1、战略管理战略管理 第二讲第二讲 战略管理的过程战略管理的过程 上一讲的要点上一讲的要点l战略管理的学科特点战略管理的学科特点l竞争的层次性竞争的层次性l企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素l组织的外部环境与内部结构的关系组织的外部环境与内部结构的关系l明茨伯格关于战略的明茨伯格关于战略的5Ps的观点的观点lAnsoff的战略构成观的战略构成观lPorter对生产率边界和战略是取舍的解释对生产率边界和战略是取舍的解释思考题：思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持续性，相对于谁和为什么？续性，相对于谁和为
2、什么？本讲主要内容本讲主要内容 一、战略作为思考未来的工具一、战略作为思考未来的工具二、战略管理的过程战略管理的过程补充材料：平衡记分卡补充材料：平衡记分卡补充材料：战略管理者补充材料：战略管理者 世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。罗文 吉布森一、战略作为思考未来的工具一、战略作为思考未来的工具重思未来的方法重思未来的方法l制定战略的过程可使人们了解内部制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，和外部变化，
3、公开新的设想，抛弃抛弃不切实际的老设想。当人们思考这不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。意向逐步前进。隐含的战略与明确的战略隐含的战略与明确的战略l每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。说，每个企业都有自己的战略。l隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出隐含的战略主要是通过企业的
4、一组行动表现出来，也被称为浮现战略。来，也被称为浮现战略。l明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。时，行动中隐含的才是真正的战略内容。l为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。成功战略的特点成功战略的特点l透现出超前的战略意识透现出超前的战略意识l富有创新的内容富有创新的内容l往往围绕一组关键概念展开往往围绕一组关键概念展开l具有挑战性具有挑战性l战略具有一定的稳定性战略具有一定的稳定性为什么战略要有一定的稳定性为什么战略要
5、有一定的稳定性l对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。构性驱动因素本身具有惯性。l许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。l战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。思想混乱。l一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。程本身又是对既定战略的学习过程。对战略内容进行适时的局部的调整，对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于不仅与战略的稳定性并
6、不矛盾，而且有助于维护稳定性。维护稳定性。二、战略管理的过程模型二、战略管理的过程模型l战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。组活动、一组工作。l战略管理是一个连续循环的过程。战略管理是一个连续循环的过程。l战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的过程战略管理的过程-模型之一模型之一环境分析环境分析 设定目标设定目标 生成战略生成战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 学院派对战略管学院派对战略管理过程有多种描理过程有多种描述，有的把环境述，有的把环境分析放在前面，分析放在前面，有的把设定目标有的把
7、设定目标放在前面，有的放在前面，有的把战略实施与战把战略实施与战略控制合并为一略控制合并为一个步骤。个步骤。战略管理过程-模型之二任务和目标任务和目标外部环境分析：机会和威胁外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择适当战略的选择战略的实施战略的实施The Five Tasks of Strategic Management Task1 Task2 Task3 Task4 Task5Develop Strategic Vision and MissionSetting ObjectivesCrafting Strategy to achieve Ob
8、jectivesImplementing&Executing StrategyEvaluatingand correctingRecycle as neededRevise as neededRevise as neededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT1.Defining Business,stating a mission,&forming a strategic vision2.Setting measurable objective3.Crafting a strategy to achiev
9、e objectives4.Implementing&executing strategy5.Evaluating performance,reviewing new development,&initiating corrective adjustment战略管理步骤之一：环境分析战略管理步骤之一：环境分析l这里所说的环境包括企业的外部环境这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即与外
10、部环境不相适应的部分，即找出找出问题问题。l 环境分析的关键词环境分析的关键词-SWOT优势劣势机会威胁SWOTSWOT与其说是一种分析工具，还不如说是与其说是一种分析工具，还不如说是人人们归纳环境分析结果的一种格式们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环；注意，环境分析还会境分析还会产生其他许多有用的结果产生其他许多有用的结果。环境分析的内容及与战略的关系环境分析的内容及与战略的关系外外部部内内部部过去过去 现在现在 未来未来组织沿革中蕴涵的组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决惯性力量，未解决的重大问题，组织的重大问题，组织具有的优势和劣势。具有的优势和劣势。环境变化中隐含的环境变化中隐含的支配性
