1、www.best-2019年03月流程设计培训流程设计培训2百思特咨询目录目录2 2百思特咨询2 2v 流程的概念流程的概念v 流程设计流程设计v 流程推行流程推行v 流程优化流程优化v LOVEM图的制作图的制作3百思特咨询v流程：流程：就是利用资源和管理将输入转化为输出的一组相互关联的活动，是为实现业务目标所规定的工作途径。v流程的六大要素：流程的六大要素：什么是流程（什么是流程（ProcessProcess）顾客顾客我满意，因为流程我满意，因为流程为我创建了为我创建了价值价值输出结果输出结果输入资源输入资源若干活动及其相互作用若干活动及其相互作用xxxXXXxxxXXXxxxXXX4百思
2、特咨询优秀的流程优秀的流程优秀的流程能够提升公司的核心竞争力优秀的流程能够提升公司的核心竞争力 应该站在应该站在客户（流程输出的对象）的角度客户（流程输出的对象）的角度，来判断一个流程是否优秀，来判断一个流程是否优秀。快速（快速（fastfast）：）：顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。正确（正确（rightright）：）：流程的输出应是顾客所要的东西，并且是满足质量要求的。便宜（便宜（cheapcheap）：）：顾客需要我们少花费些钱来满足他们，即流程成本低。容易（容易（easyeasy）：）：容易与之做生意或业务（easy to do business with）。即流程要具
3、有友好、简单的界面，并能应付顾客需求的变化。5百思特咨询目录目录5 5百思特咨询5 5v 流程的概念流程的概念v 流程设计流程设计v 流程推行流程推行v 流程优化流程优化v LOVEM图的制作图的制作6百思特咨询流程设计流程设计设计流程活动执行角色及其职责设计操作指导或子流程流程设计结构化、层次化的流程设计业务场景设计不断对新流程进行评估定义业务规则定义流程KPI定义系统功能需求流程设计技巧7百思特咨询业务场景设计业务场景设计可以用形象的图画，UML，网页来描述业务场景流程设计8百思特咨询结构化、层次化设计结构化、层次化设计Sub-ProcessesSub-Processes：Level 1L
4、evel 2Level 3体现公司价值链核心业务和各支撑性业务的概要框架价值链价值链体现各业务领域主流程之间的关系，及如何支撑客户需求的实现和合同交付业务领域业务领域体现各业务领域内子业务流程的组成及相互关系业务流程业务流程FinanceProcurementHuman Resources ManagementBR&ITSupporting Business DomainsPartners,Suppliers,CustomersPartners,CustomersBasic SupportCore Business DomainsStrategic Business Planning and
5、ManagementCustomer Relationship ManagementIntegrated Supply ChainIntegrated Product DevelopmentINTEGRATED SUPPLY CHAINSourceMakeDeliverS&OP,PlanReturnSales ForecastContract ManagementProduct DevelopmentNPIContractForecastProcurement QualificationSupplier/PartCUSTOMERSShipmentCustomer ReturnsInstalla
6、tion&CommissioningFunctional Strategic PlanFunctional Business PlanSupply Chain BPSupply Chain SP流程设计9百思特咨询客户导向的流程设计需考虑的因素客户导向的流程设计需考虑的因素组织结构定义组织结构定义/角色定义角色定义人员技能和能力人员技能和能力测量、监控流程执行测量、监控流程执行的有效性的有效性角色和职责功能需求测量工作描述KPI指标和 SLA指标工具需求流程流程子流程子流程程序程序流程的流程的活动活动和和输入、输出输入、输出技能需求支持工具支持工具流程设计10百思特咨询设计流程的一些技巧设计流
