1、战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材小组作业小组作业 题目：绩效反馈面谈情境模拟题目：绩效反馈面谈情境模拟要求：1.以某一职位的绩效评价结果为例，就这一职位的绩效评价结果与被考评者进行绩效反馈面谈沟通。2.小组形式进行：角色扮演：（1）管理者（2）被约见者（3）观摩者（填写“评议记录表”）3、时间：下周上课时交。注：下周课上以小组为单位进行模拟角色扮演注：下周课上以小组为单位进行模拟角色扮演战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材上节回顾上节回顾1.绩效评价周期和绩效管理周期是什么关系？绩效评价周期和绩效管理周期是什么关系？2.绩效评价周期和数据收集频率的关系？绩效评价周期和数据收集频率的
2、关系？3.影响绩效评价周期的因素有哪些？影响绩效评价周期的因素有哪些？4.影响绩效评价周期的最重要因素是什么？影响绩效评价周期的最重要因素是什么？5.不同层级的管理者，绩效评价周期有什么不同？不同层级的管理者，绩效评价周期有什么不同？6.生产类、研发类和行政类的职位，绩效评价周期有什么不同？生产类、研发类和行政类的职位，绩效评价周期有什么不同？7.绩效管理的探索期和成熟期绩效评价周期的特点？绩效管理的探索期和成熟期绩效评价周期的特点？8.8.什么是比较法？特点是什么？什么是比较法？特点是什么？9.9.什么是量表法？特点是什么？什么是量表法？特点是什么？10.10.什么是描述法？特点是什么？什么
3、是描述法？特点是什么？11.11.评价方法的选择需要考虑哪四方面的因素？评价方法的选择需要考虑哪四方面的因素？战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材 第六章第六章 绩效反馈绩效反馈l第一节概述l第二节绩效反馈面谈l第三节绩效申诉l第四节绩效改进l第五节评价结果的运用l第六节绩效薪酬战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材一次绩效反馈面谈诊断一次绩效反馈面谈诊断l案例：2016年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。l张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：l“刚接到公司一个客户的电话
4、前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材l等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”l张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。l“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好
5、，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材l赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。l“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那
6、是因为”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材l“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”l张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了
7、会议室，身后留下了一脸困惑的张三 战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材结合讲课过程，思考赵经理错在哪结合讲课过程，思考赵经理错在哪儿了？儿了？战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材第一节概述第一节概述 什么是绩效反馈？绩效反馈有何意义？绩效反馈的方式有哪些？什么是360度反馈计划？战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材一、绩效反馈的内涵一、绩效反馈的内涵绩效反馈绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材一、绩效反馈的内涵一、绩效反馈的内涵心理学研究表
8、明：心理学研究表明：反馈是使人产生优秀绩效表现的重要条件之一；缺乏反馈是绩效表现不佳的最普遍的原因。反馈要求：反馈要求：及时、具体。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、绩效反馈的意义二、绩效反馈的意义（一）绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接（一）绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接受性受性 管理者：管理者：告知结果，探讨原因；评价对象：评价对象：就具体问题和想法与管理者交流，指出问题，解释原因，今后工作的计划与展望。一座沟通的桥梁 体现了知情权和发言权，降低了负面效应，确保了公平和公正。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、绩效反馈的意义二、绩效反馈的意义（二（二)绩效反馈有利
