1、2022-8-6经理人员的人力资源管理(1)经理人员的人力资源管经理人员的人力资源管理理(1)2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)管理的基本理念管理的基本理念什么是管理工作？什么是管理工作？什么是经理？什么是经理？什么是经理的职责和作用？什么是经理的职责和作用？2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)管理的基本理念管理的基本理念 什么是管理工作什么是管理工作制定制定目标目标并满足为达到目标所需的各种并满足为达到目标所需的各种要求。要求。什么是经理？什么是经理？经理就是要经理就是要通过人通过人将工作完成，并且要获得最高将工作完成，并且要获得最高的用户满意。的用户满意。2001年6
2、月2日经理人员的人力资源管理(1)管理者的职责和作用管理者的职责和作用2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)内容提要内容提要4为什么要研究人力资源管理为什么要研究人力资源管理4什么是人力资源管理什么是人力资源管理4e时代：人力资源管理走向前台时代：人力资源管理走向前台4人力资源战略研究人力资源战略研究4一线经理如何进行人力资源管理一线经理如何进行人力资源管理2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)我们为什么要研究人力资源管理？我们为什么要研究人力资源管理？4竞争与（提高）竞争性的需要竞争与（提高）竞争性的需要4商业的全球化商业的全球化4社会与环境的压力和要求社会与环境的压力和要求
3、4劳资关系的改变的需要劳资关系的改变的需要2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)我们为什么要研究人力资源管理？我们为什么要研究人力资源管理？4总经理是第一人力资源经理总经理是第一人力资源经理4所有的一线经理都是人力资源经理所有的一线经理都是人力资源经理2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源管理面临的机遇与挑战人力资源管理面临的机遇与挑战机遇：机遇：国际管理理论本土化进程速度越来越快国际管理理论本土化进程速度越来越快。求职的报酬取向逐渐为职业发展取向代替。求职的报酬取向逐渐为职业发展取向代替。政策与法规的完善使人力市场呈规范发展趋势。政策与法规的完善使人力市场呈规范发展趋
4、势。经营者强烈体会到人力资源在企业经营中的重经营者强烈体会到人力资源在企业经营中的重要作用和地位。要作用和地位。人力资源领域出现了越来越多的职业咨询与服人力资源领域出现了越来越多的职业咨询与服务机构务机构。2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源管理面临的机遇与挑战人力资源管理面临的机遇与挑战挑战：挑战：通信与信息科技的快速发展通信与信息科技的快速发展企业全球化企业全球化个人价值观的变化个人价值观的变化来自业务部门要求提高生产率的压力越来越大来自业务部门要求提高生产率的压力越来越大内部客户的服务质量需求不断增大内部客户的服务质量需求不断增大2001年6月2日经理人员的人力资源管理
5、(1)新经济对培训的含义新经济对培训的含义新经济是：新经济是：以科技为燃料，以进取精神和创新为动力的经济以科技为燃料，以进取精神和创新为动力的经济-美国总统克林顿获取和应用新知识的能力成为知识经济中关键的竞争优势获取和应用新知识的能力成为知识经济中关键的竞争优势 2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)关键资产关键资产推力推力(Push)生产中心生产中心高（存货）高（存货）高（拥有资产高（拥有资产）拉力拉力(Pull)顾客中心顾客中心低（直销低（直销）低低（外包）品牌资本品牌资本人才资本人才资本流动资本流动资本传统经济传统经济新经济新经济实体资本实体资本2001年6月2日经理人员的人力资
6、源管理(1)电子商务成熟度与竞争力排名电子商务成熟度与竞争力排名电子商务电子商务 IMD国家国家/地区地区 成熟度成熟度 竞争力（竞争力（1999）美国美国 1 1（2）新加坡新加坡 8 2（1）香港香港 9 8（3）台湾台湾 27 11（4）日本日本 21 21（14）马来西亚马来西亚 32 25（16）南韩南韩 24 29（22）泰国泰国 28 31（30）中国中国 51 41（32）2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)全球的教育市场全球的教育市场全球的教育市场：全球的教育市场：2万亿美元万亿美元企业培训市场：企业培训市场：1，700亿美元亿美元 企业培训 美国：600亿美元 全