7、程的一些技巧减少流程步骤减少界面清除闭环流程支配者有明确的职责/能力改善个别步骤的效率（分钟）2.51.03.03.02.03.0清除瓶颈用并行流程取缔串序流程直接提出每个步骤质量方面的问题？五个主要解决方案：“技术性的改革”组织/结构上的改革制定规则/职责信息科技上的支援培养技能流程的关键绩效指标FastRightCheapEasy(Micheal Hammer)流程设计11百思特咨询 定义的角色时间基准 决策 用户选择同步 角色协作 循环角色角色1角色2角色3角色4角色5角色6角色7角色 8ITWFD 分析图表时间设计流程活动执行角色及其职责设计流程活动执行角色及其职责定义流程执行定义流程
8、执行角色和职责角色和职责落实角色承担的落实角色承担的岗位和部门岗位和部门组织结构和组织结构和职责设计职责设计流程设计12百思特咨询设计和描述流程活动的操作指导或子流程设计和描述流程活动的操作指导或子流程流程操作描述：流程操作描述：利用易于理解的文字表述，流程活动具体是如何操作的，需要输入什么、能够输出什么、怎样产生这些的输出以及所需的业务规则等做什么做什么CG-O10做什么做什么做什么做什么角色角色B角色角色ACG-O20CG-O30IT系统系统如何做如何做流程设计13百思特咨询定义业务规则定义业务规则通过把规则嵌入进业务流程或系统中，使业务运作在规则的指导下自动的流转，使业务运作效率得以提升
9、。类别类别消费行为表现消费行为表现预警值预警值预警级别预警级别排它性排它性备注备注集团异动集团VPMN内客户数下降上月的20%50集团VPMN内客户通话比率下降上月的30%60月集团合同号下交费额下降30%70月集团内非关键人客户咨询1860，营业前台，客户经理敏感内容30%80集团关键人物异动一把手，关键人销号10一把手，关键人话费月话费下降同个人客户预警。100集集团团客客户户预预警警规规则则作用流程设计14百思特咨询定义业务流程定义业务流程KPI 指标类型效果指标效率指标质量数量成本时间流程的KPIKPI定义定义计算公式计算公式统计周期统计周期统计维度统计维度流程设计15百思特咨询定义业
10、务流程的系统功能需求定义业务流程的系统功能需求流程环节系统功能需求相关模板生成预警对象列表 1、以客户类别和预警类别为纵横轴显示任务概况，点击可进入详细任务列表2、标记重复预警和连续预警预警列表 查询客户相关信息和互动历史 查询功能 集团客户资料，个人大客户资料 查询并准备沟通模板1、查询客户背景信息、消费和缴费情况、投诉情况、服务情况、业务受理情况等。2、填写沟通模板功能3、浏览保网菜单沟通模板、保网菜单挽留活动异常分析 监控功能 流程设计16百思特咨询设计中不断对新流程进行评估1、是否符合总体的原则2、是否与既定的目标、范围一致4、应用其它流程分析方法3、是否符合流程架构流程设计17百思特
11、咨询流程发布流程发布 流程文件的发布过程：流程文件的发布过程：流程发布申请流程OWNER审批发布申请人将申请发布的流程文件提交主管审核，并确定是否需要会签、由谁会签、由谁批准。流程OWNER对流程文件内容的正确性进行审核。文控人员审核文控人员给流程文件分配编码和版本，并进行规范性审核。文件审核人审核文件审核人对流程文件的协调性和唯一性进行审核。文件会签如各会签人员同意，流程文件提交给文件批准人。如会签人不同意，则驳回申请人修改。文件批准文件批准人对流程文件进行最终的审核。如同意，则流程文件正式发布;如不同意，则驳回申请人修改。18百思特咨询流程文件版本管理流程文件版本管理流程文件版本管理流程文
12、件版本管理 流程文件版本号的形式为Vx.yz，其中：x取自然数，为大版本号；y取09的整数，为规划中的小版本号；z取09的整数，为规划外的一些变更小版本号。文件的起始版本号为V1.00。流程内容较大的修改，版本号可从小数点前数字升级，如从V1.00升级到V2.00；流程内容只涉及一些小修改，且属于规划版本，版本号可在小数点后一位数字升级，如V1.00升级到V1.10；对规划外的小修改，可能只是局部角色的调整，版本号可在小数点后第二位升级，如V1.00升级到V1.01。19百思特咨询目录目录1919百思特咨询1919v 流程的概念流程的概念v 流程设计流程设计v 流程推行流程推行v 流程优化流程
