1、主讲：张习宁主讲：张习宁Page1MTP 主讲：张习宁主讲：张习宁Page2阅读阅读 10%10%看老师示范看老师示范 20%20%听听 30%30%看与听看与听 50%50%与人讨论与人讨论 70%70%尝试去做尝试去做 80%80%教导别人教导别人 95%95%主讲：张习宁主讲：张习宁Page3第三个人学到第三个人学到具附加价值的具附加价值的知识。知识。主讲：张习宁主讲：张习宁Page4教室公约教室公约准时出席；全程参与，中途不离席；请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注主讲：
2、张习宁主讲：张习宁Page5分分 组组团团队建设队建设主讲：张习宁主讲：张习宁Page6主讲：张习宁主讲：张习宁Page7主讲：张习宁主讲：张习宁Page8角色不能有效转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求存在差距管理：通过别人把事情做好！三流剩人二流自己干别人跟着干一流让别人干得更好主讲：张习宁主讲：张习宁Page9头腰腿脚员工中层决策者主讲：张习宁主讲：张习宁Page10主讲：张习宁主讲：张习宁Page11主讲：张习宁主讲：张习宁Page12主讲：张习宁主讲：张习宁Page13主讲：张习宁主讲：张习宁Page14真理的瞬间改变了世界众多知名公司的命运改变了世界众多知名公司的命运.主讲：张习
3、宁主讲：张习宁Page15因 此主讲：张习宁主讲：张习宁Page16 经理人的基本观念基本观念基本观念主讲：张习宁主讲：张习宁Page17主讲：张习宁主讲：张习宁Page18作作 为为 下下 属属 的的 任任 务务主讲：张习宁主讲：张习宁Page19七项措施辅佐上司1、自觉报告你的工作进度让上司知道2、对上司的问题有问必答，而且清楚让上司放心3、充实自己，努力学习，了解上司的言语让上司轻松4、接受批评，不犯第二次错误让上司省心5、不忙的时候，主动帮助别人让上司有效6、毫不怨言地接受任务让上司舒心7、对自己的业务主动提出改善计划让上司进步管理的前提是检核，检核的前提是知道。主讲：张习宁主讲：张习
4、宁Page20理念构想理念构想 行动方法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过 程程 挑战挑战/改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 管理管理-主讲：张习宁主讲：张习宁Page21主讲：张习宁主讲：张习宁Page22通过沟通、协商、合作，完成跨部通过沟通、协商、合作，完成跨部门目标门目标作作 为为 同同 事事 的的 任任 务务换位思考，“很难做到”学会感恩，（滴水之恩，涌泉相报）主讲：张习宁主讲：张习宁Page23作 为 上 级 的 任 务1 1、员工的工作环境、员工的工作环境2 2、员工的工作技能（支持、帮
5、助）、员工的工作技能（支持、帮助）3 3、员工对待工作的态度、员工对待工作的态度4 4、员工的职业发展与规划、员工的职业发展与规划主讲：张习宁主讲：张习宁Page24作作 为为 自自 己己 的的 任任 务务1 1、学习提高（学习不能影响今天，、学习提高（学习不能影响今天，但会影响未来）但会影响未来）2 2、身体（、身体（“有健康就有财富有健康就有财富”）3 3、朋友、朋友4 4、自我奖励、自我奖励主讲：张习宁主讲：张习宁Page25主讲：张习宁主讲：张习宁Page26德鲁克对管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命
6、。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。是领导力的范畴，二者的结合就是管理。-彼得彼得.德鲁克德鲁克主讲：张习宁主讲：张习宁Page27管理者的动态角色管理者的动态角色三个效应：三个效应：1 1、职能模块的捆绑式效应、职能模块的捆绑式效应 2 2、部门职能的组合式效应、部门职能的组合式效应 3 3、部门注重面向组织战略、部门注重面向组织战略角色转变：角色转变：1 1、上看、上看 2 2、外看、外看市场部经理市场部经理办公室主任办公室主任总经理总经理财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理绩效主
7、管绩效主管培训主管培训主管招聘主管招聘主管文化主管文化主管12主讲：张习宁主讲：张习宁Page28 强制权合法权报酬权专家权典范权人格权利职位权力畏惧尊敬主讲：张习宁主讲：张习宁Page29 领导的定义领导的定义领导能够激励并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指导大家展望未来主讲：张习宁主讲：张习宁Page30 Henry Ford never said:“I want this done.”He always said:“I wonder if we can do it.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”Rebert Townsend主讲：张习宁主讲
8、：张习宁Page31德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用 经理的素养主讲：张习宁主讲：张习宁Page32主讲：张习宁主讲：张习宁Page33主讲：张习宁主讲：张习宁Page34 经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？体力有很大的极限没有问题的时候，去发现问题出现问题时，我会在现场乐于与人竞争能够化繁为简，抓重点分得清轻重缓急决策时，能够预见后果人们相信我会实现诺言对利他主义者表示怀疑能够与人有默契一件事90%由我安排，别人去居功，我会满足能够聆听别人说话不生气的时候会发脾气吗？生气的时候，能不