7、球：1700亿美元中、小学美国：4，500亿美元全球：15，000亿美元中学后培训美国：1，400亿美元全球：4，800亿美元2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)什么是人力资源管理什么是人力资源管理4人力资源管理是一种用于人力资源获得、动员、开发和管理的战略办法，以促进人际间的交流、人员的投入，对工作的承诺和生产率的提高。4外部环境内部因素 组织2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)什么是人力资源管理什么是人力资源管理4有效的人力资源管理帮
8、助组织中所有内部因素与组织达成一致目标，在适应的外部环境下，共同成长。4 外部环境 内部因素2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)什么是人力资源管理什么是人力资源管理 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理4 短期的，反应式的，临时的 前瞻性的，强调能动性，战略性4 官僚式中央集权结构 有机的，权力下放的结构4 强调控制，权力 强调目标达成与发展4 封闭的，自上而下的沟通 开放的，360，全方位沟通4 以服务时间决定报酬 以结果决定报酬4 上层决策中层协调执行 集中于战略指导和计划4 稳定的组织机构 灵活机动的，适应性强的组织机构2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资
9、源管理的角色发展人力资源管理的角色发展 90年代 80年代60年代 70年代雇员的辩护人雇员的朋友和保护人人事程序的行政管理者人事程序职能专家一线经理的管理建议人一线经理的管理技术资源业务中的战略伙伴组织成功中的团队成员2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)e e时代时代:人力资源管理走向前台人力资源管理走向前台e时代是人力资源导向的时代时代是人力资源导向的时代.知识化、网络化、经济全球化知识化、网络化、经济全球化已将人力资源管理工作推向前已将人力资源管理工作推向前台台2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则知识化改变了衡量企业财富的标准和
10、竞争规则z 知识经济时代知识经济时代,企业的竞争将基于核心企业的竞争将基于核心能力的竞争能力的竞争z 作为知识和技能作为知识和技能“承载者承载者”的人力资的人力资源源,代表了企业所拥有的专门知识、技代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和能和能力的总和,是企业创造是企业创造独占性的独占性的异质知识和垄断技术优势的基础异质知识和垄断技术优势的基础z 企业的人力资源成为决定企业市场价企业的人力资源成为决定企业市场价值的关键因素值的关键因素2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)网络化的发展改变了传统的时空观念网络化的发展改变了传统的时空观念z 网络化的发展创造了一个不受地理边网络化的发展
11、创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野界限制与束缚的全球工作环境和视野z 计算机网络和技术的运用计算机网络和技术的运用,客观上重新客观上重新分配了企业的内部权力分配了企业的内部权力z 通讯手段和网络技术的发展通讯手段和网络技术的发展,使顾客和使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上员工能在获得更多相关信息基础上,提提高反应速度和灵活性高反应速度和灵活性,创造更多的机会创造更多的机会z 信息技术的发展信息技术的发展,使得企业越发认识到使得企业越发认识到创造技术的创造技术的“人人”的重要作用的重要作用2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)全球化使企业人力资源管理面临巨大的挑战全
12、球化使企业人力资源管理面临巨大的挑战z 全球化已彻底改变了竞争的边界全球化已彻底改变了竞争的边界z 企业必须以一种新的全球思维方式重企业必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增新思考企业人力资源的角色与价值增值问题值问题,建立新的模式和流程来培养全建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力球性的灵敏嗅觉、核心能力2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)e e时代时代,知识化、网络化使组织结构扁平化成为可能知识化、网络化使组织结构扁平化成为可能网络状分布的组织团队代替了固定的网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位工作部门或职位,出现了跨职能、跨部出现了跨