11、力量，产业支配性力量，产业的重大议题，竞争的重大议题，竞争对手的行为特征。对手的行为特征。环境变化的趋势，环境变化的趋势，企业将面对的机遇企业将面对的机遇与威胁以及成功关与威胁以及成功关键因素。键因素。企业的战略意图、企业的战略意图、战略目标以及为实战略目标以及为实现目标所需采取的现目标所需采取的行动。行动。战略管理步骤之二：设定目标战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命愿景与使命战略意图战略意图长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标企业的愿景与使命企业的愿景与使命l公司的愿景和
12、使命可以说是对公司未来的一种公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：十年的发展愿景给出清楚的描述：l说明公司的说明公司的“身份身份”或本征（或本征（WHO we are）l明确各项活动的意义（明确各项活动的意义（WHAT we do）l指明公司的长期发展方向（指明公司的长期发展方向（WHERE we are headed）制定公司愿景时需要思考的一些问题制定公司愿景时需要思考的一些问题l我们现在从事哪些领域的经营活动我们现在从事哪些领域的经营活动?l我们希望进入哪些领域我们希望进入哪些
13、领域?l我们的顾客将来会有那些需求我们的顾客将来会有那些需求?l利益相关者对我们有哪些期盼利益相关者对我们有哪些期盼?l谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?l我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?l哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?l企业未来环境的企业未来环境的“情景情景”大致是什么形态大致是什么形态?对战略愿景的共识对战略愿景的共识l当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：l企业容易形成共同的行为准则；企业容易形成共同的
14、行为准则；l有助于减少日常决策中的冲突；有助于减少日常决策中的冲突；l有助于日常工作的持续改进。有助于日常工作的持续改进。描述企业使命的例子描述企业使命的例子lOtis ElevatorlKey Market:To provide any customerlContribution:a means of moving people and things up,down and sideways over short distanceslDistinction:with higher reliability than any similar enterprise in the world.描述企
15、业使命的例子描述企业使命的例子lMcDonaldslKey Market:To offer the fast food customerlContribution:food prepared in the same high-quality manner world-wide,tasty and reasonably priced.lDistinction:delivered in a consistent,low-key decor and friendly atmosphere.设定发展目标设定发展目标l企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。l目标应该反映出企业的愿景和使命；l目标应该
16、具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；l目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；l目标应可行，但是在积极意义下的可行。BSC的目标体系的目标体系l综合记分卡（综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：的目标：财务方面顾客方面内部过程方面学习与创新方面l在战略策划中，要回答的问题包括：在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求如何实现成长如何回应环境变化的挑战如何进行资源配置以把握机遇如何设定公司内的活动如何完成财务目标和战略目标 战略决策就是对一组决策变量（结构性因素
17、）作出选择！战略管理步骤之三战略管理步骤之三-战略策划战略策划顾客顾客产品产品市场市场技术技术单一事业单一事业重点事业重点事业同心多样化同心多样化无关多样化无关多样化内部化成长内部化成长战略联盟战略联盟外部化成长外部化成长企业集团企业集团模式模式类型类型方向方向企业成长的三个维度企业成长的三个维度战略案例战略案例:McDONALDsl战略和财务目标战略和财务目标l持续的成长持续的成长l对客户提供特别的关怀对客户提供特别的关怀l保持有效率和高质量的生产保持有效率和高质量的生产l提供高的价值提供高的价值l有效的市场营销，在全球范围创办有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌品牌McDon
18、ald战略的要素战略的要素l每年增加700-900个餐厅l用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量l精心选择特许经营的合作方l从方便顾客的角度来选择餐厅地点l集中在有限的生产线，保持一贯的质量l努力提高储存管理效率l广泛的广告和使用Mc字样l雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。l战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：着特定的要求，主要有：l-要进行充分的准备要进行充分的准备l-要具有实施战略的领导能力要具有实施战略的领导能力l战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各
