1、Innovative Display Solution Provider迈克尔迈克尔.波特波特 Michael E Michael E PorterPorter他的名字叫他的名字叫策略策略-Strategy,-Strategy,竞争竞争-Competition.-Competition.1.1.出生于密西根州出生于密西根州2.19692.1969年，波特在普林斯頓年，波特在普林斯頓大学获得大气与机械工程学大学获得大气与机械工程学位位 3.3.七三年，荣获哈佛大学经济七三年，荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来來最年轻的成为哈佛有史以来來最年轻的教
2、授，当时他只有二十六岁教授，当时他只有二十六岁 4.19834.1983年，里根政府延揽波特进年，里根政府延揽波特进入美国产业竞争力委员会入美国产业竞争力委员会5.5.波特也是許多國家的顧問；印度、波特也是許多國家的顧問；印度、新西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆新西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他帶领国家经济政策的研究聘请他帶领国家经济政策的研究国家及企业国家及企业-竞争策略竞争策略世界级的大师世界级的大师第1页，共26页。Innovative Display Solution Provider竞争策略竞争策略 Competitive StrategyCompetitive Strategy就
3、是就是创造别人无可取代的地位创造别人无可取代的地位第2页，共26页。Innovative Display Solution Provider策略是什么？策略是什么？策略就是策略就是:做选择做选择(取舍取舍-Trade off-Trade off-选择与放弃选择与放弃)，设定限制设定限制(何者可为何者可为,何者不可为何者不可为)、选择要跑的比賽，选择要跑的比賽，並且根据自己在所属产业的位置，並且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动量身订做出一整套活动.第3页，共26页。Innovative Display Solution Provider策略的本质策略的本质要有一個好的策略的第一步是
4、你要有一個要有一個好的策略的第一步是你要有一個正确的正确的目标目标(right goal)(right goal)。根据多年來的研究我发現，。根据多年來的研究我发現，主要的目标就是有投资就要有回收主要的目标就是有投资就要有回收(投资报酬率投资报酬率-ROI)ROI)。你知道，造成日本現在经济下滑的悲剧原。你知道，造成日本現在经济下滑的悲剧原因就是他们缺乏回收政策，現在他们正在付出代因就是他们缺乏回收政策，現在他们正在付出代价，以往的日本公司只着重企业成长或市场占有价，以往的日本公司只着重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。率，这是非常不明智的目标抉择。因此因此,企业要問自己的第一个
5、问题是企业要問自己的第一个问题是:我們有正确的目标嗎？我們有正确的目标嗎？我們正在实践這個正确的目标嗎？我們正在实践這個正确的目标嗎？第4页，共26页。Innovative Display Solution Provider策略的本质策略的本质设定策略的第二个原则是设定策略的第二个原则是环顾你所在的产业，公环顾你所在的产业，公司要有能力从产业中得利司要有能力从产业中得利。你不能制定策略确不。你不能制定策略确不知道你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到知道你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业的获利程度非常重要的
6、获利程度非常重要 但是，最重要的是你要但是，最重要的是你要如何培养在这个产业中获如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。得竞争优势的能力。企业在开始选用策略之前，先问自己两个问题：企业在开始选用策略之前，先问自己两个问题：客戶最喜欢我們哪一点？客戶最喜欢我們哪一点？我們靠哪一种产品賺最多錢？我們靠哪一种产品賺最多錢？这就是这就是“定位定位”第5页，共26页。Innovative Display Solution Provider定位定位-选择你想要进入的产业选择你想要进入的产业首先，要把焦点放在产业而非公司上，想想所身处的产业，以及要首先，要把焦点放在产业而非公司上，想想所身处的产业，以及要如