13、职能、跨部门之间的团队门之间的团队.由于网络可以取代中间管理层在上下由于网络可以取代中间管理层在上下级之间信息沟通的作用级之间信息沟通的作用,将使中间管理将使中间管理层遭到精减层遭到精减人们不再把追求高级管理职位作为职人们不再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标业发展的主要目标,他们需要的是较大他们需要的是较大的自主权和工作弹性的自主权和工作弹性,以便发挥他们提以便发挥他们提高的生产力高的生产力2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)组织的重新设计将成为组织的重新设计将成为e e时代时代HRMHRM管理的重点管理的重点在扁平式组织结构中在扁平式组织结构中,强调对员工的授强调对员工的授
14、权权,并把被授权的员工组成工作小组。并把被授权的员工组成工作小组。组织鼓励员工扩大自己的工作内容组织鼓励员工扩大自己的工作内容,提提高员工的通用性和灵活性。高员工的通用性和灵活性。在网络化组织中，根据各自员工的专在网络化组织中，根据各自员工的专长组成各种工作小组，完成特定的任长组成各种工作小组，完成特定的任务，这种工作小组通常包括各个方面务，这种工作小组通常包括各个方面的专家。的专家。在网络化组织中，更加强调员工的参在网络化组织中，更加强调员工的参与管理，重新构造组织的边界与管理，重新构造组织的边界2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)组织的重新设计将成为e时代HRM管理的重点确保组织
15、在未来的成功，关键在于有确保组织在未来的成功，关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。任何角落。-GE 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源职能转变人力资源职能转变 工业经济时代的工业经济时代的HRM E时代的时代的HRM 职能导向职能导向 战略导向战略导向 内部重点内部重点 顾客重点顾客重点 被动反应被动反应 主动主击主动主击 行政管理行政管理 咨询者咨询者 受活动驱动受活动驱动 受
16、价值驱动受价值驱动 以活动为重点以活动为重点 以有效性为重点以有效性为重点 视野狭小视野狭小 视野广阔视野广阔 方法传统方法传统 思考非传统方法思考非传统方法 互不信任互不信任 合作伙伴合作伙伴 决策权力集中决策权力集中 决策权力分散决策权力分散 行为型行为型 解决问题型解决问题型2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源的首要工作是什么人力资源的首要工作是什么?人力资源管理的首要工作是什么人力资源管理的首要工作是什么?创建一个能在市场中获胜的人性化组织创建一个能在市场中获胜的人性化组织.何谓人本组织何谓人本组织?指影响员工行为、决策与行动的思维模式、能力指影响员工行为、决策与行动
17、的思维模式、能力与治理方式与治理方式为什么说人本组织是重要的为什么说人本组织是重要的?因为它影响着企业的竞争能力因为它影响着企业的竞争能力2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源管理的任务与职责人力资源管理的任务与职责2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源成功管理系统模型人力资源成功管理系统模型2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源管理人力资源管理4 公司的环境公司的环境4 环境：环境：SWOT分析分析4 用下列图表为你的公司做分析，定计划用下列图表为你的公司做分析，定计划4 内部评估内部评估 外部评估外部评估4 公司优点和弱点公司优点和弱点 环境
18、中的机会和威胁环境中的机会和威胁4 成功的关键成功的关键 与众不同的竞争力与众不同的竞争力4 策略的产生策略的产生2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)商业分析与人才资源要求商业分析与人才资源要求2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)适当的人力资源管理政策的表现是什么？适当的人力资源管理政策的表现是什么？低产出低产出z调整额变动没有商议与解释调整额变动没有商议与解释z任务不明确任务不明确z任务与公司目标无明确联系任务与公司目标无明确联系z工作乏味，单调和没有发挥创造的余地工作乏味，单调和没有发挥创造的余地z工作空间的设计适当工作空间的设计适当z知识，技能和天赋在工作中一无用处知