9、于评价对象了解自身取得的成绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足绩与不足绩效反馈是对绩效水平进行全面分析的过程。对评价对象的认可和激励，同时认识到不足和缺点，提出改进建议。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、绩效反馈的意义二、绩效反馈的意义（三）绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施（三）绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施绩效反馈的一个重要目的是绩效改进。绩效反馈的一个重要目的是绩效改进。针对不足提出改进计划下一个绩效周期进行指导和帮助。尤其对于绩效不佳部门，如果管理部门不重视，评价对象自身也缺乏改进的动力，很难发现改进的有效途径和方式。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划
10、教材二、绩效反馈的意义二、绩效反馈的意义（四）绩效反馈能够为员工的职业规划和发四）绩效反馈能够为员工的职业规划和发展提供信息展提供信息绩效管理的目的之一是引导员工的职业规划和发展。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效反馈的方式三、绩效反馈的方式 首先要理解的几个概念：首先要理解的几个概念：反馈三要素：反馈三要素：反馈源-反馈信息-反馈接收者 绩效反馈信息绩效反馈信息包括：工作绩效绩效及其评价结果结果。恰当的方式对于反馈效果至关重要。绩效反馈的三类：绩效反馈的三类：负面、中立和正面反馈，其中中立和负面反馈是针对错误行为的反馈，正面反馈是针对正确行为的反馈。战略性绩效管理 “十二五”国
11、家级规划教材三、绩效反馈的方式三、绩效反馈的方式（一）对错误的行为进行反馈（一）对错误的行为进行反馈思考并在讲过后边案例后回答：思考并在讲过后边案例后回答：什么是建设性反馈？什么是建设性反馈？如何对错误行为进行建设性反馈？如何对错误行为进行建设性反馈？了解问题纠正错误，这种反馈就是批评。批评似乎是消极的，但实际应该是积极的和建设性的。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效反馈的方式三、绩效反馈的方式（一）对错误的行为进行反馈 建设性反馈的七条原则：（1）建设性的批评要有针对性：目的、思路和语言（2）建设性批评要维护对方自尊：换位思考（3）建设性批评要发生在恰当环境中：时间、地点和环境
12、（单独或团队）（4）建设性批评要以进步为导向：着眼未来、改进绩效而非紧盯错误。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效反馈的方式三、绩效反馈的方式（一）对错误的行为进行反馈 建设性反馈的七条原则：（5）建设性的批评应该是互动式的：引导员工提出看法（6）建设性的批评应该是灵活的。（7）建设性批评应该能够传递帮助信息。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材案例讨论思考（案例讨论思考（3 3分钟）分钟）人力资源部小吴，负责公司培训开发工作，因为专业知识不足，加上自己在工作中又不愿意去学习适应。结果年终考核，未能按照绩效计划完成公司培训开发的数量和质量要求。公司相关部门意见很大，总经理也对此
13、事比较重视。你作为人力资源部经理，如何与小吴进行错误行你作为人力资源部经理，如何与小吴进行错误行为的绩效反馈面谈？为的绩效反馈面谈？战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效反馈的方式三、绩效反馈的方式（二）对正确的行为进行反馈 对正确行为的反馈同样重要，目的是提高绩效，对正确行为的反馈同样重要，目的是提高绩效，方法是强化正确行为。方法是强化正确行为。四条原则：（1）正面肯定认可进步（2）明确指出受肯定的行为（3）及时反馈（4）应该包含对集体的贡献战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效反馈的方式三、绩效反馈的方式（三）自我反馈 行为与标准进行对比 前提是：建立一套绩效标准，建立
14、一套机制或方法。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材四、四、360360度反馈计划度反馈计划（P281-283)P281-283)360360度反馈度反馈是20世纪80年代由美国学者爱德华兹和艾文(Edwards&Ewen)在一些企业组织中不断研究发展形成的，它是一种全方位的反馈机制，主要适用于管理人员。管理人员。反馈主体、反馈作用（提供信息而非评价）、不适用于一线员工。日本称为管理者适应性评价技术日本称为管理者适应性评价技术。例图：日本株式会社神户制钢所：适应性观察调查战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材四、四、360360度反馈计划度反馈计划360360度反馈优点：度反馈优点：全面
15、掌握个体信息；有利于提高评价对象对信息的认可程度。不足：成本较高；过程机械化（填写大量标准化表格）。注意：注意：360360度反馈计划作为一种绩效评价方式在整度反馈计划作为一种绩效评价方式在整个组织内推行，是不妥的。个组织内推行，是不妥的。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材 第六章第六章 绩效反馈绩效反馈l第一节概述l第二节绩效反馈面谈l第三节绩效申诉l第四节绩效改进l第五节评价结果的运用l第六节绩效薪酬战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材第二节绩效反馈面谈第二节绩效反馈面谈 绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通。大多企业不够重视绩效反馈面谈。结果和期望无法传达，不能实现绩效管理的最终目