7、何在这个产业中获利。如何在这个产业中获利。要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置。中的位置。大家向來以为企业的成功要看公司內部，大家向來以为企业的成功要看公司內部，我的研究发現，企业的成功我的研究发現，企业的成功常要看它所在的环境。大企业要思考的是如何去改善大环境，不只常要看它所在的环境。大企业要思考的是如何去改善大环境，不只是改善自己。是改善自己。亞洲企业常忽略产业分析，只要看到哪一個产业赚钱，就说那是一亞洲企业常忽略产业分析，只要看到哪一個产业赚钱，就说那是一個好产业，这种观念在过去或许行得通，但未來，不再是每个产业個好产业，这种观念在过去或许
8、行得通，但未來，不再是每个产业都赚钱。都赚钱。亞洲企业常常在破坏产业获利，像韩国和日本就是。企业必须和亞洲企业常常在破坏产业获利，像韩国和日本就是。企业必须和客戶取得平衡，不能让客戶予取予求。如果客戶的议价能力太強，客戶取得平衡，不能让客戶予取予求。如果客戶的议价能力太強，相对会压低整个产业的获利。相对会压低整个产业的获利。第6页，共26页。Innovative Display Solution Provider如何创造竞争优势如何创造竞争优势当我们在想我们在产业中的定位为何时有两个主当我们在想我们在产业中的定位为何时有两个主要的方法：要的方法：抬高价位与降低成本。抬高价位与降低成本。目前台湾
9、大部分企业在做的事是降低成本，很好，目前台湾大部分企业在做的事是降低成本，很好，但是，问题在于你们依賴降低成本的策略多久？但是，问题在于你们依賴降低成本的策略多久？当越來越多的临近国家拥有相近的生产要素，技当越來越多的临近国家拥有相近的生产要素，技术或人力时。另一种策略是提高产品在消費者心术或人力时。另一种策略是提高产品在消費者心目中的价值，而不只是依賴价格竞争，也就是目中的价值，而不只是依賴价格竞争，也就是发发展差异化（展差异化（differentiationdifferentiation）策略。）策略。但是目前大部分的企业在做的是价格竞争，而非但是目前大部分的企业在做的是价格竞争，而非差异
10、化竞争。差异化竞争。为了说明竞争优势的来源，我想再重复一下价值为了说明竞争优势的来源，我想再重复一下价值链链（value chainvalue chain）的概念的概念 第7页，共26页。Innovative Display Solution Provider价值链（价值链（value chainvalue chain）价值链的意思是说消費者心目中的价值基础是透过价值链的意思是说消費者心目中的价值基础是透过一连串的企业內部一连串的企业內部物质与技术物质与技术上的具体价值活动上的具体价值活动（value activitiesvalue activities）与利润（）与利润（marginmarg
11、in）所构成）所构成当你和其他企业竞争时，其实是內部多項活动在做当你和其他企业竞争时，其实是內部多項活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。那些处于弱势。下一个问题是企业如何从活动中获得优势？要知道这个问题的答下一个问题是企业如何从活动中获得优势？要知道这个问题的答案我认为首先要先厘清一个观念：在大部分的策略会考量到产业案我认为首先要先厘清一个观念：在大部分的策略会考量到产业与企业之关系，或者成本与价格之关系，但是我要说明的是与企业之关系
12、，或者成本与价格之关系，但是我要说明的是营营运效益运效益與與策略竞争策略竞争之差异。之差异。第8页，共26页。Innovative Display Solution Provider营运效益营运效益-Operation Benefit-Operation Benefit 什么是营运效益？营运效益是指说什么是营运效益？营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，为什么？可能是因为你有比较好的，为什么？可能是因为你有比较好的计算机系统、机器设备或较好的管理能力。这