19、识，技能和天赋在工作中一无用处z员工的职务与他们的才能不符员工的职务与他们的才能不符z责任不清楚或者与工作关系不密切责任不清楚或者与工作关系不密切z信息不灵或对象不恰当信息不灵或对象不恰当z个人，团体或公司的成就没有被认可个人，团体或公司的成就没有被认可z管理方式和方法不适当管理方式和方法不适当z经理频繁变动经理频繁变动z员工们感到他们的所得不合理员工们感到他们的所得不合理z员工们感到他们对周围的事变无影响力员工们感到他们对周围的事变无影响力z员工们有不安全感员工们有不安全感2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)良好的人力资源管理政策的好处是什么？良好的人力资源管理政策的好处是什么？高
20、产出高产出z 无论个人还是团体，员工们都有机会工作无论个人还是团体，员工们都有机会工作z 于他们明白理解的任务，从而献于公司的总目标于他们明白理解的任务，从而献于公司的总目标z 他们适合于他们的工作，合适的工具，技能和信息他们适合于他们的工作，合适的工具，技能和信息使他们工作顺心。问题能解决得快且令人满意。使他们工作顺心。问题能解决得快且令人满意。z 他们能在一起进行有效的小组作业，或者还可能与他们能在一起进行有效的小组作业，或者还可能与其他小组协同作业，当有不同意见时，能在一种信其他小组协同作业，当有不同意见时，能在一种信任的气氛中得到令人满意的解决。任的气氛中得到令人满意的解决。z 他们能
21、发挥他们的努力，建议和创造性，从而有机他们能发挥他们的努力，建议和创造性，从而有机会得到发展与提高。会得到发展与提高。z 他们愿意工作；他们理解，支持并愿他们愿意工作；他们理解，支持并愿 为实现所要求为实现所要求的目标而承担责任的目标而承担责任。2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源管理的角色人力资源管理的角色4怎样成为业务中的战略伙伴怎样成为业务中的战略伙伴2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源管理的角色人力资源管理的角色业务与人力资源战略的联系业务与人力资源战略的联系2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源管理的任务与职责人力资源管理的任务与职
22、责个人成长个人成长 企业成功企业成功个人需求个人需求 企业目标企业目标把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力力2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)我们需要什么样的人我们需要什么样的人 具有冒险精神和风险意识，讲究公平竞争具有冒险精神和风险意识，讲究公平竞争，乐于接受，乐于接受挑战，敢于创新，富有战斗力。挑战，敢于创新，富有战斗力。具有旺盛的精力和体力，能从事较大负荷的工作具有旺盛的精力和体力，能从事较大负荷的工作 知识面广，至少通晓一门外语；交际能力强，能与不知识面广，至少通晓一门外语；交际能
23、力强，能与不同个性，不同文化素质的人沟通。同个性，不同文化素质的人沟通。具有良好的心理素质，坚强的意志和毅力，能承受挫具有良好的心理素质，坚强的意志和毅力，能承受挫折和失败的考验折和失败的考验。时间观念强，讲究效率，能以最小的投入在最短的时时间观念强，讲究效率，能以最小的投入在最短的时间内完成任务。间内完成任务。思想开放，头脑灵活，具有较强的应变能力，能很快思想开放，头脑灵活，具有较强的应变能力，能很快接受新事物，新观念，独立性强，不依赖他人。接受新事物，新观念，独立性强，不依赖他人。具有在强调实现个人价值基础上的团队精神及协作精具有在强调实现个人价值基础上的团队精神及协作精神，为实现组织目标
24、共同奋斗神，为实现组织目标共同奋斗。2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)战略的定义？战略的定义？战略可定义为战略可定义为:z 制定组织的使命、长期和短期目标以制定组织的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案及相应的行动方案,其中明确认识到竞其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响争对手和外部环境力量的影响,从而取从而取得和维持竞争优势得和维持竞争优势(即维持和取得市场即维持和取得市场份额的能力份额的能力)2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)战略性人力资源管理方法的定义？战略性人力资源管理方法的定义？战略性人力资源管理可定义为战略性人力资源管理可定义为:z 战略性人力资源管