19、种准备付诸行动以前的各种准备战略管理步骤之四：战略实施战略管理步骤之四：战略实施组织动员组织动员l组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：个员工，常用的手段包括：l-宣传口号宣传口号l-象征性行动象征性行动l-典型任务的示范典型任务的示范结构调整结构调整l在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：调整：l确保新的活动、新的职能确保新的活动、新的职能l消除组织惯性的不良影响消除组织惯性的不良影响制定内部政策制定内部政策l内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工内部政策主要表现为公司内部的管
20、理制度和工作方针，作方针，l内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。方案的制度化表现。管理重心管理重心l每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。企业应该对管理重心进行不断的调整。l高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。的具体体现。l战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。l对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。l对内部环境的监
21、测需要一组指标，例如BSC方法。战略管理步骤之五：战略控制战略管理步骤之五：战略控制补充材料：综合计分卡补充材料：综合计分卡l出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略力制定战略，而是由于不能有效地实施战略l战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上战略思维与行动之间的断层往往是一种认识
22、上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。标，而下属却不知所措。l许多人认为，许多人认为，“If you cant measure it,you cant manage it.”也就是说，战略管理也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。l美国学者美国学者R.Kaplan和和D.Norton在在1992年提出年提出Balanced Scorecard方法，就是这样一种工方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。BSC
23、的基本结构的基本结构lBSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。方面来综合评价企业的战略绩效。lBSC是一种成功的格式，但不是一种定式。是一种成功的格式，但不是一种定式。lBSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。映事物外形的一组镜面。平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。Robert S.Kaplan David P.
24、Norton平衡计分卡提供转换战略的架构平衡计分卡提供转换战略的架构财务财务为了财务成功我们对股东应如何表现为了财务成功我们对股东应如何表现?学习与成长学习与成长为了达到愿景我们维持改变和改进能力为了达到愿景我们维持改变和改进能力?顾客顾客为了达到愿景为了达到愿景我们对顾客我们对顾客应如何表现应如何表现?内部过程内部过程为了满足顾客为了满足顾客和股东那些流程和股东那些流程必须表现卓越必须表现卓越?澄清与诠释澄清与诠释愿景及战略愿景及战略规划与规划与设定指标设定指标沟通沟通与与衔接衔接战略战略回馈回馈与学习与学习平衡計分卡1.1.策略是所有管理流程的准绳策略是所有管理流程的准绳2.2.共同愿景是
25、策略学习的基础共同愿景是策略学习的基础1.1.设定与超前指标设定与超前指标 辨明策略行动方案辨明策略行动方案2.2.以策略来决定投资方向以策略来决定投资方向 年度预算与长期计划连结年度预算与长期计划连结1.1.上下一致校准上下一致校准目标目标2.2.策略相关教育策略相关教育与公开与公开3.3.讨论是授权员讨论是授权员工的基础工的基础4.4.薪资制度与策薪资制度与策略联结略联结1.1.以回馈系以回馈系统策测试统策测试策略所依策略所依据的假设据的假设2.2.以团队来以团队来解决问题解决问题3.3.策略发展策略发展是延续不是延续不断的流程断的流程战略实施管理体系战略实施管理体系BSC作为战略管理系统
26、作为战略管理系统lBSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。向既定的战略目标演进。l人们发现，以人们发现，以BSC为基础构建战略管理为基础构建战略管理的的系统系统时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的略的学习能力学习能力。l对战略的对战略的“学习学习”需要以一个系统为基础，这需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领
27、导随个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。l对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。方法迅速扩散的原因。BSC管理系统的建立管理系统的建立1.转化愿景：转化愿景：将战略转化为经营术语，建立战略地图；2.沟通与整合：沟通与整合：将整个组织与战略相连结：使战略与每个人每天的工作相结合；3.事业规划：事业规划：使战略成为持续性过程，规划与预算；
28、4.回馈与学习：回馈与学习：修订战略，改进工作。转化愿景的重点工作转化愿景的重点工作组织愿景或使命形成战略假设运用战略图形成战略议题识别价值与绩效驱动因素形成目标与指标示例：服务型组织的计分卡示例：服务型组织的计分卡客户视角客户视角学习与成长视角学习与成长视角财务视角财务视角内部经营视角内部经营视角 响应速度响应速度服务准确率服务准确率服务网络建设程度服务网络建设程度客户联系部门的知识水平与服务态度客户联系部门的知识水平与服务态度人力利用程度人力利用程度服务成本服务成本员工发展情况员工发展情况:参加实践参加实践/培训的机会；培训的机会；内部知识与技术积累内部知识与技术积累员工士气员工士气(访谈
