1、薪酬设计薪酬设计 地图地图 薪酬系列课之六 职位薪酬设计薪酬结构、薪点表设计 薪酬设计薪酬设计 七步法七步法 薪酬结构设计的七个步骤 公司战略 Step 1A 2 内部公平性 1 付薪理念 5 薪酬入档 Step 5C 能力分析 Step 5A 4 薪酬结构设计 纵向结构设计 Step 4B 横向结构设计 Step 4A 薪酬入档 Step 5B 岗位评价 Step 2B 3 外部竞争性 薪酬调查 Step 3A 薪酬定位 Step 3B 工作分析 Step 2A 6 绩效对接 奖励方案 Step 6A 7 福利设计 福利方案 Step 7A 人才规划 Step 1B 通过岗位评价形成内部职级
2、图 职位等级矩阵表 部门 职位等级 总经办 研发中心 营销中心 采购部 财务中心 人资行政中 心 运营工厂 品牌运营部 海外营销部 国内营销部 运营副总 稽 查 品质部 实验室 工模部 注塑部 电子部 25 24 总经理 23 22 21 运营副总 20 特助 研发总监 19 人资行政总 监 18 结构经理 海外营销经 理 17 16 品牌运营经 理 采购经理 财务经理 人事行政经 理 品质经理 15 技术顾问 ID主管 结构主管 规划主管 高级工程师 销售主管 稽查 工模经理 注塑经理 14 B2C主管 业务员 电子部主管 13 ID设计师 中级工程师 平面设计师 薪酬绩效专 员 公共资 源
3、经理 实验室主任 模具设计师 案 例 薪点表的薪点表的 设计设计 薪资架构设计四步曲 2.确定固 定工资中 位值和级 差 3.确定固 定工资带 宽 1.建立和 调整市场 薪资曲线 4.决定变动工 资占固定工 资的比例 建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 RMB高 RMB低 案例:选择10等为基准职等 职 等 薪资 职等 a c b d f e g 薪资政策线 级差是指高一职等 薪资中位值与相对 低一职等薪资中位 值差距 确定固定工资中位值和级差 案例 XX公司固定收入薪资构架 G G 50P50P 最小值最小值 中
4、位值中位值 最大值最大值 级差级差 带宽带宽 下重合下重合 薪资比率薪资比率 2 2 1226412264 14956 14956 1645216452 17948 17948 20%20% 1.341.34 3 3 1548115481 17624 17624 1956319563 21502 21502 0.19 0.19 22%22% 0.11 0.11 1.261.26 4 4 1954219542 20957 20957 2326223262 25567 25567 0.19 0.19 22%22% 0.14 0.14 1.191.19 5 5 2466924669 24808 24
5、808 2766127661 30514 30514 0.19 0.19 23%23% 0.16 0.16 1.121.12 6 6 3114031140 29554 29554 3310033100 36646 36646 0.20 0.20 24%24% 0.17 0.17 1.061.06 7 7 3930939309 35424 35424 4180041800 48176 48176 0.26 0.26 36%36% 0.17 0.17 1.061.06 8 8 4962049620 44492 44492 5250052500 60508 60508 0.26 0.26 36%36
6、% 0.29 0.29 1.061.06 9 9 6263762637 55865 55865 6620066200 76535 76535 0.26 0.26 37%37% 0.29 0.29 1.061.06 1010 7906879068 70464 70464 8350083500 96536 96536 0.26 0.26 37%37% 0.29 0.29 1.061.06 1111 9980999809 88608 88608 105000105000 121392 121392 0.26 0.26 37%37% 0.30 0.30 1.051.05 1212 1259901259
7、90 110000 110000 132000132000 154000 154000 0.26 0.26 40%40% 0.35 0.35 1.051.05 1313 159042159042 138272 138272 168000168000 197728 197728 0.27 0.27 43%43% 0.36 0.36 1.061.06 1414 200762200762 176132 176132 214000214000 251868 251868 0.27 0.27 43%43% 0.36 0.36 1.071.07 1515 253426253426 222041 22204
8、1 272000272000 321959 321959 0.27 0.27 45%45% 0.39 0.39 1.071.07 1616 319905319905 281633 281633 345000345000 408367 408367 0.27 0.27 45%45% 0.40 0.40 1.081.08 2003年（第一次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 2004年（第二次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 2005年（第三次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 薪资计划平衡两大要点： 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整 案例 XX机电研究所有限公司薪资