25、理涉及战略规划和战略性人力资源管理涉及战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资决策以及为所有员工协调所有人力资源职能源职能,从而使公司取得竞争优势。从而使公司取得竞争优势。2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)战略性人力资源管理的特点？战略性人力资源管理的特点？z 确定外部环境确定外部环境.竞争对手和劳动力市场竞争对手和劳动力市场的影响。的影响。z 有长期发展的重点（有长期发展的重点（3年年-5年）年）z 注重选择和决策注重选择和决策z 考虑所有人员考虑所有人员z 与公司战略和职能部门战略相适应与公司战略和职能部门战略相适应2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)公司公司-人力
26、资源管理战略联系举例人力资源管理战略联系举例z 公司战略：公司战略：增长增长z 公司举例：英特尔公司举例：英特尔z 人力资源战略：积极主动地招募和聘人力资源战略：积极主动地招募和聘用、高工资、认股权、扩展培训和发用、高工资、认股权、扩展培训和发展展2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)公司公司-人力资源管理战略联系举例人力资源管理战略联系举例z 公司战略：公司战略：成本削减成本削减z 公司举例：通用汽车公司举例：通用汽车z 人力资源战略：下岗、减薪、提高生人力资源战略：下岗、减薪、提高生产率、工作再设计、劳动协议产率、工作再设计、劳动协议2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)公
27、司公司-人力资源管理战略联系举例人力资源管理战略联系举例z 公司战略：公司战略：收购收购z 公司举例：通用电气公司举例：通用电气z 人力资源战略：有选择地下岗、调动人力资源战略：有选择地下岗、调动/安置、驾驭文化转变、岗前适应性教安置、驾驭文化转变、岗前适应性教育和培训育和培训2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)管理指导原则管理指导原则z 应先制定公司战略应先制定公司战略,然后制定人力资源战然后制定人力资源战略略z 制定的人力资源战略应与公司战略一致制定的人力资源战略应与公司战略一致z 人力资源战略应与其他职能部门战略一致人力资源战略应与其他职能部门战略一致z 战略制定过程应该灵活机
28、动战略制定过程应该灵活机动,应能适应变应能适应变革的需要革的需要z 人力资源经理应参与战略制定过程人力资源经理应参与战略制定过程z 人力资源战略应考虑到全体员工人力资源战略应考虑到全体员工2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)战略性人力资源规划的关键因素战略性人力资源规划的关键因素z 重点重点:优先考虑优先考虑2-3项关键组织能力和项关键组织能力和一些人力资源举措一些人力资源举措z 调整：确保人力资源实践方法与组织调整：确保人力资源实践方法与组织能力之间以及相互之间协调一致能力之间以及相互之间协调一致z 直线所有权直线所有权:高级直线管理层需要成为高级直线管理层需要成为战略性人力资源规
29、划的所有者战略性人力资源规划的所有者z 有条不紊的分析过程有条不紊的分析过程2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)管理的基本理念管理的基本理念什么是管理工作？什么是管理工作？什么是经理？什么是经理？什么是经理的职责和作用？什么是经理的职责和作用？2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)管理的基本理念管理的基本理念 什么是管理工作什么是管理工作制定制定目标目标并满足为达到目标所需的各种并满足为达到目标所需的各种要求。要求。什么是经理？什么是经理？经理就是要经理就是要通过人通过人将工作完成，并且要获得最高将工作完成，并且要获得最高的用户满意。的用户满意。2001年6月2日经理人员的人
30、力资源管理(1)管理的基本理念管理的基本理念什么是经理的职责和作用？什么是经理的职责和作用？达成目标达成目标建立和维护（提高）团队建立和维护（提高）团队发展个人发展个人2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)管理企业的三句箴言管理企业的三句箴言 读书要从头看到尾读书要从头看到尾 管理企业正好相反管理企业正好相反（先有目标，再集中力量去实现这个目（先有目标，再集中力量去实现这个目标，就是企业管理）标，就是企业管理）你规划了未来，然后集中一切力量去实现你规划了未来，然后集中一切力量去实现 它。它。Harold Geneen 2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)管理工作与业务工作的职
