1、精益生产之现场管理精益生产之现场管理20132013年年2 2月月2525日日.精益生产与现场管理的关系？.5S的介绍与导入。.为什么要做5S？.怎样做5S？.怎样推行5S？.什么是精益生产与5S？.推行5S现场管理什么最困难？.脏、乱、差的企业说明了什么?.管理者做不好5S最常见的借口?.为什么要推行5S？目标是什么？何为精益生产什么是现场管理精益生产与现场管理的关系 精益生产（精益生产（Lean ProductionLean Production，LPLP），又称精良生产，），又称精良生产，其中其中“精精”表示精良、精确、精美；表示精良、精确、精美；“益益”表示利益、效表示利益、效益等等。
2、精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。费，向零缺陷、零库存进军。精益生产是一种经营思想，它激励人们在所做的任何精益生产是一种经营思想，它激励人们在所做的任何事情上消除浪费事情上消除浪费,在尽可能短的时间内对客户需求作出反应在尽可能短的时间内对客户需求作出反应试，从而使利润最大化。试，从而使利润最大化。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的灵魂是精益生产的灵魂是“永无止境的改善永无止境的改善”。现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方现场管理就是指用科学的管理制度、
3、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合
4、理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。常、有序、可控的状态。现场管理是现场管理是“精益生产精益生产”系统的一项管理工具。系统的一项管理工具。现场管理是现场管理是“精益生产精益生产”系统其它科学管理工具的基础，系统其它科学管理工具的基础，是开展是开展“精益生产精益生产”的基石。的基石。5S的概念5S之间的关系5S的作用和效益第1个S整理整理第4个S清洁清洁第3个S清扫清扫第2个S整顿整顿 第5个S素养素养减少空间上的浪费减少机器设备的故障
5、率消除品质异常事故的发生提高产品品质及公司形象消除各种污染源消除各种管理上的突发状况养成人员的自主管理习惯提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短转产换型时间提高生产线的作业效率5S能帮我们改正什么？5S能帮我们带来什么？5S能帮我们干什么？5S能帮我们发现什么？5S能帮我们剔除什么？误区误区1 1：工作太忙根本没时间做工作太忙根本没时间做5S5S问题说明：问题说明：把把5S5S的工作跟我们日常的工作对立开了，的工作跟我们日常的工作对立开了，分离开了。分离开了。正确认识：正确认识：5S5S活动是我们要做的一项工作，它是我活动是我们要做的一项工作，它是我们工作的一
6、部分，跟我们的效率、品质是一们工作的一部分，跟我们的效率、品质是一样的。硬性指标是要靠软性指标的改善加以样的。硬性指标是要靠软性指标的改善加以提升！提升！误区误区2 2：5S5S是卫生问题，与生产是两回事是卫生问题，与生产是两回事问题说明问题说明 并不了解并不了解5S5S管理活动的真意，把它跟大管理活动的真意，把它跟大扫除混淆在一起了。扫除混淆在一起了。正确认识：正确认识：5S5S活动绝非简单的打扫卫生，最重要的是通活动绝非简单的打扫卫生，最重要的是通过不断的发现问题、改善问题，来提升团队的水过不断的发现问题、改善问题，来提升团队的水平，让我们每一个人都养成良好的习惯！平，让我们每一个人都养成
7、良好的习惯！5S 5S是现场管理之基石，是现场管理之基石，5S5S做不好的企业不可做不好的企业不可能生产出高品质的产品。能生产出高品质的产品。误区误区3 3：我们公司已经做过我们公司已经做过5S5S了了问题说明问题说明 1.1.把把5S5S管理活动当做是一种阶段性的一管理活动当做是一种阶段性的一个项目，做完了事。个项目，做完了事。2.2.我们已经做过了或者别人已经做过了，我们已经做过了或者别人已经做过了，效果都不是很好。效果都不是很好。正确认识：正确认识：5S5S管理活动是一项持续推进的工作，它管理活动是一项持续推进的工作，它是要不断的通过是要不断的通过PDCAPDCA，不断的推进的一项工，不