9、发脾气吗？能忍受批评知道分派工作与推卸责任的区别主讲：张习宁主讲：张习宁Page35 有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；。员工心目中的好经理主讲：张习宁主讲：张习宁Page361、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构
10、想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有.。孤芳自傲的经理主讲：张习宁主讲：张习宁Page37管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 主讲：张习宁主讲：张习宁Page38下属小李最近工作比较积极，任务完成较好，你计划表扬一下小李，你会怎么做？1、写一封表扬信，张贴在单位的公布栏上；2、写一封表扬信，亲自给小李本人；3、在部门的例行周会上，当面对小李进行表扬；4、把小李叫到自己办公室，给予一定的物质奖励；5、在你的上司面前，在小李在场的情况下，提出表扬。主讲：张习宁主讲：张习宁Page391、赞美要真诚、具体2、赞美要及时3、根
11、据员工的个性、能力，选用不同的方式进行赞美4、说明所赞美的事情，是多么的有价值的5、可以引入第三人的赞许6、赞美要公开，但不要建立在贬低别人的基础上7、赞美中不要夹杂责备（做的很好，但是）主讲：张习宁主讲：张习宁Page40小钱在工作中经常出错，你百般劝告都以失败告终，你计划再与小钱谈谈，你会如何谈？1、以自己过去的工作经验，与他交换在错误中学习的心得，再一次鼓励他；2、向其摊牌，将问题谈清楚，令其知道严重性；3、开始以小李的工作方法为例，暗示小钱应该如何工作；4、先肯定小钱的努力，使其放松心情，再引入正题；5、一开始就向其展现其累累错误，使其无法辩解。主讲：张习宁主讲：张习宁Page411、
12、根据事实指责（对事不对人）；2、只针对错误的地方，不否定整个人；3、给员工找台阶下；4、给他建议，让他改进；5、提及具体的损失，提高重视程度；6、私下责备，公开称赞。主讲：张习宁主讲：张习宁Page42上级已经确定确定了一项工作，并已决定如何去做，但你认为可能有些不妥，会产生不好的后果，你会如何回应上级？1、不接受工作，指出自己无法完成，以免产生麻烦；2、接受工作，在接受的时候指出存在的问题，希望领导能改正，然后去做；3、接受工作，做的过程中加以修改，以免工作出错造成公司损失；4、严格执行，不管结果如何，全力以赴完成工作；5、接受工作，过程中随时向领导汇报进度，以便让领导做出正确决策。主讲：张
13、习宁主讲：张习宁Page43小张来向你打小报告，内容确实关系到你的利益。小张说，小胡企图离间你和其它职员之间的关系，而且有理有据。面对这样的事情，你会怎么处理？1、告诉他不要道人长短，私下里观察这件事；2、告诉他不应该道人长短，私下里询问有关这方面的事；3、告诉他已经有所耳闻，但仍谢谢他的帮忙；4、谢谢他的帮忙，并向其它职员打听这件事是否真实；5、谢谢他的帮忙，私下向小胡询问这件事。主讲：张习宁主讲：张习宁Page44主讲：张习宁主讲：张习宁Page45q什么是激励什么是激励q激励的源头激励的源头q有效激励机理分析有效激励机理分析q日常管理激励技巧日常管理激励技巧q四类下属的激励技巧四类下属的
14、激励技巧主讲：张习宁主讲：张习宁Page46 激励的定义激励的定义 “让其他人做你想要他们做的事的过程让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性调动积极性 主讲：张习宁主讲：张习宁Page471 1、因人而异、因人而异不同的主导需求不同的主导需求2 2、因时而异、因时而异同一个人在不同阶段需求不同同一个人在不同阶段需求不同3 3、因环境而异、因环境而异环境会刺激人的需求环境会刺激人的需求主讲：张习宁主讲：张习宁Page48马斯洛（马斯洛（Maslow）需求理论需求理论 动机（动机（Motivation）主讲：张习宁主讲：张习宁Page49高层次需求的激发不一定以低层次需求的满足为前高层次需求
15、的激发不一定以低层次需求的满足为前提提如果高层次需求不能得到满足，那么低层次的需求如果高层次需求不能得到满足，那么低层次的需求会更强烈会更强烈一个人可以有一个以上的需求同时存在一个人可以有一个以上的需求同时存在主讲：张习宁主讲：张习宁Page50 1.1.管理人性假设管理人性假设 2.2.强化理论强化理论 3.3.双因素理论双因素理论 4.4.期望理论期望理论 5.5.公平理论公平理论 6.6.目标与情境认知目标与情境认知（三）管理激励机理分析（三）管理激励机理分析主讲：张习宁主讲：张习宁Page51Douglas McGregor道格拉斯道格拉斯 麦格雷尔的麦格雷尔的X理论与理论与Y理论理论
16、管理激励机理之一：人性基础管理激励机理之一：人性基础主讲：张习宁主讲：张习宁Page52强化理论强化理论管理激励机理之二管理激励机理之二主讲：张习宁主讲：张习宁Page53 美国哈佛大学心理学教授斯金纳美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B BP PSkinner)Skinner)指出：指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。出现；不利时，这种行为就减弱或消失。主讲：张习宁主讲：张习宁Page54正强化正强化奖励奖励负强化负强化惩罚惩罚不强