31、责管理工作与业务工作的职责主要职责管理工作主要职责管理工作规划规划领导领导组织组织控制控制主要职责业务工作主要职责业务工作业务工作职责之一业务工作职责之一业务工作职责之二业务工作职责之二等等等等 2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)管理工作包含什么内容管理工作包含什么内容规划工作规划工作 组织工作组织工作 领导工作领导工作 控制工作控制工作 预测预测 公司组织结构公司组织结构 做决定做决定 控制工作控制工作目标目标 内部交流内部交流 制订评价表制订评价表 现的标准现的标准 规定规定 授权授权 招聘员工招聘员工 报告报告工作流程工作流程 人员发展人员发展 评估评估项目项目 工作关系工作
32、关系 激发积极性激发积极性 纠正错误的行动纠正错误的行动时间表时间表 定工资奖金定工资奖金预算预算2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)管理环节管理环节管理者的活动主要有六大类，它们是管理者的活动主要有六大类，它们是:启动启动 计划计划 信息沟通信息沟通评估评估 支持支持 控制控制2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)如何制定目标？如何制定目标？具体的具体的可衡量的可衡量的被同意的被同意的现实的现实的有时间性有时间性2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)如何制定目标？如何制定目标？案例分析：石匠的故事案例分析：石匠的故事几千年前的古希腊，一天，有一个路人见到三个石匠几千
33、年前的古希腊，一天，有一个路人见到三个石匠在路边干活，便停下问路。之后，他觉得石匠做的工在路边干活，便停下问路。之后，他觉得石匠做的工作很有趣，便问他们：作很有趣，便问他们：“你们在干什么？你们在干什么？“一个石匠放下工具说：一个石匠放下工具说：“我在谋生。我在谋生。“另一个一边精雕细刻，一边说：另一个一边精雕细刻，一边说：”我在做全国最好的我在做全国最好的琢石艺术。琢石艺术。“第三个则抬起头，向工地望去，说：第三个则抬起头，向工地望去，说：”我在建造一座我在建造一座大教堂。大教堂。“2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)目标管理目标管理每个员工均应为一个共同的目标而贡献每个员工均应为
34、一个共同的目标而贡献目标制定必须以对高一级单位的成功而作出贡目标制定必须以对高一级单位的成功而作出贡献为原则献为原则对自己目标的制订是管理人员的首要责任对自己目标的制订是管理人员的首要责任高一级管理当局应保留是否批准下级目标的权高一级管理当局应保留是否批准下级目标的权利利从上到下从下到上的目标对话是关键从上到下从下到上的目标对话是关键目标必须目标必须SMART直观，可测，有挑战性，直观，可测，有挑战性，有时限有时限在对话确定的时间在对话确定的时间/地点地点/人物人物/完成任务完成任务使管理人员控制自己的成就从而实现更强激励使管理人员控制自己的成就从而实现更强激励 2001年6月2日经理人员的人
35、力资源管理(1)如何发挥你的领导才能？如何发挥你的领导才能？欣赏他们的自身价值欣赏他们的自身价值相信他们的自身价值相信他们的自身价值赞扬他们的成长赞扬他们的成长接受身为他们领导的责任接受身为他们领导的责任愿意分享权力和责任愿意分享权力和责任能够扮演一个积极的模范能够扮演一个积极的模范 2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)领导者的品质？领导者的品质？个性：个性：诚实，正直，自律，好学，坚忍不拔，认真和诚实，正直，自律，好学，坚忍不拔，认真和职业道德职业道德影响力：影响力：正朝着某方向前进，有能力说服其他人与他正朝着某方向前进，有能力说服其他人与他同行同行信心：信心：积极态度的特征积极态
36、度的特征优秀的人际关系：优秀的人际关系：对别人真正关心，能理解别人并决对别人真正关心，能理解别人并决心与其他人交流心与其他人交流明显的天赋明显的天赋经证明的成功经历经证明的成功经历有效的沟通技能：有效的沟通技能：喜欢人是沟通能力的开始喜欢人是沟通能力的开始高度动能，高度动能，永不止息地追求目标永不止息地追求目标 2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)对权利的认识？对权利的认识？权力不是买来的，不是与生俱来的，权力不是买来的，不是与生俱来的，也不是上级委托给我们的。这是我也不是上级委托给我们的。这是我们赢回来的。们赢回来的。你只能从你的同事或下属那里得到你只能从你的同事或下属那里得到权利