8、断的推进的一项工作，只有进行式没有过去式和完成式。作，只有进行式没有过去式和完成式。误区误区4 4：5 5S S活动看不到经济效益活动看不到经济效益问题说明：问题说明：1.1.企业高层的疑问：做企业高层的疑问：做5S5S到底能够带来到底能够带来什么效益上的好处？什么效益上的好处？2.2.有些人的借口：既然有些人的借口：既然5S5S并不能带来什并不能带来什么经济效益，不参与也罢。么经济效益，不参与也罢。正确认识：正确认识：尽管从效益上并非带来立竿见影的效果，但是可尽管从效益上并非带来立竿见影的效果，但是可以肯定，只要长期坚持这项活动，产生的经济效益是以肯定，只要长期坚持这项活动，产生的经济效益是
9、是显而易见的。是显而易见的。5S 5S活动初期的效果更多地体现在现场管理水平的活动初期的效果更多地体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象的改善上。提升、员工意识的改进和企业形象的改善上。5S5S活动活动对效益的贡献是一个长期的过程。对效益的贡献是一个长期的过程。误区误区5 5：5 5S S活动的推进就是活动的推进就是5S5S的检查的检查问题说明：问题说明：1.1.误认为误认为5S5S就是定期的对现场进行检查就是定期的对现场进行检查评比。评比。2.2.用检查代替了整个活动的推进用检查代替了整个活动的推进 3.3.把把5S5S活动的内容僵化活动的内容僵化正确认识：正确认识：5S5S活动
10、应该按照要求循序渐进地推进，活动应该按照要求循序渐进地推进，在活动过程中注入具体的活动内容，而评比在活动过程中注入具体的活动内容，而评比检查只是活动内容的一部分检查只是活动内容的一部分。误区误区6 6：我们的员工素质差，做不好我们的员工素质差，做不好5S5S问题说明：问题说明：把把5S5S管理活动做不好归罪于我们的员工。管理活动做不好归罪于我们的员工。正确认识：正确认识：其实不是员工的素质差，主要是管理者其实不是员工的素质差，主要是管理者的问题，因为管理者没有不断的去要求、去的问题，因为管理者没有不断的去要求、去规范，帮助我们的员工提升。规范，帮助我们的员工提升。案例：为什么我们中国企业现场管
11、理总做不好？案例：为什么我们中国企业现场管理总做不好？整洁的工厂整洁的工厂 脏乱的工厂脏乱的工厂 客户客户利润利润5S舒适的工作环境舒适的工作环境安全职业场所安全职业场所调节工作情绪调节工作情绪提高生产效率提高生产效率提高产品质量提高产品质量延长设备寿命延长设备寿命提升公司形象提升公司形象整洁工作场所整洁工作场所5S5S问题问题=改善机会改善机会？搬运的浪费搬运的浪费 动作的浪费动作的浪费 等待的浪费等待的浪费 加工的浪费加工的浪费 不良的浪费不良的浪费 整理实施的J I T技巧整顿实施的目视管理清扫实施的点检异常清洁实施的排除污染素养实施的持续培育1.整理:根据JIT原则,只留下需要的物品、
12、需要的数量、需要的时间。1.分 类2.红牌作战3.定点照相1.抽屉理论2.樱桃理论断然清除不需物品（三问：是否要用，是否经常要用，数量是否过多）。1.提高作业效率2.腾出宝贵空间整理的推进要领整理的推进要领暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。常用品经常使用，马上就用的物品。非急品有使用价值，但频度很小的物品。不用品没有任何用途，即要废除的物品。要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。整理的推进步骤整理的推进步骤现场检查注意发现死角区域。区分整理-客观“需要”与主观“想要”。清理不要品把握使用价值与购买价值。处理不要品-恰当的方法导入。循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。先做整理活动；先做整