16、的。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材第二节绩效反馈面谈第二节绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的原则 层次：组织、部门和个人绩效反馈面谈 参加者：直接上级主管及被评价对象。（1）直接具体原则（2）互动原则：双向沟通（3）基于共同原则战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材第二节绩效反馈面谈第二节绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的原则（4）相互信任原则 二、绩效反馈面谈的步骤 (一）前期准备 1、合适的时间 不宜在非工作时间或上下班时；时间段战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材第二节绩效反馈面谈第二节绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈的步骤 (一）前期准备 2、合适的地点和环境 封闭不受干扰：
17、办公或非办公场所。位置关系营造不同的面谈氛围,如下图。你认为，哪种效果最好？战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材P285P285战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材第二节绩效反馈面谈第二节绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈的步骤 (一）前期准备 3、收集、整理面谈所需要的信息资料 包括：绩效评价表格、记录、总结、绩效计划、结果、评价对象的基本信息等。评价对象需要准备一些工作情况、有关的问题战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、绩效反馈面谈的步骤二、绩效反馈面谈的步骤(二)绩效反馈面谈的过程过程是结果的保证，管理者要进行详细的面谈计划。包括：开场
18、白、实施、结束。1.面谈的开场白简要说明面谈目的和基本程序。一般以较为轻松简要说明面谈目的和基本程序。一般以较为轻松的话题开始。的话题开始。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、绩效反馈面谈的步骤二、绩效反馈面谈的步骤2.面谈的实施 面谈的实质阶段面谈的实质阶段，对评价结果和改进计划交换意见、达成共识。内容：内容：总体回顾-结果告知-好的好的鼓励-不佳（不佳（建设性沟通）-异议：倾听答复-原因分析-制定改进计划和发展计划-签订下一周期的绩效协议（任务、目标、指标）。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、绩效反馈面谈的步骤二、绩效反馈面谈的步骤(二)绩效反馈面谈的过程3.面谈的结束目
19、标达成或无法进行要适时结束目标达成或无法进行要适时结束。多用正面激励方式，鼓舞干劲。（三）绩效反馈面谈的总结和改进对面谈进行评估，反思总结，对疑问重视并解决，是否提供了有效的支持。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效反馈面谈过程中应注意的问题三、绩效反馈面谈过程中应注意的问题1.重视面谈的开始2.及时调整反馈的方式3.强调下属的进步与优点4.注意倾听下属的想法5.坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终6.避免冲突与对抗7.7.形成书面的记录形成书面的记录战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材思考前面反馈面谈案例思考前面反馈面谈案例回答：赵经理错在哪儿了？回答：赵经理错在哪儿了？战略性绩效
20、管理 “十二五”国家级规划教材把脉：赵经理错在哪儿了？把脉：赵经理错在哪儿了？l1.1.没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈l2.2.考核方法不科学，过于简单。考核方法不科学，过于简单。l3.3.只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会l4.4.未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材 第六章第六章 绩效反馈绩效反馈l第一节概述l第二节绩效反馈面谈l第三节绩效申诉l第四节绩效改进l第五节评价结果的运用l第六节绩效薪酬战略性绩
21、效管理 “十二五”国家级规划教材第三节绩效申诉第三节绩效申诉 评价系统存在问题或者是评价者主观评价系统存在问题或者是评价者主观误区导致评价不准确不公正，怎么办？误区导致评价不准确不公正，怎么办？申诉机制流程：申诉机制流程：异议-申诉 审查调查 解决战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材第三节绩效申诉第三节绩效申诉 一、绩效申诉的重要性（一）保障和促进：绩效评价公平、公正（二）及时纠正问题（三）增强组织信任感战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、绩效申诉的原则二、绩效申诉的原则 合理原则 公开原则 及时原则战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效申诉体系的构建三、绩效申诉体系的构
