1、战略管理战略管理 第三讲第三讲 一般环境分析与产业一般环境分析与产业环境分析环境分析 上一讲的要点上一讲的要点l成功战略的特点成功战略的特点l战略管理的过程模型战略管理的过程模型l组织沿革所形成的惯性对战略的影响组织沿革所形成的惯性对战略的影响l描述企业使命的典型方式描述企业使命的典型方式l战略实施阶段要完成的主要工作战略实施阶段要完成的主要工作l平衡计分卡的基本结构与作用平衡计分卡的基本结构与作用思考题：思考题：如果在战略分析阶段引入平衡计分卡，如果在战略分析阶段引入平衡计分卡，如何与其他环境分析相结合？如何与其他环境分析相结合？本讲主要内容本讲主要内容一、一般外部环境的构成与分析方法一、一
2、般外部环境的构成与分析方法二、二、产业环境分析的基本框架产业环境分析的基本框架三、潜在进入者与进入障碍分析三、潜在进入者与进入障碍分析四、识别替代威胁四、识别替代威胁五、买方与卖方的争价力五、买方与卖方的争价力六、影响产业内部竞争的因素六、影响产业内部竞争的因素一、外部环境的构成与分析方法一、外部环境的构成与分析方法l企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。部环境和产业竞争环境。l所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。生影响的共同的外部因素。l企业与生产同样产品的竞争
3、对手交互作用，而企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。争环境。P：政治：政治E：经济：经济S：社会：社会T：技术：技术潜 在 进 入潜 在 进 入产业内产业内竞争竞争 替代品替代品供 应供 应商商买方买方企业的外部环境构成企业的外部环境构成Political/LegalEconomicTechnologicalGlobalDemographicSocioculturalIndustry EnvironmentComponent
4、s of the General Environment环境的不确定性与可知性环境的不确定性与可知性l对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。环境的基本特征。不确定不确定不可知不可知lH.Courtney等人在等人在不确定性之下的战略不确定性之下的战略一文中指出，一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，也不能帮助企业捕
5、捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。直觉取代战略分析。四个层次的不确定性四个层次的不确定性第一层次：未来足够明确第一层次：未来足够明确残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划第二层次：多种未来第二层次：多种未来例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO第三层次：在一定范围内的未来第三层次：在一定范围内的未来例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要不要做与战略关系不大的预测做与战略关系不大的预测”第四层次：地地道道的不确定性第四层次：地地道道的不确定性多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。
6、PEST分析分析l一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即：即：l政策与法律方面：如政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。l经济方面：如经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。l社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。l技术方面：重大技术成果的影响。技术方面：重大技术成果的影响。医药工业医药工业PEST分析：分析：政策与法律环境l我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。l新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。l我国加入
7、WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业医药工业PEST分析：经济环境分析：经济环境l城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。l我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业医药工业PEST分析：社会环境分析：社会环境l国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。l人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业医药工业PEST分析：技术环境分析：技术环境l各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。l生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。一般环境的分析步骤一般环境的分析步骤 1.扫描（扫描（
8、Scanning）：在一定范围内发现变）：在一定范围内发现变化化 2.监测（监测（Monitoring）：观察变化）：观察变化 3.预测（预测（Forecasting）：预测未来变化）：预测未来变化 4.评估（评估（Assessing）：未来变化的影响）：未来变化的影响脚本法的简单介绍脚本法的简单介绍l1950年代，由年代，由Kahn学者提出情境描述（学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自）自1970年代开始从事未来年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技
9、术预测与规学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。划系统。l壳牌（壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。所带给该企业的重大冲击。l情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在在1977年时，美国一千大企业中，有年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预使用情境预测分析法，而在测
10、分析法，而在1981年，其使用率由年，其使用率由22%骤升至骤升至50%。脚本法的基本步骤脚本法的基本步骤 （1）确认决策焦点（）确认决策焦点（decision focus）：意即确定）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。须做的决策。（2）确定关键决策因素（）确定关键决策因素（key decision factor，KDF）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此
11、一决策的外在环境因素。即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。（3）分析外在驱动力量（）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的未来状态。未来状态。脚本法的基本步骤（续）脚本法的基本步骤（续）（4）选择不确定轴面（）选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情
12、境主轴面），关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。）。（5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。肉。（6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。决策方面考量之。二、产业环
13、境分析的基本框架二、产业环境分析的基本框架l波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。的前期研究中。波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者潜在进入者l 产业的范围产业的范围l产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是得需要
14、事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？属于玩具产业？还是自行车产业？l波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个看作是一个产业产业么？么？五力分析的应用五力分析的应用l五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响
15、，响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。l一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。重要构成。三、潜在进入者与进入障碍分析三、潜在进入者与进入障碍分析l进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素进入障碍的构成因素1.规模经济（规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍
16、越大。的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。单单位位产产品品成成本本规规 模模最低有效规模最低有效规模关于规模经济的说明关于规模经济的说明l每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（业广告（红线红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突万吨，生产的规模经济就十分
17、突出，反之广告就更突出一些。出，反之广告就更突出一些。单单位位产产品品成成本本规规 模模年产年产1 1万吨万吨规模经济突出的环节有可规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。能是竞争的关键环节。进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）2.差异化程度差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许