37、和尊重权利和尊重2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)如何做一名成功的员工管理者如何做一名成功的员工管理者聘用聘用最优秀最优秀的人的人告诉他们你的期望告诉他们你的期望提供所需的支持与环境提供所需的支持与环境对付有问题的员工对付有问题的员工 衡量表现的三项尺度衡量表现的三项尺度能力高低能力高低意愿强弱意愿强弱成就程度成就程度2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次生理需求生理需求-衣食住行，工作条件衣食住行，工作条件。安全需求安全需求-工作的稳定，良好的福利，安全的工作环境工作的稳定，良好的福利，安全的工作环境。社会需求社会需求-与同事的友谊，融洽的
38、工作关系，善解人意的上司与同事的友谊，融洽的工作关系，善解人意的上司。尊重需求尊重需求-担负责任，重要的工作，较高地位的工作职称，同事担负责任，重要的工作，较高地位的工作职称，同事及上司的认可。及上司的认可。自我实现需求自我实现需求-具有挑战的工作，提升的机会，工作中发挥潜力并获具有挑战的工作，提升的机会，工作中发挥潜力并获成功。成功。2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)激励因素激励因素维持因素维持因素 成就感成就感被认同被认同工作本身的吸引力工作本身的吸引力责任感责任感提升发展的机会提升发展的机会 公司政策公司政策管理水平管理水平工资和奖惩制度工资和奖惩制度人际关系人际关系工作条件
39、工作条件2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段1.自我约束：积极改过，不要做不该做的事自我约束：积极改过，不要做不该做的事2.自我管理：积极敬业，做好份内该做的事自我管理：积极敬业，做好份内该做的事3.自我激励：积极向上，帮助他人做好工作自我激励：积极向上，帮助他人做好工作4.自我学习：积极进取，追求新知完善自我自我学习：积极进取，追求新知完善自我2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)职业生涯四阶段的特征职业生涯四阶段的特征-I-I在资深专业人员的督导与指挥下工作在资深专业人员的督导与指挥下工作绝对不会负责某项工作，而是其中较大计划绝对不会负
40、责某项工作，而是其中较大计划中中 的一小部分的一小部分缺乏经验，在组织中也没有显著地位缺乏经验，在组织中也没有显著地位其他人的期许是愿意接受督导、指挥，并负其他人的期许是愿意接受督导、指挥，并负责一项大计划中的琐碎的例行工作，而且要责一项大计划中的琐碎的例行工作，而且要在其他人的创意下发挥创造性在其他人的创意下发挥创造性学习在压力下保持良好表现，并在限时内完学习在压力下保持良好表现，并在限时内完成工作成工作2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)职业生涯四阶段的特征职业生涯四阶段的特征IIII深入某个问题或技术领域深入某个问题或技术领域承担计划，过程或客户的部分责任承担计划，过程或客户的
41、部分责任独立工作并获得明确的成果独立工作并获得明确的成果建立信用与声誉建立信用与声誉 较少依赖上司或师长来获得答案，发掘自行解较少依赖上司或师长来获得答案，发掘自行解 决问题的资源决问题的资源信心与能力都有所提高信心与能力都有所提高 2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)职业生涯四阶段的特征职业生涯四阶段的特征IIIIII在本职工作中有卓越贡献，但也开始兼及多个在本职工作中有卓越贡献，但也开始兼及多个层面层面在技术能力及应用上范围都比较广泛在技术能力及应用上范围都比较广泛透过各种观念与资讯来无中生有鼓舞其他人透过各种观念与资讯来无中生有鼓舞其他人用以下方式来培育他人用以下方式来培育他人
42、-当小群体的意见领袖当小群体的意见领袖-当年青专业当年青专业 人员之师傅人员之师傅-担当正式的督导职务担当正式的督导职务与外界交涉以争取组织的利益，也是与客户建与外界交涉以争取组织的利益，也是与客户建立关系，开发新事业等等。立关系，开发新事业等等。2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)职业生涯四阶段的特征职业生涯四阶段的特征IVIV以下列方式为组织以下列方式为组织 提供可遵循的方向提供可遵循的方向-组织的环境，从而找出机会与威胁组织的环境，从而找出机会与威胁-专注特别擅长的活动专注特别擅长的活动-管理决策过程管理决策过程以下列方式行使正式与非正式的权力以下列方式行使正式与非正式的权力-