9、架构调整计划（中位值） 决定变动工资占固定工资的比例 19等以上 18, 17 16, 15, 14, 13, 12 11, 10, 9 8, 7, 6, 5, 4 3, 2, 1 100% 52.5% 37.5% 30% 22.5% 15% 职等 市场比例 薪资架构 薪酬入级薪酬入级 入档入档 人才能力评价设计 层级一 任职资格，学历+工龄 层级二 知识架构+技能要求 层级三 业绩要求+职能要求 层级四 关键事件+关键项目+关键行为 薪酬初步套级套档（一）评分法 各薪档反应是岗位任职资格对人员要求程度，可以先设定每一档位的分数段。根据综合评定结果进入各职级 的各个薪档。 学历 司龄 本级工龄
10、 专业资格 能力评估 考核结果 加分 （重大贡献） 扣分 （过失、处罚） 20% 10% 10% 10% 20% 30% 总5分 总5分 学历 分数 司龄 分 数 行龄 分 数 等级 分数 专业 分数 等级 分数 博士 100 6年以 上 10 0 1年 10 高级 100 资深 100 A 100 硕士 80 5-6年 90 2年 20 副高 80 高级 80 B 80 本科 60 4-5年 80 3年 30 中级 60 中级 60 C 70 大专 40 3-4年 70 4年 40 初级 40 初级 40 D 60 中专 30 2-3年 60 5年 50 E 50 中专 以下 0 1-2年
11、50 6年 60 1年以 下 40 7年 70 8年 80 9年 90 10年 及以 上 10 0 员工综合评定得分=学历 得分*20%+司龄*10%+ 本级工龄*10%+能力评估 20%+专业资格得分 *10%+绩效考核得分 *30%+加分得分-扣分得 分。 假设： 5档：90-100分 4档：80-90分 3档：70-80分 2档：60-70分 1档：50-60分 案 例 薪酬初步套级套档（二）就近入档法 对于各职级人员现有薪酬进行“就近”原则套入档位。从而确定新的档位。 比如：9级岗位李某现在薪酬21800元，在岗级中“薪酬就近”入5档 案 例 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9
12、12 29000 32000 36000 40000 45000 51000 57000 63000 71000 11 15000 17000 19000 21000 24000 27000 30000 33000 37000 10 11000 12000 13000 15000 17000 19000 21000 24000 27000 9 14000 16000 18000 20000 22000 25000 28000 32000 36000 8 10000 11000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 25000 7 13000 14000 150
13、00 16000 18000 20000 22000 24000 26000 6 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 18000 20000 5 6000 6400 6900 7400 7900 8500 9100 9800 10500 4 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5500 5900 6300 3 14000 15000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 28000 2 6400 6900 7400 7900 8500 9100 9700 10400 11200 1 440
14、0 4700 5000 5300 5600 6000 6400 6800 7200 薪酬初步套级套档（三）关键要素评分法 等级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 一般胜任者 胜任者 完全胜任者 档位 专业能力 业绩完成情 况 工作饱和度/自主 性 敬业度/责任心 一档 1级 1级 1级 1级 二档 1级 2级 1级 1级 三档 2级 2级 1级 1级 四档 2级 2级 2级 1级 五档 2级 3级 2级 2级 六档 2级 3级 2级 2级 七档 3级 3级 2级 2级 八档 3级 3级 3级 2级 九档 3级 3级 3级 3级 薪酬初步套级套档（三）关键要素评分法(续) 专
15、业能力 1级 可以独立成稍作指导下完成既定工作,或有三级资质 2级 可以独当一面,并有指导他人完成既定工作,或有二级资质 3级 专业能力处于行业前列,并不断学习进步,或有一级资质 业绩完成情况 1级 业绩合格,基本能完成指定任务 2级 业绩良好,考核成绩在80分以上,并持续进步 3级 业绩优秀,考核成绩在90分以上,并持续创造卓越业绩 工作饱和度/自主性 1级 工作饱和度一般,不愿意承担公司重点工作或参与组织活动 2级 工作饱和度强,可以被动承接公司重要事项,并完成 3级 工作饱和度强,主动承担公司重要事项,并出色完成 敬业度责任心 1级 责任心和敬业度一般,不能高质量地完成本职工作 2级 责任心和敬业度强,能尽心尽力完成本职工作 3级 责任心和敬业度强,能尽心尽力出色完成本职工作 谢谢！