22、建一个系统工程，完整申诉体系包括：（一）确定申诉参与方包括申诉方、被申诉方、申诉管理机构。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效申诉体系的构建三、绩效申诉体系的构建（二）界定申诉范围（1）评价结果（2）评价程序（3）评价方法（4）评价指标（5）评价信息战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效申诉体系的构建三、绩效申诉体系的构建（三）明确申诉管辖权出现评价质疑时，应该向同级还是上级或出现评价质疑时，应该向同级还是上级或下级申诉机构申诉呢？下级申诉机构申诉呢？企业和公共部门受理申诉机构有何区别？企业和公共部门受理申诉机构有何区别？战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效申
23、诉体系的构建三、绩效申诉体系的构建（四）设计申诉程序（1）申请（2）受理（3）审理（4）裁决（5）执行（6）期限战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材 第六章第六章 绩效反馈绩效反馈l第一节概述l第二节绩效反馈面谈l第三节绩效申诉l第四节绩效改进l第五节评价结果的运用l第六节绩效薪酬战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材第四节绩效改进第四节绩效改进 一、绩效分析 二、绩效改进计划的制定 三、绩效改进计划的实施与评价战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材一、绩效分析一、绩效分析（一）找出绩效差距评价量表目标值与实际值对比。如果需要改进要点不多，可以全部改进；如果改进要点较多，需要进行取舍，
24、综合考虑时间、精力和成本。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材一、绩效分析一、绩效分析（二）分析绩效差距的原因1、四因素法：知识、技能、态度和环境。2、三因素法：员工、主管和环境3、二者的结合：二者各有优缺点。前者从员工主管考虑问题，忽视了外部管理者的因素；后者更为宏观的层面进行分析。（三）编制绩效分析报告战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材P293P293战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、绩效改进计划的制定二、绩效改进计划的制定（一）改进措施的选择选择标准：对症下药、成本高低员工行动：学习、观摩、培训、研讨会、阅读、专项训练。主管行动：培训、学习、咨询、环境措施：人员分工调
25、整、交流、人际关系改进；改进工作环境和条件。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、绩效改进计划的制定二、绩效改进计划的制定（二）制定绩效改进计划(1)个人基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。(2)根据上一个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定在工作中需要改进的方面。(3)明确需要改进的原因，并附上前一个评价周期中个人在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述或解释。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、绩效改进计划的制定二、绩效改进计划的制定（二）制定绩效改进计划(4)明确写出个人现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情
26、况下将目标明确地表示为在某个评价指标上的评价得分。计划越详细越好：计划越详细越好：内容、责任人、时间、资源等。见下表。注意点：改进的基础是管理者和员工的充分沟通。注意点：改进的基础是管理者和员工的充分沟通。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效改进计划的实施与评价三、绩效改进计划的实施与评价1 1、绩效改进的监控、绩效改进的监控-计划修订和调整计划修订和调整-督促督促-沟通帮助。沟通帮助。2 2、绩效改进计划的完成情况反映在员工前后两次评、绩效改进计划的完成情况反映在员工前后两次评价的结果中。价的结果中。如果员工在两次评价中的结果有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定
27、的成效，今后可以在一定范围内推广使用。而如果员工在两次评价中的结果并没有得到显著提高，则应该结果并没有得到显著提高，则应该反思绩效改进计划的有效性。反思绩效改进计划的有效性。P296-297 案例案例6-1 绩效改进计划示例绩效改进计划示例战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材 第六章第六章 绩效反馈绩效反馈l第一节概述l第二节绩效反馈面谈l第三节绩效申诉l第四节绩效改进l第五节评价结果的运用l第六节绩效薪酬战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材本节思考本节思考一、绩效评价结果如何运用到招聘与甄选？二、绩效评价结果如何运用于职位的变动决策？三、绩效评价结果如何运用于确定培训与开发的内容？四
28、、绩效评价结果如何运用于薪酬的分配和调整？战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材第五节评价结果的运用第五节评价结果的运用一、用于检验招募与甄选的预测效度人员评价结果优秀，招募与甄选预测效度好二、用于做出职位变动的决策纵向升降和横向的轮岗。三、用于确定培训与开发的内容发展性评价和评价性评价。未来潜力和过去不足。四、用于薪酬的分配和调整绩效管理和薪酬管理的结合是组织面临的难题。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材绩效评价结果应用的原则绩效评价结果应用的原则l1.以人为本，促进员工的职业发展l2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展l3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供