13、理活动；是否有不用品占据空间；是否有不用品占据空间；整理后的场地是否已满足了您的工作需要。整理后的场地是否已满足了您的工作需要。1常 用数次/小时就近（工作位置）触手可得2常 用数次/每日就近（工作位置）工作区内3少 用数次/每月公用区域车间内4很少用数次/2-12月集中区域分类管理5极少用1次/年待处置区废弃,变卖办办公公室室办公桌面资料文件表单文件夹不得超过7个文件夹文件夹内资料不超过1个月超过期限和数量的资料装订成册放入抽屉办公桌抽屉生活用品放在一个专用抽屉，不与资料混放以一个抽屉为单位,不得超过一个抽屉的容量超过数量和期限的清理出抽屉，打包放入资料柜 仓仓库库原料仓库不良物料装箱装筐存
14、入不良区不超过不良区规定的面积不超过30天超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理呆滞物料装箱装筐存入呆滞物料区不超过呆滞物料区规定的面积不超过1年超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理 A状态人与物处于立即结合并能 发 挥 效 能 的 状 态B状态人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。(为使人与物达到结合还需要进行整顿)C状态人与物失去联系的状态大家遇到过类似的问题吗？大家遇到过类似的问题吗？用醒目的用醒目的“红色标签红色标签”来表示存在的问题来表示存在的问题含义含义使人使人“一目了然一目了然”地知道问地知道问题在哪里？题在哪里？目的目的工作场所中不要的工具、工作场
15、所中不要的工具、原材料、半成品、不良品、原材料、半成品、不良品、废弃物等废弃物等；未定置存放的物料未定置存放的物料;存在问题的设施、存在问题的设施、设备、设备、工位器具；工位器具；卫生死角卫生死角办公设施（桌椅、文件柜）办公设施（桌椅、文件柜）实施对象实施对象红牌作战法红牌作战法实施方法之一实施方法之一定点摄影法定点摄影法 定义：定义：站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像机）将现场改善前、后情况拍摄下来，再将（或摄像机）将现场改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视看板上展示出来。改善前、后的对比照片在目视看板上展示出来。作
16、用：作用：保存资料，便于宣传；让员工看到改善前后的效保存资料，便于宣传；让员工看到改善前后的效果对比，鼓励员工积极改善；很直观、效果明显。果对比，鼓励员工积极改善；很直观、效果明显。实施方法之二实施方法之二某企业的老总决定在自己的企业内推行某企业的老总决定在自己的企业内推行5S5S管理。但管理。但是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家求助。决定向专家求助。5S5S管理专家到现场后发现管理专家到现场后发现,这家企业确这家企业确实使用了实使用了“定点摄影定点摄影”，企业的车间、职工食堂内密密，企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了
17、上百张照片。但是，每个员工经过的时候麻麻地贴满了上百张照片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。也仅是看一眼就走了。您认为这家企业在您认为这家企业在5S5S管理推行过程中存在什么问题？管理推行过程中存在什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么效果不好该企业对定点摄影的运用为什么效果不好？如果存在问？如果存在问题题 ，应该如何改进？请简单叙述您的想法。，应该如何改进？请简单叙述您的想法。2.整顿:地方不够,东西摆不下,怎么做整顿？实施方法实施方法实施原则实施原则要要 点点1.三定管理2.目视管理3.颜色管理4.看板管理彻底进行整理，确定放置场所，规定放置方法，进行标识整顿员工不同意见是推行