17、化不强化轻视轻视预强化预强化警告警告主讲：张习宁主讲：张习宁Page55把一个大目标分解为若干小目标，利用每一步取得的成功把一个大目标分解为若干小目标，利用每一步取得的成功结果，去强化人们奔向目标的积极性。结果，去强化人们奔向目标的积极性。当人们作出成绩的时候，及时给予表扬和奖励当人们作出成绩的时候，及时给予表扬和奖励日常工作中从听觉、视觉感知各方面进行强化日常工作中从听觉、视觉感知各方面进行强化主讲：张习宁主讲：张习宁Page56双因素理论双因素理论管理激励机理之三管理激励机理之三主讲：张习宁主讲：张习宁Page57激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）保健因素（外在因
18、素）工作有成就感工作中的信任、赞赏工作本身的挑战性和兴趣工作职务的责任感工作的发展前景个人的升迁机会企业政策与行政管理技术监督系统工资待遇人际关系环境与条件安全感主讲：张习宁主讲：张习宁Page58期望理论期望理论管理激励机理之四管理激励机理之四主讲：张习宁主讲：张习宁Page59目标价值目标价值实现后的获得实现后的获得期望概念期望概念能够通过努力，得以实现能够通过努力，得以实现了解员工的期望每个人都有不一样的期望使员工对付出与回报都清楚主讲：张习宁主讲：张习宁Page60公平理论公平理论管理激励机理之五管理激励机理之五主讲：张习宁主讲：张习宁Page61美国心理学家亚当斯美国心理学家亚当斯(
19、Adams)20世纪世纪60年代中期提出：年代中期提出：报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。配是否公平、合理有更大作用。就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。而且还关心与他人比较的相对数。主讲：张习宁主讲：张习宁Page62别看是奖励，不公平了，也不能得到员工的满意别看是奖励，不公平了，也不能得到员工的满意要有形式上的公平（彩票开奖现场公证直播）要有形式上的公平（彩票开奖现场公证直播）主讲：张习宁主讲：张习宁Page63目标设置
20、目标设置（情景过程）（情景过程）管理激励机理之六管理激励机理之六主讲：张习宁主讲：张习宁Page64目标激励“跳一跳就能够得着”的目标，作用最强评判激励要求实、及时、中肯地，根据正确的标准和价值观进行评判表率激励领导者的以身作则是无声的命令，同样能激励下属的积极性。逆向激励（激将法）向员工提示相反的结果，而结果则是他们无法接受的，从而向既定目标前进。许诺激励许诺的内容、范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。危机激励“人无远虑必有近忧”。不断强化危机意识。主讲：张习宁主讲：张习宁Page65尊重激励尊重每个人的价值取向和独立人格，尤其是小人物。参与激励建立员工参与管理，提出合理化建议的制度，提高员工
21、主人翁意识。荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，给荣誉证书，光荣榜，在公司内外媒体上的宣传报道。竞争激励企业内员工之间，部门之间的有序平等竞争，以及优胜劣汰。文化奖励企业的未来，代表了企业存在的理由，未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。（如GE的永远做世界第一）感情激励多对员工的生活表示关心，记住员工的生日，向员工透露自己的小秘密。主讲：张习宁主讲：张习宁Page66主讲：张习宁主讲：张习宁Page67指挥型的激励技巧指挥型的激励技巧关系型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧工兵型的激励技巧主讲：张习宁主讲：张习宁Page68
22、以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。主讲：张习宁主讲：张习宁Page69重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有了工作的动力。主讲：张习宁主讲：张习宁Page70智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。主讲：张习宁主讲：张习宁Page
23、71属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。主讲：张习宁主讲：张习宁Page72q明确目标，参与讨论计划q工作有一定的自主性q表现真切期望，明确奖励计划q让承担需要高效完成的任务q鼓励竞争 主讲：张习宁主讲：张习宁Page73q关心个人生活q授权后，应承诺为他们负担一定的责任q及时沟通，提供情感交流机会q安排工作时，强调完成工作对于团队和成员的重要性。注意明确完成期限。q给他安全感主讲：张习宁主讲：张习宁Page74q与探讨问题，不要试图说服他。q肯定他们的思考能力，对其分析表
24、示感兴趣q提醒完成工作，不要过于追求完美q赞美他们的一些发展和创意q让他们自己制定方案q批评要点到为止 主讲：张习宁主讲：张习宁Page75q 帮助他们做决定，制定明确的目标和计划q支持其工作，对其认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励q多给他们出主意，想办法q不要勉强他们主讲：张习宁主讲：张习宁Page76主讲：张习宁主讲：张习宁Page77目标管理法目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。主讲：张习宁主讲：张习宁Page78目
25、标目标、目标写什么（定义）、目标写什么（定义）、目标写什么（来源）、目标写什么（来源）、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点、目标书写注意点主讲：张习宁主讲：张习宁Page79是（源于现实又高于现实）想能目标就是今年的工作目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义、目标定义主讲：张习宁主讲：张习宁Page802、目标写什么？目标来源、目标写什么？目标来源职位说明职责内外客户需求客户的要求与期望上级交办公司发展的战略性目标目标目标主讲：张习宁主讲：张习宁Page81岗位今年做的工作？岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今