29、科学依据战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材绩效评价与其他绩效评价与其他HRM职能的关系职能的关系 企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划 组织结构组织结构工作分析工作分析计划招聘计划招聘选拔录用选拔录用培训开发培训开发工作评价工作评价职位变动职位变动解雇退休解雇退休薪酬福利薪酬福利绩效评价绩效评价企业文化企业文化战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材目前绩效评价结果应用出现的问目前绩效评价结果应用出现的问题题l1.结果反馈不及时或没有反馈l2.与员工的切身利益结合不紧密l3.与员工培训和个人发展没有很好结合l4.结果应用方式单一l5.结果应用形式化倾向严重战略性绩效管理
30、“十二五”国家级规划教材一、用于检验招募与甄选的预测一、用于检验招募与甄选的预测效度效度l绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。l在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。甄选的过程中担当重要的效标作用。l评价结果对企业提高招聘有效性的作用评价结果对企业提高招聘有效性的作用1.1.对招聘有效性的检测对招聘有效性的检测 2.2.对招聘筛选的参考对招聘筛选的参考 战略性绩效管理 “十二
31、五”国家级规划教材65l人员调配不仅包括纵向的升迁或者人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。降职，还包括横向的工作轮换。l如果绩效评价的结果说明某些员工如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。查明原因并果断的进行职位调换。l通过绩效评价还可以发现优秀的、通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。有发展潜力的员工。二、用于职位的变动决策二、用于职位的变动决策 战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材失败者失败者*淘汰出局淘汰出局中坚力量中坚力量*进一步提升胜进一步提升胜任力，考虑任力，考虑发
32、展发展关键员工关键员工*规划多重快规划多重快速发展步骤，速发展步骤，确保薪酬有足确保薪酬有足够的吸引力够的吸引力表现尚可者表现尚可者*保留原位保留原位表现满意者表现满意者*考虑发展考虑发展有潜力者有潜力者*进一步挖掘进一步挖掘潜力制定绩潜力制定绩效提升计划效提升计划能力强能力强绩效差者绩效差者*给予警告给予警告*提供有针对提供有针对性的绩效改性的绩效改进措施进措施绩效绩效胜任力胜任力低低高高高高中中中中低低人才开发矩阵人才开发矩阵战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、用于确定培训与开发的内容三、用于确定培训与开发的内容职业发展通道职业发展通道资格等级认证资格等级认证推动推动牵引牵引支持支
33、持改进计划与培训改进计划与培训职业发展规划体系职业发展规划体系战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材举例：五级双通道 5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材 个人培训计划个人培训计划姓名：王永姓名：王永 职位：销售代表职位：销售代表 部门：一部部门：一部直接主管姓名：李某直接主管姓名：李某 制定计划时间：制定计划时间：2014年年3月月5日日 有待培训有待培训的项目的项目发展的原因发展的原因目前目前水平水平期望水期望水平平培训的措施与
34、所需的资源培训的措施与所需的资源评估的评估的时间时间客户沟通客户沟通技巧技巧与客户沟通是与客户沟通是销售代表的主销售代表的主要工作，本人要工作，本人在这方面有较在这方面有较大欠缺大欠缺客户客户沟通沟通评估评估分数分数2.5分分3.5分分*参加参加“有效的客户沟通技巧有效的客户沟通技巧”培训；培训；*自己注意体会和收集客户的反馈；自己注意体会和收集客户的反馈；*与优秀的销售人员一同会见客户，观与优秀的销售人员一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时好的做法察并学习他们与客户沟通时好的做法2014年年12月月医疗设备医疗设备专业知识专业知识销售人员需要销售人员需要了解较多的产了解较多的产品只是，而
35、本品只是，而本人以前对这些人以前对这些方面的知识接方面的知识接触甚少触甚少专业专业知识知识评估评估分数分数3分分4分分*阅读有关的书籍，资料；阅读有关的书籍，资料；*参加产品部举办的培训班；参加产品部举办的培训班；*多向他人请教多向他人请教2014年年5月月撰写销售撰写销售报告报告销售人员需要销售人员需要以书面形式表以书面形式表达销售情况，达销售情况，与主管和同事与主管和同事交流信息交流信息销售销售报告报告评估评估分数分数3分分4分分*学习他人撰写的销售报告；学习他人撰写的销售报告；*主管人员给予较多的指点主管人员给予较多的指点2014年年8月月战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材薪酬体系