18、多企业止步不前，原因？例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3.转换成本转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本.概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。l供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）转换成本包括以下方面转换成本包括以下方面l重新培训自己的员工所需的成本；重新培训自己的员工所需的成本；l新的辅助设备的成本；新的辅助设备的成本；l检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；检验考核新购产品所需的时
19、间、风险和成本；l需要销售者提供技术上的帮助；需要销售者提供技术上的帮助；l新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；l建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系强化企业与顾客的联系阅读材料阅读材料-子目录子目录-管理论文管理论文創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）4.技术障碍技术障碍 专利技术；专有技术（专利技术；专有技术（
20、know-how技术）；技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。成本优势。单单位位产产品品成成本本累计产量累计产量进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）5.对销售渠道的控制对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。品牌等，例如汽车的专销商体制。6.政策与法律政策
21、与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。国家政策对某些产业进行保护，如金融业。思考：进入障碍的形成机制思考：进入障碍的形成机制 合合-未必双赢，竞未必双赢，竞-未必双败未必双败四、识别替代威胁四、识别替代威胁 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。彼此形成替代。替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。有可能从根本上取代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域，在高科技领域，替代往往是企业面
22、对的主要竞争替代往往是企业面对的主要竞争。识别替代的步骤识别替代的步骤l列出替代清单列出替代清单 例：打火机的替代物，如何识别？例：打火机的替代物，如何识别？例：电子书的替代与互补产品例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备图书馆的阅览设备 口袋丛书？口袋丛书？英语学习用书？英语学习用书？替代产品与互补产品替代产品与互补产品l与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。的需
23、求就会影响到另一类。l分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。谱。识别替代的步骤（续）识别替代的步骤（续）l如何使替代清单完整如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？哪些产品能够满足这些需求？它们的功能特征是什么？它们的功能特征是什么？l产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过一组功能，价值
24、可以通过“价值曲线价值曲线”来描述。来描述。价值与价值曲线Accor公司的经济型旅店 高低饮食饮食建筑美感建筑美感大堂大堂房间大小房间大小服务员的水平服务员的水平房间设备和舒适度房间设备和舒适度床的质量床的质量卫生卫生房间的安静程度房间的安静程度价格价格Formule 1计划计划广义替代广义替代l概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少求的减少l广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。业产品需求的减少。波特提出的四种广义替代：波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品
25、的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。决定替代的因素决定替代的因素l相对价值价格比（相对价值价格比（relative value verses price，简称，简称RVP）替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。l转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。转换成本与互补产品有关，如果替
26、代产品的互补产品价转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。格低或性能可靠，则转换成本就高。l顾客的替代欲望（替代倾向）顾客的替代欲望（替代倾向）是顾客需求的变化。是顾客需求的变化。替代过程替代过程市场份额100%T时间替代产品替代产品原产品原产品面对替代威胁的对策面对替代威胁的对策l替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。l如果原产品与替代产品处在如果原产品与替代产品处在“均衡均衡”状态，通状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。向替代。l面对历史性的、不可逆转的替代
27、面对历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。加入到生产替代品的行列。五、买方和卖方的争价力五、买方和卖方的争价力影响买方议价实力的因素l产业产业.集中程度。集中程度。l后向一体化的能力。如后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。l转换成本。转换成本降低买方的议价实力。转换成本。转换成本降低买方的议价实力。l差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。l价格敏感性。价格敏感性。产品对买方的质量性能的影响程度产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例买方此项外购投入在其总
28、成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性。收益水平等会影响买方的价格敏感性。T T 型生产结构型生产结构上上 供应商供应商 企企 业业 供应商供应商游游 供供 货货 自行生产自行生产 供供 货货下下 企业生产能力企业生产能力游游下游企业具有一定的上游生产能力可以提高下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。方式，以少量的资本投入来控制上游。如果买方和卖方都具有争价力如果买方和卖方都具有争价力l在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中
29、间的产业的收益水平受到挤压。可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。互补产品对顾客争价力的影响l出现了新的互补产品导致互补关系的改变出现了新的互补产品导致互补关系的改变l互补产品市场进入障碍的变化互补产品市场进入障碍的变化五种竞争力量模型五种竞争力量模型-增加互补产品后的增加互补产品后的修正修正替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者潜在进入者互补产品互补产品顾客策略顾客策略合理选择买方合理选择买方l波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。出好的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准波特提出了选择顾客的以下
30、四项标准l顾客需求内容：与企业能力的一致性。顾客需求内容：与企业能力的一致性。l顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。具有较好的成长性。l内在的议价实力：低。内在的议价实力：低。l供货成本：合理。供货成本：合理。顾客策略顾客策略顾客的比例构成顾客的比例构成l伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。采购策略采购策略l采购策略要回答的问题是：第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部
31、件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。基于竞争关系的价格驱动采购策略基于竞争关系的价格驱动采购策略l最佳的后向一体化程度l分散购买l促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。l防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。l评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制加以控制主轴：控制供应商的议价力主轴：控制供应商的议价力基于合作关系的采购策略基于合作关系的采购策略l在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准质量控制信息的交
32、流与沟通，保持信息的一致性和准确性。确性。l实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。l建立联合的任务小组解决共同关心的问题。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。l供应商和制造商经常互访。供应商和制造商经常互访。l合理的供应商评价方法主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中六、产业内竞争的一般因素六、产业内竞争的一般因素1.市场需求及波动性市场需求及波动性2.产业集中度产业集中度3.成本结构成本结构 一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。的竞争。4.产业差异性和转换成本产业差异性和转换成本5.退出障碍退出障碍产业退出障碍产业退出障碍 即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。大小。波特列举了五项产业退出障碍。1.专用性资产专用性资产2.退出产业的固定成本退出产业的固定成本3.战略牵连战略牵连4.感情障碍感情障碍5.政府与社会的约束政府与社会的约束进入、推出障碍与产业利润进入、推出障碍与产业利润