18、5S的第一步1.可视化的现场2.缩短寻找时间Location Location 场所场所SEITONSEITONMethod Method 方法方法IndicationIndication标识标识 整顿的整顿的“3 3要素要素”(3 ELEMENT FOR SEITON)(3 ELEMENT FOR SEITON)场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则）标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）整顿的推进步骤整顿的推进步骤现状把握：查找原因，追根寻源。物品分类：分等级化，制定标准。定置管理：推行三定，强化标识。实施改善：现场现物，定
19、置要求。整顿的整顿的“三定三定”管理管理定品定品-所有物品任所有物品任何人都知道是什么。何人都知道是什么。定位定位 -所有物品都所有物品都有自己的位置，任有自己的位置，任何人都能找到。何人都能找到。定量定量-所有物品任何所有物品任何人都能知道多少。人都能知道多少。实施方法之一实施方法之一通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到“一目了然”的目的。实施方法之二实施方法之二 区域划定常用的颜色区域划定常用的颜色 不良品区、消防通道、消防设备放置区不良品区、消防通道、消防设备放置区 红色红色 区域划分线区域划分线、作业区、警戒区、走道线、安全通道作业区、警戒区、走道线、安全通道 或
20、产品架、工装夹具定置管理线或产品架、工装夹具定置管理线 工作区、缓冲区、完成品区、洁净区、绿色通道工作区、缓冲区、完成品区、洁净区、绿色通道 半成品区、小车和货架区、定置物品摆放区半成品区、小车和货架区、定置物品摆放区 废品区、工作区、待加工料件区废品区、工作区、待加工料件区 黄色黄色 绿色绿色 蓝色蓝色 白色白色 实施方法之三实施方法之三颜色管理颜色管理。实施方法之四实施方法之四 3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？5 5问法问法1.降低机器故障率2.减少品质的异常3.维持作业区清洁实施方法实施方法实施原则实施原则要要 点点1.划分区域明确责任2.清扫方法的标准化3.根据对象准备
21、工具4.定时进行检查管理5.每天清扫5分钟活动清扫意识上的偏差、清扫马虎的工作习惯、清扫现场七大浪费、清扫现场异常，日 事 日 毕，日 清 日 高。干部带头完全彻底不留死角清扫的推进步骤清扫的推进步骤准备工作准备工作 教育员工，决定担当者，清扫工具。教育员工，决定担当者，清扫工具。从我做起从我做起 自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。清扫与点检清扫与点检 设备的点检，保养，润滑及问题点。设备的点检，保养，润滑及问题点。处理问题处理问题 在清扫中发现的问题点，马上解决。在清扫中发现的问题点，马上解决。查找脏污源查找脏污源 对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。对设备跑、冒、
22、滴、漏的根本解决。区域责任区域责任 划分区域划分区域、定岗定责定岗定责、目标清晰明确、目标清晰明确。制定基准制定基准 确定对象、方法、工具、周期、担当。确定对象、方法、工具、周期、担当。5S5S区域区域责任者责任者值日检查内容值日检查内容电脑区陆小凤机器是否保持干净，无灰尘检查区张朝阳作业场所、作业台是否杂乱、垃圾桶是否清理计测器区张 衡计测器是否摆放整齐，柜面是否保持干净，柜内有无杂物休息区华 安地面无杂物，休息凳摆放是否整齐治具区华 安治具摆放是否整齐，治具架是否保持干净不良品区薛丁山地面无杂物，除不良品为其它零件和杂物存放零件规格书放置区薛丁山柜内零件规格摆放整齐，标识明确文件柜及其他周
23、文斌文件柜内是否保持干净，柜内物品是否摆放整齐备注：备注：.此表的此表的5S5S区是由责任人每天进行维护区是由责任人每天进行维护;.下班前下班前5 5分钟开始分钟开始;.其他包括清洁器具放置柜、门窗、玻璃。其他包括清洁器具放置柜、门窗、玻璃。除了责任到人外，还需要建立一套清扫基准除了责任到人外，还需要建立一套清扫基准,制订一份清扫的制度制订一份清扫的制度,促进清扫促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。工作的标准化，以确保职场的干净整洁。清扫清扫要彻底的消除污染源要彻底的消除污染源 为什么会 混乱？放置了物品 放置了物品 五个为什么方法五个为什么方法The Five Why Method