13、样的例子在现实生活中比比皆是。计算机系统、机器设备或较好的管理能力。这样的例子在现实生活中比比皆是。营运效益的代名词是营运效益的代名词是优良操作（优良操作（best practice），也就是你比你的竞），也就是你比你的竞争者更会营运。日本公司在生产技术上超越其它国家，事实上，我记得非常争者更会营运。日本公司在生产技术上超越其它国家，事实上，我记得非常清楚，在八清楚，在八年代我在美国公司工作时，很多企业抱怨日本货倾销美国，他年代我在美国公司工作时，很多企业抱怨日本货倾销美国，他们的产品有较高的质量和较低的价格。日本人利用优良操作的优势将产品营们的产品有较高的质量和较低的价格。日本人利用优良操作
14、的优势将产品营销到全球。销到全球。改善营运效益的做法有改善营运效益的做法有全面质量管理，时基竞争、实时系统、标竿营销、改造流程、全面质量管理，时基竞争、实时系统、标竿营销、改造流程、虚拟企业组织、学习型组织、变革管理等等。虚拟企业组织、学习型组织、变革管理等等。第9页，共26页。Innovative Display Solution Provider营运效益营运效益-Operation Benefit-Operation Benefit 但是非常重要的一点是，营运效益并非良久之计，但是非常重要的一点是，营运效益并非良久之计，你可能可以在短期內维你可能可以在短期內维持优势，但是当你不具备这项优势
15、时就落后了。因为大家都在朝更有效率持优势，但是当你不具备这项优势时就落后了。因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。这还不是最严重的问题，最严重的是我所谓的竞争合的生产方式前进。这还不是最严重的问题，最严重的是我所谓的竞争合流（流（competitive convergencecompetitive convergence，或译做竞争整合），也就是大家都朝同，或译做竞争整合），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都沒什么差別，消費者被迫从价格上样的方向竞争，最后大家提供的产品都沒什么差別，消費者被迫从价格上做选择，因为沒有做选择，因为沒有其他区別，最后通盘皆输。这真是恶梦一场。其他区
16、別，最后通盘皆输。这真是恶梦一场。今天，台湾或美国所面临的问题便是产品的价格不断下降，导致通货紧缩。因今天，台湾或美国所面临的问题便是产品的价格不断下降，导致通货紧缩。因为资讯流通越来越便利，大家为了竞争都朝低价走，倾销产品。如果当初公司为资讯流通越来越便利，大家为了竞争都朝低价走，倾销产品。如果当初公司预见通貨紧缩情況，或许就不会去采取低价策略了。这是台湾所遭遇的问题吗？预见通貨紧缩情況，或许就不会去采取低价策略了。这是台湾所遭遇的问题吗？答对了，这是个大麻烦答对了，这是个大麻烦第10页，共26页。Innovative Display Solution Provider策略竞争策略竞争 St
17、rategic Competition Strategic Competition 什么是策略竞争？策略竞争就是什么是策略竞争？策略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，就大家都朝不同的方向上竞争，就是你选择你自己的目标，你是和是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而別人选择他们自己自己竞争，而別人选择他们自己的目标。的目标。那么那么营运效益营运效益与与策略竞争两策略竞争两者究竟有何不同呢者究竟有何不同呢?第11页，共26页。Innovative Display Solution Provider营运效益与策略竞争有何不同营运效益与策略竞争有何不同?-营运效益营运效益竞争导致竞争合流，每家公司的产
18、品都竞争导致竞争合流，每家公司的产品都一样，都采取低价策略，消费者沒別的选择，只能一样，都采取低价策略，消费者沒別的选择，只能选择最低价的产品。选择最低价的产品。-策略竞争发展別具特色的产品，使你和其他产品策略竞争发展別具特色的产品，使你和其他产品有所区別，创造出独特的价值，而消费者根据不同有所区別，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。的需求选择他们想要的产品。营运效益营运效益与与策略竞争策略竞争两者并非互相矛盾，每家公司都应该追求生两者并非互相矛盾，每家公司都应该追求生产效率，务使优良操作，但是光追求生产效率是不够的。策略竞产效率，务使优良操作，但是光追求生产效率是不