13、优化v LOVEM图的制作图的制作20百思特咨询分步实施新流程分步实施新流程试试点点推推行行全全面面推推行行准准备备度度评评估估全全面面推推行行选择部分业务、部分地区、部分组织开始试点推行定期审视试点推行进展，并解决问题对推行结果只测不评进行全面的经验教训总结进行全面推行准备度评估启动全面推行在所有的业务范围内开始推行坚持、坚持、再坚持21百思特咨询选择试点产品或业务域确定参与试点的主要业务人员对试点人员进行流程辅导记录和总结试行中问题对未来流程进行修订12345试点推行的关键活动试点推行的关键活动22百思特咨询全面推行全面推行关键活动关键活动调整组织结构及绩效考核内容培训和实施新流程纳入例行
14、的流程管理管理实施过程中的问题推行改善后的绩效考核制度明确流程主管推推 行行23百思特咨询目录目录2323百思特咨询2323v 流程的概念流程的概念v 流程设计流程设计v 流程推行流程推行v 流程优化流程优化v LOVEM图的制作图的制作24百思特咨询流程优化流程优化利用要因分析树来总结问题流程优化结构化分析现有流程理解现有流程评估流程活动评估流程现状绩效基准比较确定改进机会25百思特咨询理解现有流程理解现有流程起点:终点:目标(功能范围):输入:供应商(流程）:输出:客户(流程):活动:I/T 使能器:组织使能器:流程使能器:定义现有流程的目标、起点、终点、相关活动以及相关使能器等，能够进一
15、步聚焦于流程关注的范围内容的任务，利于对现有流程深入评估。26百思特咨询定义现有流程的模板定义现有流程的模板流程名称：流程责任人：流程目的：开始事件（起点）：结束事件（终点）：输入：输出：主要活动流程控制和测评点：流程绩效指标：流程问题区域：关键成功要素：流程的IT支持工具：涉及组织：支撑流程：支撑流程目标：关联流程：关联流程目标：27百思特咨询结构化、层次化的分析现有流程从高层流程架构到可操作的业务物理流向，并通过结构化的阶段或逻辑关系分析，来由粗到细深入理解现有流程技术角度流程角度业务角度应用实例明确人员、职责、工具、周期、地点和成本要求范围和定义范围和定义逻辑流程图CustomerSel
16、lOrderSupplyLOVR eq ue s tM or tg a geI nf oP ro vi d eM or tg a geD at aP ro vi deM or tg ag eD at aP ro v id eM or t ga geD a taP ro v id eM or t ga geD a ta物理流程图CustomerSellOrderSupplyLOVRe qu es tMo rt ga geIn foPr ov id eMo rt ga geDa taP r ov id eM o rt ga geDa taP ro vi d eM or tg a geD at aP
17、 ro vi d eM or tg a geD at a工作流向图Trigger 2Activity 2Trigger 3Activity 3Activity 4Event-aEvent-b确定业务流向及活动规则流程框架图28百思特咨询评估流程现状绩效主要从效果和效率两个方面来评估流程，具体细化为8项指标：用户满意度、周期时间、返工/缺陷、决策制定、人力资源利用、成本、信息有效性、流程管理。流流程程周周期期消消耗耗的的资资源源输输入入输输出出缺缺陷陷缺缺陷陷满满意意度度效效果果缺陷(E)客户满意度(F)效效率率输出/输入(B/A)输出/资源(B/D)周期(C)供供应应商商客客户户C CA AE
18、 ED DB BE EF F29百思特咨询识别流程绩效的识别流程绩效的“短木板短木板”评估维度评估结果可能的原因客户满意度M采购反映交期不够，急单率采购反映交期不够，急单率50%流程周期M从收集数据到计划制定完成需要从收集数据到计划制定完成需要2天左右时间天左右时间返工/缺陷L欠料排产多；原材料库存偏大欠料排产多；原材料库存偏大决策制定M流程有明确审批环节流程有明确审批环节人力资源利用M工作结果没有达到期望，有些计划员对计划概念不清楚；工作结果没有达到期望，有些计划员对计划概念不清楚；工作紧张，没有机会培训工作紧张，没有机会培训成本L没有统计数据、无法计算流程成本没有统计数据、无法计算流程成本
19、信息有效性LPO数据需要手工计算；销售订单和库存数据也需要手工数据需要手工计算；销售订单和库存数据也需要手工下载下载流程管理L有初步的流程图，流程的可操作性不高，没有定期审视有初步的流程图，流程的可操作性不高，没有定期审视流程的执行情况流程的执行情况L M H客户满意度客户满意度流程管理流程管理周期周期返工返工/缺缺陷陷决策制定决策制定人力资源利用人力资源利用信息有效性信息有效性成本成本品质管品质管理不理理不理想想信息有信息有效性差效性差流 程 管 理 在 产 生 理 想 结 果 中 是 不 有 效 的 表 征 为：流 程 没 有 文 档 化；没 有 一 个 正 式 的 O W N E R；几