24、根根由由 R Ro oo ot t C Ca au us se e 为为什什麽麽?为为什什麽麽?为为什什麽麽?为为什什麽麽?为为什什麽麽?答答案案：真真正正原原因因 十十分分接接近近真真相相的的原原因因 表表面面原原因因 看看到到的的现现象象 发觉原因的最有效方法之一，就是持续地问发觉原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？为什么？”直到找到问题直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为的原因为止。此过程有时亦称为“问问5 5次为什么次为什么”，因为问了，因为问了5 5次为什么，次为什么，就有发觉问题原因的机会。就有发觉问题原因的机会。你问：你问：“为何你将铁屑洒在地面上？为何你将铁屑洒在地
25、面上？”他答：他答：“因为地面有点滑，不安全。因为地面有点滑，不安全。”你问：你问：“为什么会滑，不安全？为什么会滑，不安全？”他答：他答：“因为那儿有油渍。因为那儿有油渍。”你问：你问：“为什么会有油渍？为什么会有油渍？”他答：他答：“因为机器在滴油。因为机器在滴油。”你问：你问：“为什么会滴油？为什么会滴油？”他答：他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：你问：“为什么会泄漏？为什么会泄漏？”他答：他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”人们倾向于看到一个问题人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍在此例就是在地
26、面上的油渍)，就立下结，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。金属油封来取代金属油封来取代橡胶油封橡胶油封5 5问问例例假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。4.清洁:5S稽核员应具备什么能力与性格？1.巩固前3S成果2.标准化的基础1.三不原则：不恢复、不制造、不扩散脏乱2.管理标准化、操作标 准化、工具标准化1.照相机2.录影机3.检查表检查评比持续开展坚持不懈清洁的推进步骤：清洁的推进步骤：某公司马达生产线近来不良率直线攀升，主要原因为直径0.05mm以
27、上的灰尘进入马达旋转的部位导致马达不运转,对生产线连续6天的清洁结果进行整理，发现一条生产线一天附着的直径0.05mm以上的灰尘数量达到900多个（见下图)。后来，通过对污染源彻底清洁后，一条生产线的灰尘降低到10个以下,马达混入灰尘的品质问题得到了彻底的解决。1-Sep1-Sep2-Sep2-Sep3-Sep3-Sep4-Sep4-Sep5-Sep5-Sep6-Sep6-Sep100010007507507507502502500灰尘数量树脂屑铁屑纸屑合计其他焊锡渣生产线灰尘数量图生产线灰尘数量图粘附异物导致铣床数控设备的印刷线路板接触不良产生故障。故障现象：故障现象：.机器主轴不旋转。.圆
28、弧切削变为直线。.切削进给不动作。原因分析：原因分析：.控制系统没有发出指令印刷线路板导通不良。印刷线路板的接 触部分导通不良。.印刷线路板粘有异物的原因是粘在换气扇上的油滴和异物落下。处理内容：处理内容：.追加清洁检查基准表,每6个月就清洗一次换气扇和印刷线路板。.与生产技术部共同商讨,是否在空气入口装上过滤器,并把换气 扇与印刷板分开(隔开)。.印发保全表,在今后的设备中加以改进。.检查表使用的时机：是在5S活动告一段落后才予实施。.定期更新检查表的项目：检查表上的项目要随着5S运动执行过程、工作单位现 况等而改变，不可以长期套用到底，否则看不到需要 改善的项目的变动历程。.查检表须明确5