19、够的。策略竞争则是产业中的许多机会，朝差异化发展争则是产业中的许多机会，朝差异化发展。第12页，共26页。Innovative Display Solution Provider制定策略制定策略我们來谈谈为什么公司制定策我们來谈谈为什么公司制定策略时会遭遇许多困难？大部分略时会遭遇许多困难？大部分的阻碍來自营运部门，很多营的阻碍來自营运部门，很多营运部门的人会认为策略竞争非运部门的人会认为策略竞争非常困难，我们沒必要去趟浑水。常困难，我们沒必要去趟浑水。第13页，共26页。Innovative Display Solution Provider制定策略制定策略-限制在哪里？限制在哪里？发展策略
20、，最基本的步骤就是发展策略，最基本的步骤就是设限设限（limitlimit），如果你想要抓住所有的顾客，提供如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本沒有策略可言所有的服务，那你根本沒有策略可言。制定策略。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。生意，你能做的更好。第14页，共26页。Innovative Display Solution Provider制定策略制定策略-
21、你要如何设限？你要如何设限？你要如何设限？你可以先決定你要做大的、中的还你要如何设限？你可以先決定你要做大的、中的还是小的产品。如果你決定要做小的产品市场，那你是小的产品。如果你決定要做小的产品市场，那你再依此去调整你的组织，包括不同的再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机组织结构、机器设备、配销通路、销售系統等器设备、配销通路、销售系統等。藉着设限，你可。藉着设限，你可以知道并且设计你的企业成为以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的一个独一无二的公司，公司，且知道你要做什么。且知道你要做什么。这就是策略。这就是策略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。你只满足顾客的某一种需
22、求，或只服务某一群顾客。理论告诉我们，当你想要魚与熊掌兼得時，你变得理论告诉我们，当你想要魚与熊掌兼得時，你变得两面都不讨好。两面都不讨好。第15页，共26页。Innovative Display Solution Provider因此，当你设限之后，你选择因此，当你设限之后，你选择了策略，并且依此设计活动了策略，并且依此设计活动（activitiesactivities）。展开活动展开活动第16页，共26页。Innovative Display Solution Provider策略帶來意外的收获策略帶來意外的收获我要举个例子说明刚才所讲的概念。我想你们大部分的人都听过赫兹(Hertz)、爱
23、维斯(Avis)租车公司、国际（National）、巴爵特(Budget)等公司。这些公司都是跨国企业，也非常有名，但我认为他们都没有策略可言，为什么？因为他们都在做同样的事情。他们都以商务旅行者为目标，都在机场设摊位，他们都在汽车上装电视，都走高价位路线，赠送航空哩数等，他们都提供相同的服务，实在是很难分辨彼此的差异。赫兹公司服务那种住在波斯顿，但要去纽约出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租车公司，他们只服务在地人，波斯顿的分公司租车给波斯顿人，哪些人呢？例如每个人多少都会碰到一些交通意外，使得汽车必须送修，或者汽车保养，或者在外地念大学的女儿回来渡假时，需要另一辆车。这
24、些人才是他们的目标。和这些大公司不一样的是他们不在机场设摊位，他们也没有24小时营运，他们的店面很小，位于汽车拍卖厂旁，或住家附近。他们的车龄比较老，价格也比较低。赫兹标榜能租到最新出厂的新车，只要你租得起，反正是公司付钱。但当你在你的家乡开车，即使是你的女儿，你必须自己付钱，或者是保险公司帮你付钱，这些人希望花最少的钱让他们去想要去的地方，所以Enterprise用低价、旧车服务客户。同时，Enterprise也不花大钱在电视上做广告，他大多数利用人际关系做营销，采取草根性的营销策略。所以，你可以看出，Enterprise在租车市场中占有一个非常特别的定位，他们自我设限，他们不试着去服务这些