29、访谈/流动率流动率/缺席率缺席率)工作流程的准确性与及时性工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率行政管理人员占到的比率评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l是一种战略性的沟通渠道 在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们这才是我们认为重要的认为重要的东西！东西！l组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的
30、一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具有效的绩效评估体系是一种有力的管理工
31、具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值价值高 低时间时间需要进一步的研究的问题需要进一步的研究的问题lBSC的出现推动了对战略管理系统的进一步探索。的出现推动了对战略管理系统的进一步探索。lBSC与信息系统结合成为引人注目的动向。与信息系统结合成为引人注目的动向。1998年，年，ORACLE公司收购了一家专门从事公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司。咨询的公司。lBSC与战略管理其他学说的结合与战略管理其他学说的结合(如动态能力、战略柔如动态能力、战略柔性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。lBSC在战略规划、人员绩效
32、评估等方面的应用也是学在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学位论文很好的选题。位论文很好的选题。l如何把如何把BSC与业绩提升计划联系起来？与业绩提升计划联系起来？补充材料：战略管理者补充材料：战略管理者lNeed to perform tasks never goes away because changes occur regularlylBoundaries among tasks are blurrylDoing the 5 tasks is not isolated from other managerial activitieslTime required to do task
33、s corns in lumps&spurtslPushing to get best strategy-supportive performance from each employee,perfecting current strategy,&improving strategy execution 谁承担着战略管理的任务谁承担着战略管理的任务lChief Executive Officer&Other Senior Corporate level ExecutiveslManagers of Subsidiary Business UnitslFunctional Area Manage
34、rs Within a Subsidiary Business UnitlManagers of Major operating Departments&Geographic Units战略计划编制者的角色战略计划编制者的角色lCOLLECT INFORMATION needed by strategy managerslConduct BACKGROUND ANALYES as needed lEstablish&administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLElCOORDINATE review&approval process of strategic
35、 planslASSIST all managers to focus on strategic issueslWARNINGlPlanners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers为什么计划编制不等于战略决策为什么计划编制不等于战略决策lPlanners know less about situation,placing them in weaker position than line managers to devise workable action planlSepa
36、rates responsibility&accountability for for strategy-making from implementing lA MAJOR FLAW!lAllows managers to toss decisions to planners&avoid doing own strategic thinkinglImplementers have no“buy in”to strategy STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLElStrategy-making is NOT a proper task for strategic plan
37、ners!STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORSlSee that five strategic management tasks are performed adequatelylReview important strategic move&officially approve strategic planslEnsure strategic proposals are adequately analyzed&superior to alternativeslEvaluate caliber of top managements strategy-making&implementing skillsSTRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLElA board of directors role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan,but RARELY,if ever,to participate directly in the details of strategy making!