36、薪酬体系工资：工资：基本工资职等工资奖金：奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：长效激励：股票期权累积贡献基金福利：福利：法定福利住房补贴交通补贴.四、用于薪酬分配和调整四、用于薪酬分配和调整战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材上限=6,200元下限=4,700元5,200元元工资级别：工资级别：7级级115%105114%91104%7690%75%I15%12%9%0-1%II12%9%5%0-1%III9%5%00-1%绩效绩效薪薪 级级 IIIIII原工资原工资60006000元元原工资原工资50005000元元绩效等级绩效等级=B调薪幅度调薪幅度5%12%62006200元元5
37、2005200元元举例：根据绩效成绩进行工资调整战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材 第六章第六章 绩效反馈绩效反馈l第一节概述l第二节绩效反馈面谈l第三节绩效申诉l第四节绩效改进l第五节评价结果的运用l第六节绩效薪酬战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材第六节绩效薪酬第六节绩效薪酬一、绩效薪酬的内涵二、绩效薪酬的特征三、绩效薪酬的基本类型四、各种绩效薪酬制度的比较战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材绩效薪酬内涵绩效薪酬内涵l雏形：一种激励性的计件工资报酬制度雏形：一种激励性的计件工资报酬制度l创造者：泰罗创造者：泰罗l创造时间：创造时间：19世纪晚期世纪晚期l科学管理理论科学管理理
38、论行为科学管理理论行为科学管理理论l内涵内涵:通过将员工的薪酬水平与绩效水平挂钩的做通过将员工的薪酬水平与绩效水平挂钩的做法，鼓励员工象考虑个人利益一样考虑企业的战法，鼓励员工象考虑个人利益一样考虑企业的战略目标，从而促进企业战略目标的实现。略目标，从而促进企业战略目标的实现。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、绩效薪酬的特征二、绩效薪酬的特征(1)与战略的一致性。(2)与绩效的相关性。(3)系统的完整性。(4)制度的灵活性。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材(一)适用于生产工人的绩效薪酬制度思考讨论思考讨论1、适用于生产工人的绩效薪酬制度有哪些？2、计件工资与标准工时制的联系与
39、区别3、班组激励计划的优缺点有哪些？战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型(一)适用于生产工人的绩效薪酬制度1、原理概述工作数量：产量系数工作数量：产量系数=实际产量实际产量/标准产量标准产量工作质量：废品率和品质系数的相关性工作质量：废品率和品质系数的相关性效率系数效率系数=生产单位产品的标准时间生产单位产品的标准时间/实际投入时间实际投入时间绩效收入绩效收入=产量系数产量系数*品质系数品质系数*计算基数计算基数战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型(一)适用于生产工人的绩效薪酬制度2、计件工资制及标
40、准工时制（1）计件工资制确定每件产品的计件工资率，将产量和收入挂钩。核心概念：什么是计件工资率？核心概念：什么是计件工资率？来源于小时工资率。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型（1）计件工资制科学的工作评价和工业工程设计是前提和基础。工业工程设计工业工程设计产量标准（单位产品的标准耗时或每小时的标准产量）例如：例如：小时工资率5元，产量标准为20件/小时，计件工资率=5/20=0.25（元）战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型计件工资制分类1）直线计件工资制：Y=P*WP2）泰勒式计件工资制：Y=
41、P*WP1；Y=P*WP2Y是收入，是收入，P是产量，是产量，WP是计件工资率是计件工资率WP1是产量低于标准产量时的计件工资率是产量低于标准产量时的计件工资率WP2是产量高于标准产量时的计件工资率是产量高于标准产量时的计件工资率战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型计件工资制分类3）有保障的计件工资制：Y=Y+P*WP4）美瑞克计件工资制：对新工人产量增加的部分给予不同的计件工资率。鼓励工人快速提高产量。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型（2）标准工时制计件工资制的一种变形，依据生产效率高于标准水
42、平的百分比付给工人同等比例的报酬。例如：某职位基本工资6元/小时，48元/天，10个产品/小时。推出标准工时：推出标准工时：1个产品个产品/6分钟。分钟。如果A生产100个产品/天，则1个产品/4.8分钟则A生产效率为标准效率的1.25倍（6/4.8分钟)A收入：48元/天*1.25=60元战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型标准工时制和计件工资制优缺点：标准工时制和计件工资制优缺点：优点：便于计算、易于理解和接受；缺点：员工收入经常高于标准水平，雇主会提高标准水平，诱发不信任；如果确定新的小时工资率，要重新确定新的计件工资率，比较复杂；标准修改
43、，会遭到抵制；适用于专业化较强的固定职位，员工仅仅关注提高数量及有关的培训，技术或流程调整很难；设备得不到保养。取而代之的是：班组激励计划或利润分享计划取而代之的是：班组激励计划或利润分享计划战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材3.班组激励计划班组激励计划l是计件工资制和标准工时制的改造形式。l生产工人的绩效收入依据转变为班组的团队业绩，指标可以是产量系数，也可以是效率系数。三种形式：三种形式：l第一种确定团队成员的衡量标准对比员工的实际产出水平：最高标准、最低标准和平均标准。l第二种确定整体的工作标准，依据个人实际情况和工资率计算绩效工资。l第三种依据某个可以控制的绩效指标，确定班组共同