25、商务旅行者，他们也不试着在机场提供24小时服务，他们缩小他们的目标，他们限制他们的活动，而他们非常非常地难被模仿。Enterprise不会说，别人用计算机处理订单，我们也要有，Enterprise拥有真正的策略，而他们也做的非常成功，而其它的这些租车公司只是在营运效益上做竞争。我可以举出非常多例子，但原则都相同。第17页，共26页。Innovative Display Solution Provider康柏康柏(Compaq)的前车之鉴的前车之鉴再再举个例子戴尔计算机。现在提起戴尔（Dell）是个尖锐的话题，因为康柏(Compaq)才刚经历了一场大灾难。戴尔有他的策略、也有设限、并充分将策略运
26、用在他们的经营方式。戴尔的案例是一个很强有力的例子，他们在市场动向上，充分掌握了优势。在个人计算机早期的年代，消费者其实需要很多技术支持，他们也需要许多销售上的协助；而现在这些支持、需求都不再那么重要，因此时势创造了戴尔，他们直接透过因特网下单，向大公司争取生意，成功地开创了计算机直销市场。康柏，其实也曾有过很清楚的策略；但是后来他们看到戴尔的成功，于是也跟着加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。至于另一家计算机公司迪吉多，他们试图要提供所有的服务，结果也是失败，这是策略上的失败。您或许会辩称：他们的失败源于营运整合问题；但
27、是，这都是细节上的问题，真正的大问题是：他们没有特色，相较于IBM，根本无法立足于市场；反之，IBM在整合上都较有组织、有效率。这样的例子，每天都在发生；而且很讽刺地，常常都发生在大企业身上，因为大企业浸淫于成功之中，自以为资质都优于其它人；从没想过策略优势才是为自己带来成功的主因。舉個例子戴爾電腦。结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。至于另一家计算机公司迪吉多，他们试图要提供所有的服务，结果也是失败，这是策略上的失败。您或许会辩称：他们的失败源于营运整合问题；但是，这都是细节上的问题，真正的大问题是：他们没有特色，相较于IBM，根本无法
28、立足于市场；反之，IBM在整合上都较有组织、有效率。第18页，共26页。Innovative Display Solution Provider如何取舍？如何取舍？取舍，即是決定你所不要做的事取舍，即是決定你所不要做的事：什么是你不想做的事？：什么是你不想做的事？：你的独特定位在哪里？：你的独特定位在哪里？策略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉会策略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉会告诉你：设限意味着无法快速成長、意味着潜能降告诉你：设限意味着无法快速成長、意味着潜能降低。低。然而，我们却不断的发觉，这并非事实。然而，我们却不断的发觉，这并非事实。设限，是为了让你的企业得以壯
29、大；当你设限之后，才设限，是为了让你的企业得以壯大；当你设限之后，才有真正的优势、主控权、国內外市场等等。有设限才有真正的优势、主控权、国內外市场等等。有设限才有成长，这是很反讽的法则。典型的有成长，这是很反讽的法则。典型的失败例子皆源于失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽限制。公司认为，成长就必须放宽限制。第19页，共26页。Innovative Display Solution Provider整合（整合（FitFit）的概念）的概念接下來，要和大家谈到接下來，要和大家谈到整合（整合（FitFit）的概念。的概念。所谓整合，即是策略，不只是一连串的活动；所谓整合，即是策略，不只是一连串的
30、活动；真正的策略是一连串的互动式活动。最近我们甚至真正的策略是一连串的互动式活动。最近我们甚至將竞争优势视为成功的关键，或核心竞争力。我们认为將竞争优势视为成功的关键，或核心竞争力。我们认为这是非常稀少，甚至在一個组织內，只能有非常有限的这是非常稀少，甚至在一個组织內，只能有非常有限的优势；而事实上，如果你只看到少部分的优势，你几乎优势；而事实上，如果你只看到少部分的优势，你几乎是很快就会被模仿的；相对的，你应该要靠整合价值链是很快就会被模仿的；相对的，你应该要靠整合价值链來衍生这样的优势。如此一來，建立价值链的特色，將來衍生这样的优势。如此一來，建立价值链的特色，將使得模仿变得非常困难，竞争