26、年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法3，目标写什么定义，目标写什么定义 目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。主讲：张习宁主讲：张习宁Page82目标设定的要求及依据目标设定的要求及依据S SpecificpecificM MeasurableeasurableA AgreedgreedR RealisticealisticT Time-bondime-bond主讲：张习宁主讲：张习宁Page831 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他
27、的工作结果吗？”3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？主讲：张习宁主讲：张习宁Page844，写目标的注意事项，写目标的注意事项：）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。主讲：张习宁主讲：张习
28、宁Page85必须是具体、必须是具体、明确的明确的必须数字化必须数字化兼顾兼顾Q C D M SQuality（品质）（品质）Cost（成本）（成本）Date（期限）（期限）otion（士气）（士气）ervice/Safe（服务、安全）（服务、安全）目标目标主讲：张习宁主讲：张习宁Page865，衡量标准的写法，衡量标准的写法定性：定性：可以是特性特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性.可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用.定量：定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.确定：确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。主讲：张习宁主讲：张习宁Page
29、87数量数量成本成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量质量时间时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量客户（上级）评价客户（上级）评价例如例如.主讲：张习宁主讲：张习宁Page88步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标工作目标的填写工作目标的填写主讲：张习宁主讲：张习宁Page891.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*
30、对员工本人的期望2.2.鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调主讲：张习宁主讲：张习宁Page904.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解
31、要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如再例如.我们强调主讲：张习宁主讲：张习宁Page91季度主要季度主要工作目标工作目标 绩效考核绩效考核标准标准权重（权重（%）所需资源所需资源参与评参与评价者价者自评得自评得分分上级评分上级评分 3大目标来源 重要性 1 2 签字签字员工：员工：直属主管：直属主管：目标设定日期：目标设定日期：工作目标设定单 员工个人目标员工个人目标（自（自 至至）员工姓名：员工部门：员工职务：绩效考核表绩效考核表1张考核表；3大目标来源；5大衡量标准；4大资源支持（人、财、物、权）；2位评价者（项目负责人、虚线上级）；不超过6个指标。5大衡量标准4大资源支持
32、2主讲：张习宁主讲：张习宁Page92主讲：张习宁主讲：张习宁Page93步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤主讲：张习宁主讲：张习宁Page94绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩准备阶段（经理）准备阶段（经理）1 1主讲：张习宁主讲：张习宁Page95绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩准备阶段（员工）准备阶段（员工）1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况和完成的
33、程度检查每项目标完成的情况和完成的程度3.3.审视自己在企业价值观的行为表现审视自己在企业价值观的行为表现4.4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？主讲：张习宁主讲：张习宁Page96面谈不是什么面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与应
34、该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某种情况下你可能会做大量发言。种情况下你可能会做大量发言。面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。谈话。个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有个人面谈与普
