独立 2 销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划、合理调动资源、严格控制价格体系、监督完成销售任务。独立 3 渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量,制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的需求，提高渠道复合化。合作 4 利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用。合作 5 风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存,积压,欠款,租赁的情况并及时进行处理。独立 2022-8-6735 5、素质要求、素质要求（履行
41、岗位职责必需的教育程度、经验、特殊知识、技能）教育程度：大学本科学历，电子类专业；经验：相关销售经验两年以上；特殊知识：IT行业背景知识；胜任特征：人际关系能力、细心、主动沟通、协作、掌握HP SERVER PC和产品、把握市场销售渠道。2022-8-674l关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。的定量化或行为化的标准体系。l关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。效指标。l通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望
42、、工作表现和未来理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。发展等方面的沟通。四、考核内容四、考核内容关键绩效指标的确定关键绩效指标的确定2022-8-6751.确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的SMART原则原则lS-Specific,具体的；具体的；lM-Measurable，可度量的；可度量的；lA-Attainable，可实现的；可实现的；lR-Realistic，现实的；现实的；lT-Time-bound，有时限的。有时限的。2022-8-6762.2.组织绩效、部门绩效与个人绩效指标组织绩效、部门绩效与个人绩效指标2022-8-6772.1 公司关键绩效指标的确定公
43、司关键绩效指标的确定2022-8-678公司关键绩效指标确定的步骤：确定组织目标确定组织目标确定业务重点确定业务重点确定策略目标确定策略目标与手段与手段确定关键绩效确定关键绩效指标指标确定关键绩效确定关键绩效指标的指标值指标的指标值2022-8-679第一步：确定组织目标l在目标市场上处于第一位或第二位l成为全球该行业的主要经营者l公司经营成功l获得高增长的现金流量l建立高品牌的知名度l提供基础性服务2022-8-680第二步：确定业务重点l市场领先l客户满意l利润保证l技术创新l产品领先2022-8-681第三步：确定策略目标与手段l每个业务重点的内容是什么？l每个业务重点实施的关键措施或手
44、段是什么？l衡量业务重点达成的标准是什么？l为达成业务重点，管理者与员工应如何做？2022-8-682第四步：确定关键绩效指标l成功关键设计法（Key Success Factors）l标杆基准法（Benchmarking）l综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）2022-8-683方法一：成功关键设计法方法一：成功关键设计法明确公明确公司战略司战略目标目标确定关确定关键绩效键绩效领域领域设计关设计关键绩效键绩效指标指标分解关分解关键绩效键绩效指标指标融入管融入管理系统理系统2022-8-684如何制定战略目标？如何制定战略目标？l根据环境预测和内部评估，确定战略目标的根据环境
45、预测和内部评估，确定战略目标的期望水平期望水平l预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望和未来预测之间的差距和未来预测之间的差距l探讨弥补差距的战略方案探讨弥补差距的战略方案l综合调整各项战略，修改对未来绩效的预测综合调整各项战略，修改对未来绩效的预测2022-8-685如何确定关键绩效领域？工业部门类别工业部门类别KPA石油、煤炭船舶制造、炼钢航空、音响纯碱、半导体市场、零部件大规模集成电话、计算机汽车、电梯、家电胶卷原料资源生产设施设计能力生产能力产品范围、花色品种设计和技术能力销售能力、售后服务销售网络2022-8-686如何分解关键绩效指标？公司策略
46、目标公司策略目标各一级部门各一级部门KPI各一级部门各一级部门KPI岗位岗位KPI与关键行为与关键行为公司业务公司业务重点重点各一级部门业各一级部门业务重点与策略务重点与策略目标目标岗位职责与岗位职责与工作重点工作重点2022-8-687方法二：标杆基准法标杆基准法指企业将自身的关键绩效行为与强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法2022-8-688方法三：综合平衡计分卡l顾客如何看我们？（顾客角度）l我们必须擅长什么？（内部角度）l我们能否继续提
47、高并创造价值？（创新和学习角度）l我们怎样满足股东？（财务角度）2022-8-689投资回报率现金流量盈利率利润财务类指标：财务类指标：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益客户类指标：客户类指标：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率内部运营类指标：内部运营类指标：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入学习发展类指标：学习发展类指标：公司战略公司战略公司愿景公司愿景公司使命公司使命2022-8-690关键绩效指标的挑选原则选择依据选择依据具体描述具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，数据来源可控性该岗位人员有较大的控制
48、力的指标关联性指标之间应具有一定的关联性2022-8-691关键绩效指标挑选依据l该指标是否可理解？l该指标是否可控制？l该指标是否可实施？l该指标是否可信？l该指标是否可衡量？l该指标是否与整体战略目标一致？l该指标是否与整体绩效指标一致？2022-8-692第五步：确定关键绩效指标的指标值2022-8-693指标名称指标名称1999年指标值（%）1999年完成情况（%）2000年目标值（%）2000年挑战目标值（%）2000年实际完成值（%）客户满意度客户满意度4045556560开发周期缩开发周期缩短率短率2025203025成本目标达成本目标达成率成率7069808580X公司的关键绩
49、效指标的指标值公司的关键绩效指标的指标值2022-8-6942.2 部门业务重点与部门KPI2022-8-695部门业务重点与KPI设计模型部门策略目标、部门策略目标、手段和手段和KPI公司业务重点和策略目标设计方法部门职责流程要求2022-8-6962.3 岗位工作重点与岗位KPI2022-8-697岗位岗位KPI设计模型设计模型岗位岗位KPI与与关键行为关键行为部门工作重点和目标企业文化与价值观岗位职责流程要求2022-8-698设定岗位关键绩效指标的步骤设定岗位关键绩效指标的步骤 第一步第一步 详细描述部门和岗位的工作职责详细描述部门和岗位的工作职责 如如办公室工作职责：办公室工作职责：
50、l协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系；协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系；l 组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度；组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度；l起草、编撰公司文件；起草、编撰公司文件；l管理公司综合档案、机要档案和印章；管理公司综合档案、机要档案和印章；l办理公司工商注册、变更、年检等事务；办理公司工商注册、变更、年检等事务；l接待公司来访客人，组织安排公司会议及重要活动；接待公司来访客人，组织安排公司会议及重要活动；l督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况；督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况；l负责公司法律事务；负责公司法律事务；l管理和发放低