29、S重点区域部位，分数权重依主次决定。.查检表须作为员工培训的重要教材。竞赛竞赛单位单位优胜赛优胜赛优秀奖优秀奖达标奖达标奖未达标未达标倒数二倒数二倒数一倒数一名额1名1名不限不限1名1名牌匾优胜优秀达标仍需努力生产区150元/人100元/人50元/人-50元/人-80元/人-100元/人办公区80元/人50元/人无-50元/人-80元/人-100元/人 5.素养:人造环境,环境育人。1.让员工养成习惯2.营造良好的氛围1.机会教育2.专业训练3.天天教育5分钟4.时时5S,事事5S1.打招呼是素养的第一步；2.以培训为起点,以习惯化 为终结；3.素养培养必须配合奖惩。教养体现于细节，细节体现出
30、素质。自检自检:你会捡起地上的一张纸吗？随着随着5S5S活动深入活动深入,员工的心态逐渐发生变化：员工的心态逐渐发生变化：从“环境不好不关我事”“自己的环境要自己维护”从“只管硬件，只比条件”“不比硬件、只比管理”从“习惯工作在脏乱的环境”“动手改善身边环境”5S5S根本目的是提高人的素质：根本目的是提高人的素质：海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述:“如果训练一个日本人,让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍,慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”,“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。.简单的事情天天做好就
31、不简单，容易的事情天天做对就不容易。.把小事做细，把细事做透。精细才能够精确，精确才能够精益。案例研讨：张总为什么能使案例研讨：张总为什么能使5S5S坚持这么久？坚持这么久？学员自检：学员自检：5S5S推行能否靠员工的自动自发？推行能否靠员工的自动自发？这种认识大概是混淆了全员参与和自发行动的含义，认为强调全员参与就是要员工自觉参与。5S是全员参与的活动，但是并不是可以放任不管的活动，要有效推进这项活动，从公司高层自上而下的推动力是十分必要的。经典格言：经典格言：.部属的恶习都是主管培训或姑息出来的。.主 管有什么样的行为，员工就有什么样的习惯。.其身正,不令 而行；其身不正，虽令不行。推行5
32、S活动的步骤推行5S活动各阶段重点推行5S活动必备的态度推行5S活动常用的方法推行5S活动成功的要领推行5S活动成功的关键阶段性推进实施内容阶段性推进实施内容5S5S推进阶段推进阶段备备 注注1 12 23 34 4计划计划（Plan)Plan)1.5S1.5S推行组织的建立推行组织的建立准备阶段1.建立示范区;2.树立全员信心。.5S推行整体规划检讨制定.5S宣传、教育训练.制定实施办法方案.示范区选定及示范区整理整顿.三级早会制度.破冰行动誓师大会实施实施（DoDo）2.2.整理、整顿实施整理、整顿实施示范阶段1.全面实施5S;2.全员参与现场改善。.全厂整理、整顿展开”洗澡“活动.定置方
33、法与定点摄影指导.红牌作战.区域责任制度阶段性推进实施内容阶段性推进实施内容5S5S推进阶段推进阶段备备 注注1 12 23 34 4检讨检讨(Check)(Check)3.3.目视管理的导入目视管理的导入全面展开1.考核制度的建立;2.目视现场管理.设备清扫的实施.管理看板、目视管理应用.安全巡查制度的实施4.4.考核评比标准的制定考核评比标准的制定.考核评比制度.纠正、统计、评价.领导巡视、现场巡查的实施改善改善(Action)(Action)5.5.现场维持改善现场维持改善改善提升巩固成果,建立现场基石。.污染发生源及困难处改善方法实施.QC手法和IE手法的运用6.6.阶段小结检讨及制度
34、化阶段小结检讨及制度化.创意改善制度导入.各种规范制度建立与完善誓死达成誓死达成上屋抽梯上屋抽梯领导挂帅领导挂帅兴师动众兴师动众吹毛求疵吹毛求疵追求完美追求完美宣传造势宣传造势看板标语看板标语破冰行动破冰行动誓师大会誓师大会样板观摩样板观摩榜样激励榜样激励定点摄影定点摄影图片巡展图片巡展领导亮点、暗点观摩领导亮点、暗点观摩透明化透明化 去芜存菁去芜存菁成果报告与表彰制度成果报告与表彰制度硬件硬件（目视管理、定置管理、形迹管理、红单作战、摄影作战、防呆法、污染源预防、IE方法）。软件软件（追求细节、追求改善、追求卓越的企业文化 是否成功塑造）。5S活动要软硬兼施软硬兼施,但关键是要不断对软件升级