31、者不仅得模仿一个特色，使得模仿变得非常困难，竞争者不仅得模仿一个特色，而是模仿整个价值链的特色。而是模仿整个价值链的特色。第20页，共26页。Innovative Display Solution Provider价值链的整合价值链的整合第一种是第一种是一致性一致性，如果你定位在价格竞争，你得确定，如果你定位在价格竞争，你得确定低成本政策贯彻于你企业的整体，而非只有在制造生产的低成本政策贯彻于你企业的整体，而非只有在制造生产的部分；服务、行销，任何政策都必须符合低成本的原则，部分；服务、行销，任何政策都必须符合低成本的原则，因为成本是积少成多，这是最基本的。因为成本是积少成多，这是最基本的。第
32、二、三种是第二、三种是互补及调整互补及调整，这二项观念有关于活，这二项观念有关于活动之间的同步互动与支援补给，动之间的同步互动与支援补给，什么是整合？整合，就是你所设计的一连串活动都能够相什么是整合？整合，就是你所设计的一连串活动都能够相互支援。互支援。为何整合如此重要？为何整合如此重要？第一、整合会帶來竞争优势；第一、整合会帶來竞争优势；第二、整合也会增加模仿的困难度。第二、整合也会增加模仿的困难度。第21页，共26页。Innovative Display Solution Provider营运竞争营运竞争vs.vs.策略竞争策略竞争营运竞争与策略竞争都是很重要的；然而一家公司所有的人力资源
33、都投入在营运之中。营运竞争是非常安全的，你可以评估生产流程的改进、监控营运水平，大家都晓得该如何做，大家也都知道如何观察对手等等。相对的，策略竞争，你必须要考虑到定位问题，你要晓得：你在和谁竞争？如果你真的有策略的话，那么答案是：没有任何竞争者！因为你在同业中是独一无二，这样的竞争是很难被评估、也很难说服组织的其它人，因为大家都怕漏做了什么！营销人员在面对顾客时，就很怕说：对不起，我们没有这样的产品（服务）！这就是很典型的例子。组织经营的愈久，愈理所当然地认为应该提供多种服务，由此可见这样的想法如何侵蚀着你的策略！如此一来你的定位就会愈来愈模糊。对组织而言，策略是相当困难的，例如你召开一个会议
34、讨论竞争者的新发展，你很难避免模仿别人的策略。再深入探讨，我们发现组织与策略几乎是相冲突的，第22页，共26页。Innovative Display Solution Provider因此贯彻策略的唯一办因此贯彻策略的唯一办法就是要有非常強的法就是要有非常強的领导。领导。营运竞争营运竞争vs.vs.策略竞争策略竞争第23页，共26页。Innovative Display Solution Provider资讯系统的重要资讯系统的重要我们再來谈谈资讯系统，为何资讯系统如此我们再來谈谈资讯系统，为何资讯系统如此重要？因为资讯系统贯穿了所有价值链上的重要？因为资讯系统贯穿了所有价值链上的活动；资讯系
35、统提供了所以活动改善效益的活动；资讯系统提供了所以活动改善效益的机会，因此资讯系统渗透到价值链的每个角机会，因此资讯系统渗透到价值链的每个角落。应用资讯科技，不仅可让你达到企业的落。应用资讯科技，不仅可让你达到企业的整合，更可以协助你做決策。整合，更可以协助你做決策。第24页，共26页。Innovative Display Solution Provider读后的沉思读后的沉思 Think about it!Optoma:-Whats our Core Competency?-Whats our Strategy?-Whats our Positioning?-Whats our Priori
36、ties?-How to Win?第25页，共26页。Innovative Display Solution Provider对中国的问题是，中国大陆现今仍比其他西方或对中国的问题是，中国大陆现今仍比其他西方或亞洲国家落后许多，当你绑住自己在一个比较落亞洲国家落后许多，当你绑住自己在一个比较落后的市场时，就不一定能做更多的创新。后的市场时，就不一定能做更多的创新。不过中国大陆的知识分子水准高，国家发展也不过中国大陆的知识分子水准高，国家发展也越来越快，或许在未來，在中国大陆投资会促成越来越快，或许在未來，在中国大陆投资会促成更多的创新。更多的创新。Porter Porter 对中国市场的看法对中国市场的看法 第26页，共26页。