43、发起行动并影响决策发起行动并影响决策-取得必要的资源许可取得必要的资源许可对下列的个人和团体代表组织对下列的个人和团体代表组织-组织内部不同层次的个人和团体组织内部不同层次的个人和团体-组织外部的个人和机构，支持某些具有潜力的组织外部的个人和机构，支持某些具有潜力的-个人接受风险，从而准备扮演组织中的重要角个人接受风险，从而准备扮演组织中的重要角 色色2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)海尔公司的成功因素海尔公司的成功因素-员工治理员工治理第一阶段第一阶段-从无序到过程从无序到过程(13条管理原则条管理原则)第二阶段第二阶段-从过程到系统从过程到系统(全面质量管理原则全面质量管理原则
44、)第三阶段第三阶段-从系统到精密从系统到精密(ISO9001)第四阶段第四阶段上升层次上升层次(OEC自我管理方法自我管理方法)以业绩为驱动的人力资源体系以业绩为驱动的人力资源体系2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)个人能力与企业价值观个人能力与企业价值观完成任务并认同企业价值观的人得到提升完成任务并认同企业价值观的人得到提升失败但认同企业观的人得到第二次机会。失败但认同企业观的人得到第二次机会。既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。难的是如何对待那些完成任务却不认同企难的是如何对待那些完成任务却不认同企业价值观的人；我们努力去说服他们与
45、他业价值观的人；我们努力去说服他们与他们搏斗；为他们而痛苦们搏斗；为他们而痛苦Jack Welch2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)1.在过去的两个月中是什么促使你努力工作在过去的两个月中是什么促使你努力工作?2.你采取了哪些措施提高你部下的工作你采取了哪些措施提高你部下的工作?2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源管理人力资源管理 创造献身精神创造献身精神2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源管理人力资源管理创造献身精神创造献身精神2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)集体归属感集体归属感A.被通知的被通知的:高层经理会议高层经理会议/录像
46、录像/酒会酒会/社交活动社交活动/内部刊物内部刊物/当当前的情况前的情况/公司的业绩公司的业绩/竞争对手的状况竞争对手的状况/公司的战公司的战略略B.参与的参与的:平等平等/参与参与/民主民主/建议箱建议箱/良好的授权良好的授权C.分享胜利分享胜利:分享成功分享成功/分享成果分享成果/奖励。奖励。2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源管理人力资源管理 创造献身精神创造献身精神2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)工作兴奋感工作兴奋感A.自尊心自尊心:公司形象公司形象/自豪感自豪感/工作设计工作设计/承担更多的工作承担更多的工作/多多技能技能B.信任信任:规章制度少规章制
47、度少/无时间控制无时间控制/授权授权(只授权内容不授权只授权内容不授权方式方式)/决策权决策权C.可说明的结果可说明的结果:对结果负责对结果负责2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)人力资源管理人力资源管理创造献身精神创造献身精神2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)领导管理人员的信心领导管理人员的信心A.权威权威:说到做到说到做到/承担责任承担责任/提供指示提供指示B.献身献身:努力工作努力工作/试图摆脱特权试图摆脱特权/确保与团队成员差距不确保与团队成员差距不大大C.能力能力:提高领导艺术提高领导艺术/能够建立团队能够建立团队/财务财务/战略分析战略分析/2001年6月2日
48、经理人员的人力资源管理(1)提高员工工作满意度的方法提高员工工作满意度的方法控制控制:使员工对如何完成工作的重大决策具有控制能力使员工对如何完成工作的重大决策具有控制能力承诺承诺:向员工展示工作前景目标和方向以促其努力工作向员工展示工作前景目标和方向以促其努力工作具有挑战性的工作具有挑战性的工作:给员工安排具有挑战性的工作给员工安排具有挑战性的工作,以提供学习新技能的机会以提供学习新技能的机会合作合作/团队协作团队协作将员工组织成团队完成工作将员工组织成团队完成工作文化文化:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境营造欢快、令人兴奋和开放式的环境2001年6月2日经理人员的人力资源管理(1)半数培训费浪费由于半数培训费浪费由于：方向性的误区方向性的误区 培训前需求分析培训前需求分析培训后追踪培训后追踪 执行性的误区执行性的误区2022-8-6经理人员的人力资源管理(1)