35、通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向，明确的目标指向，主讲：张习宁主讲：张习宁Page97绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩主讲：张习宁主讲：张习宁Page98（1 1）面谈的技能与技巧）面谈的技能与技巧 事先要有准备；事先要有准备；选择合适的时间和环境；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；鼓励下属充分参与；认真聆听；认真聆听；关注下属长处；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。3 3、关于绩效面谈、关于绩效
36、面谈主讲：张习宁主讲：张习宁Page99（2 2）面谈的内容）面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：工作目标工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）；量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）；工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）；导）；针对客户的满意度
37、或周围人的看法、意见针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进与员工进 行沟通，寻求改进措施。行沟通，寻求改进措施。.3 3、关于绩效面谈、关于绩效面谈主讲：张习宁主讲：张习宁Page100面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不仅具有组织好境因素
38、十分必要。成功的面谈高手不仅具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节节-安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。些细节也十分重要。4 4、关于绩效面谈、关于绩效面谈主讲：张习宁主讲：张习宁Page101主讲：张习宁主讲：张习宁Page102领导是领导是影响他人的一种尝试。影响他人的一种尝试。有效的领导是有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自
39、己的行为。来适应的调整自己的行为。主讲：张习宁主讲：张习宁Page103领导力领导力:领导力是对他人或团队的行领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方向为进行影响的一种尝试，包括各个方向的影响的影响 (对上，对下或平行对上，对下或平行)。领导风格领导风格:指在他人眼里领导者的言语指在他人眼里领导者的言语和行动的格调行为。和行动的格调行为。主讲：张习宁主讲：张习宁Page104领导行为研究领导行为研究俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：结果是将领导行为分为两类：主导型（让下属做事）主导型（让下属做事）尊重型（尊重员工）尊重型（尊重员工）密歇根大学的
40、研究：同样将领导行为分为两类：密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：以工作为导向以工作为导向 以员工为导向以员工为导向主讲：张习宁主讲：张习宁Page105管理会需要一套与以往不同的假设：不是管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理管理”人而是人而是“领领导导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。-彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter DruckerPeter
41、Drucker）保罗保罗赫塞赫塞19601960年创立情境领导模式年创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格提出没有最好的风格，只有最合适的风格 主讲：张习宁主讲：张习宁Page106在你的部门中不会感到过分紧张在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你关心他们的成长与发展你很有才干你很有才干你所领导的部门士气高涨你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权在你领导的部门里感到被尊重和被授权主讲：张习宁主讲：张习宁Page107诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性
42、弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识1.诊断诊断愿意并有能力依阶段来评估部愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务目前的目标或任务2.弹性弹性灵活使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴建立伙伴 关系关系/约定约定 领导型态领导型态与部属就实现个人与企业组织与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得的目标所需要的领导型态取得共识共识主讲：张习宁主讲：张习宁Page108主讲：张习宁主讲：张习宁