35、(始 于培训，终于培训）5S活动要中西药结合中西药结合,中药医治思想即治本,西药医 治浪费即治标,但更多要员工服用中成药(既治病又 补气）5S活动要高低压一致高低压一致,否则容易断电,变压的方式即 高、中、基层经常沟通共识。本次讲课给您印象最深、启发最大的是什么本次讲课给您印象最深、启发最大的是什么?您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?我们企业推行我们企业推行5S5S现场管理已有较长一段时间，在现场管理已有较长一段时间，在5S5S的推行的推行过程中，我们取得了
36、很大的改善成绩，现场有序了，工作环境过程中，我们取得了很大的改善成绩，现场有序了，工作环境变好了，但是生产精益之路才刚刚开始，需要我们坚持不断的变好了，但是生产精益之路才刚刚开始，需要我们坚持不断的改善和持之以恒的动力。改善和持之以恒的动力。消除浪费，降低成本，提高质量，提高效率，是我们推行消除浪费，降低成本，提高质量，提高效率，是我们推行5S5S、精益生产的目的，这些目的我们有没有达到？有些达到了，、精益生产的目的，这些目的我们有没有达到？有些达到了，有些只是溢于表面。出现了问题并不可怕，可怕的是有问题却有些只是溢于表面。出现了问题并不可怕，可怕的是有问题却视而不见！视而不见！俗话说：三个臭
37、皮匠赛过诸葛亮。我们大家都不是臭皮匠，俗话说：三个臭皮匠赛过诸葛亮。我们大家都不是臭皮匠，所以，只要大家团结一心、齐心协力，科诺的现场管理一定会所以，只要大家团结一心、齐心协力，科诺的现场管理一定会上一个更高的台阶。上一个更高的台阶。如何使5S在我公司能得以持久永续的运行？请大家研讨具体可行的解决方法！创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。22.8.622.8.6Saturday,August 06,2022微软公司在用人上所表现出的胆略与气魄是别的公司无可比拟的。1:15:151:15:151:158/6/2022 1:15:15 AM办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总
38、有一天塔会倒塌。一味地增加员工扩充门面，而不改善编制，好景是维持不了多久的。22.8.61:15:151:15Aug-226-Aug-22人生是一个永不停息的工厂，那里没有懒人的位置。工作吧！创造吧！。1:15:151:15:151:15Saturday,August 06,2022对于最有能力的领航人风浪总是格外的汹涌。22.8.622.8.61:15:151:15:15August 6,2022失败是什么?没有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。沟通是管理的浓缩。2022年8月6日上午1时15分22.8.622.8.6三个人在一起
39、，其中必有某人在某方面是值得我学习的，那他就可当我的老师。我选取他的优点来学习，对他的缺点和不足，我会引以为戒，有则改之。2022年8月6日星期六上午1时15分15秒1:15:1522.8.6你不能衡量它，就不能管理它。2022年8月上午1时15分22.8.61:15August 6,2022人生意义的大小，不在乎外界的变迁，而在乎内心的经验。2022年8月6日星期六1时15分15秒1:15:156 August 2022只有爱你所做的，你才能成就伟大的事情。如果你没找到自己所爱的，继续找别停下来。上午1时15分15秒上午1时15分1:15:1522.8.6如果我有了某些成就，别人并不理解，可我决不会感到气愤、委屈。这不也是一种君子风度的表现吗？。22.8.622.8.61:151:15:151:15:15Aug-22工作一分钟，安全六十秒。2022年8月6日星期六1时15分15秒Saturday,August 06,2022在市场竞争的条件下，首先是员工素质的竞争。22.8.62022年8月6日星期六1时15分15秒22.8.6谢谢各位！谢谢各位！