44、获得的绩效奖金。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型3、班组激励计划、班组激励计划优缺点：优缺点：优点：能够提高团队意识；提高团队工作业绩；促进在优点：能够提高团队意识；提高团队工作业绩；促进在职培训，获得团队认可。职培训，获得团队认可。缺点：缺点：不易看到个人努力的收益；不易看到个人努力的收益；“搭便车搭便车”行为的存行为的存在。在。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材思考讨论思考讨论(二二)绩效工资绩效工资1、绩效工资适用于哪些类型的员工？3、绩效工资与绩效调薪的区别？4、绩效工资的计算方法是什么？5、控制绩效工资总额的方法有哪些？战略性
45、绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资1、概述适用于各类成员和管理者。适用于各类成员和管理者。绩效工资制度和绩效调薪制度区别：绩效工资制度：一次性加薪或减薪绩效工资制度：一次性加薪或减薪绩效调薪制度：累计式调整基本工资。（年度考评）绩效调薪制度：累计式调整基本工资。（年度考评）战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资2、绩效工资的计算方法两个影响因素：绩效评价系数（绩效等级决定）；计算基数（职位等级决定）例如：业务主管等级10级，基数1041元，评价等级A等，绩效工资额：1041*1
46、.5=1561.5（元）战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资2、绩效工资的计算方法一些组织在确定绩效评价系数是，不仅考虑个人个人的绩效评价结果，还会考虑部门和组织部门和组织的绩效评价结果。计算基数为工资总额与绩效工资权重的乘积。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材90第六章 绩效反馈与面谈2022-8-12P306P306战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资2、绩效工资的计算方法绩效工资中最关键的问题就是基数的确定，绩效工资的增加额不是累进，而是一次性的，因而基数很重
47、要，消除基数（底薪）的不公平，可以提高对绩效工资的接受度。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资3、控制绩效工资总额的方法为什么要控制总额？因为组织的支付能力有限。一般有两种控制方法：第一种指导性或强制性分布法战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型(二)绩效工资3、控制绩效工资总额的方法第二种平均系数分配法强制分布法不能准确控制工资总额在预定范围内，平均系数分配法则是一种能够明确分配绩效工资总额的方法。层层确定绩效工资。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效
48、薪酬的基本类型第二种平均系数分配法步骤一，确定组织季度绩效工资总额从季度财务状况出发，平衡成本控制和有效激励的关系，设定合适的绩效工资总额的比例。步骤二，确定部门季度绩效工资总额根据各部门的季度绩效评价结果，分配部门绩效工资总额。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型步骤二，部门季度绩效工资总额的确定部门间季度绩效工资平均系数=组织季度绩效工资总额/（部门季度绩效工资基数总额*部门季度绩效评价系数）各部门季度应发绩效工资总额=部门季度绩效工资基数总额*本部门季度绩效评价系数*部门间季度绩效工资平均系数战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效
49、薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型步骤三，个人绩效工资的计算根据个人在季度中的工作业绩和具体表现提供区别性奖励。绩效工资与评价等级挂钩。部门内季度应发绩效工资系数=本部门本季度应发绩效工资总额/（个人季度绩效工资基数*个人季度绩效评价系数）个人实得绩效工资=个人季度绩效工资基数*个人季度绩效评价系数*部门内季度应发绩效工资平均系数战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材思考讨论思考讨论1、什么是绩效调薪？2、绩效调薪的影响因素有哪些？战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型(三)绩效调薪调薪是对工资基数的调整，分为普遍调薪和绩效调薪。影响因素有：市
50、场因素、职位变动、绩效因素等。根据绩效评价等级和员工级别确定不同调薪比例。如下图。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材99第六章 绩效反馈与面谈2022-8-12P307P307战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类型(三)绩效调薪绩效调薪对基本工资产生长期的重要影响，格外引人关注。影响绩效调薪的除了基本工资基数外，还有基于调薪幅度下的基本工资调节的上下限。如下图。战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材101第六章 绩效反馈与面谈2022-8-12P308P308战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材三、绩效薪酬的基本类型三、绩效薪酬的基本类