43、Page109领导的起点：领导的起点：从那里开始？从那里开始？“为了怎样的任务为了怎样的任务”主讲：张习宁主讲：张习宁Page110任务和目标想不想做激励会不会做能力两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作主讲：张习宁主讲：张习宁Page111工作能力 1.知识2.技能3.经验 工作意愿1.信心2.动力3.承诺主讲：张习宁主讲：张习宁Page112低低工工 作作 意意 愿愿 高高 高高 工作能力工作能力 低低 D3 D2 D4 D1 工作的四个阶段工作的四个阶段主讲：张习宁主讲：张习宁Page113D1D1阶段员工的特点阶段员工的特点D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于一位处
44、于D1D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。特点（低能力、高投入）初学者，有主动性，充满热情，愿意学习热情的初学者主讲：张习宁主讲：张习宁Page114D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。D2D2的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。落。低估困难，受挫折，热情下降，有自己的想法，把自己的想法与低估困难，受挫折，
45、热情下降，有自己的想法，把自己的想法与你的期望进行比较。你的期望进行比较。梦醒的学习者梦醒的学习者主讲：张习宁主讲：张习宁Page115D3D3阶段员工阶段员工的特点的特点D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于一位处于D3D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。勉强的贡献者勉强的贡献者主讲：张习宁主讲：张习宁Page116D4D4阶段员工阶段员工的特点的特点D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于一位处于D4D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手
46、，他发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。她充满信心而且很高的积极性。巅峰的表现者巅峰的表现者主讲：张习宁主讲：张习宁Page117 D1的需要的需要1.1.他的工作热忱及他的可引入的技能被肯定他的工作热忱及他的可引入的技能被肯定2.2.明确的目标明确的目标3.3.知道知道“做得好的工作做得好的工作”是什么样子，知道标准是什么是什么样子，知道标准是什么4.4.在这工作的不成文的规定（文化）在这工作的不成文的规定（文化）5.5.实务训练实务训练6.6.行动计划行动计划有人对他说明怎么做，何时做，跟谁一有人对他说明怎么做，何时做，跟谁一起做起做7.7.工作的优
47、先顺序工作的优先顺序8.8.规范、权限、责任规范、权限、责任主讲：张习宁主讲：张习宁Page118 D2的需要的需要1.明确的目标2.远景3.经常得到工作成果的反馈4.有进步时得到表扬（甚至加点表扬力度）5.有人告诉不要怕错6.知道某些事为什么这样做7.有机会讨论他顾虑的问题8.参与制定决策与解决问题主讲：张习宁主讲：张习宁Page119 D3的需要的需要1.一位平易近人的良师或教练2.有机会表达他的顾虑3.得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧4.客观评估其工作技能，建立信心5.高水准的能力得到赞扬与肯定6.达成目标的障碍被清除主讲：张习宁主讲：张习宁Page120 D4的需要的需要1.变化与
48、挑战变化与挑战2.一位良友型的领导者，而不是老板型一位良友型的领导者，而不是老板型3.自己的贡献得到自己的贡献得到“感谢感谢”4.自主和权威自主和权威5.受到上级的信赖受到上级的信赖主讲：张习宁主讲：张习宁Page121主讲：张习宁主讲：张习宁Page122领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为不同行为而受到不同而受到不同的影响的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素的因素领导的行为
49、大致可以分为两类领导的行为大致可以分为两类 指挥行为指挥行为支持行为支持行为主讲：张习宁主讲：张习宁Page123主讲：张习宁主讲：张习宁Page124支持行为定义支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为励和给与社交支持的行为具体表现为具体表现为问问题问问题有效倾听有效倾听鼓励主动鼓励主动提供反馈（解释）提供反馈（解释）支持支持主讲：张习宁主讲：张习宁Page1251234参与推销授权告知主讲：张习宁主讲：张习宁Page126告知告知提供细节内容提供细节内容-谁、什谁、什么、何时、何处及如何么
50、、何时、何处及如何角色定义角色定义以单向沟通为主以单向沟通为主由领导作决定由领导作决定细密的监管并负责细密的监管并负责一步步的指导一步步的指导维持简单并明确维持简单并明确主讲：张习宁主讲：张习宁Page127有效的有效的 告知告知 指导指导 指示指示 建立建立主讲：张习宁主讲：张习宁Page128推销推销提供：谁、什么、何时、何提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄解释决策并给予对方要求澄清的机会清的机会双向沟通双向沟通由经理做决策由经理做决策通过问问题来确认其能力水通过问问题来确认其能力水平平肯定员工的小小进步肯定员工的小小进步主讲：张习宁主讲：张习