20、 乎 没 有 定 义 流 程 的 度 量 指 标 或 跟 踪L流 程 管 理 直 接 贡 献 于 成 功 的 流 程 执 行。表 征 为：流 程 有 文 档；有 一 个 O W N E R；建 立 了 与 目 标 一 致 的 关 键 流 程 指 标；使 用 目 标 评 估指 标 建 立 绩 效 基 准；流 程 绩 效 改 进 明 显；M具 有 集 成 的 信 息 系 统，能 以 一 种 直 接 的、及 时 的、成 本 效 率 的 方 式 提 供 有 用 的 信 息；M流 程 中 信 息 的 使 用 和 管 理 在 业 界 是 最 佳 之 一；表 征 为：使 用 信 息 技 术 以 取 得：竞
21、争 优 势、高 的 顾 客 满 意、降 低 成 本、缺 陷 和 周 期H流 程 成 本 绩 效 正 朝 向 业 界 的 最 佳 目 标H流 程 的 成 本 有 评 估，具 有 目 标；流 程 的 成 本 在 一 个 可 接 受 的 范 围 内；M流 程 的 绩 效 正 朝 向 业 界 的 最 佳 目 标；人 们 的 培 训 到 了 一 个 很 高 的 程 度；流 程 的 运 作 需 要 最 少 的 人 以 最 有 效 的 方 式H资 源 使 用 上 没 有 大 的 问 题。人 们 有 合 适 的 培 训、技 能 和 使 用；M决 策 和 批 准 几 乎 是 透 明 的，对 流 程 的 有 效
22、性 和 效 率 没 有 负 面 的 影 响H流 程 的 决 策 相 对 来 说 是 高 效、流 畅 的；决 策 和 批 准 可 并 行 而 非 串 行；决 策 和 批 准 对 流 程 的 有 效 性 和 效 率 的 负 面 影 响 最 小；M具 有 相 关 的 返 工 和 缺 陷 目 标；流 程 中 的 返 工 情 况 是 可 接 受 的；产 出 的 缺 陷 水 平 复 核 顾 客 的 期 望；M流 程 的 绩 效 正 朝 向 业 界 的 最 佳 目 标；具 有 一 个 闭 环 的 系 统 以 驱 动 持 续 的 改 进H流 程 的 绩 效 正 朝 向 业 界 的 最 佳 目 标；周 期 一
23、贯 地 满 足 或 超 过 流 程 目 标 和 顾 客 的 需 求H有 评 估 周 期，有 相 关 的 目 标；周 期 一 般 能 满 足 流 程 目 标 和 顾 客 的 需 求；M正 式 地、经 常 地 收 集 流 程 顾 客 的 期 望 和 需 求，一 贯 地 满 足 并 经 常 超 过。顾 客 一 贯 满 意 并 有 时 快 乐H了 解 流 程 顾 客 的 期 望 和 需 求 并 一 般 地 满 足；正 式 的、可 重 复 的 流 程 可 能 不 存 在；M流 程 管 理 的 领 导 导 致 的 流 程 绩 效 在 业 界 是 最 佳 之 一；外 部 标 杆 管 理 已 建 立 了 业
24、界 与 世 界 最 佳 目 标；严 格 的 评 估 和 执 行 审 核 导 致 具体 的 行 动 以 取 得 大 的 改 进H流 程 管 理流 程 管 理流 程 中 信 息 的 有 效 管 理 不 够。表 征 为：数 据 而 非 信 息；片 段/集 成；刚 性/柔 性；延 迟 的 交 付/及 时 获 得；L信 息 有 效信 息 有 效性性执 行 流 程 的 成 本 相 对 于 它 的 产 出 的 增 值 是 高 的。流 程 的 成 本 可 以 表 征 为 高 的 返 工、低 的 产 出、低 的 资 本 使 用 率、高 的 库 存 或 等 待L成 本成 本资 源 没 有 有 效 地 或 有 效
25、率 地 使 用；问 题 包 括：技 能 不 够、不 正 确 的 技 能 开 发 和/或 不 合 适 的 资 源 安 排；L人 力 资 源人 力 资 源利 用利 用流 程 中 需 要 许 多 的 决 策 点；或 在 一 些 决 策 点 需 要 许 多 层 次 的 管 理 者 批 准；L决 策 制 定决 策 制 定流 程 中 返 工 多；产 出 的 缺 陷 超 过 流 程 顾 客 的 要 求；没 有 评 估 和 目 标（不 到 位）；L返 工返 工/缺缺陷陷不 了 解 周 期；或 流 程 的 目 标 和 顾 客 需 求 没 被 满 足；L流 程 周 期流 程 周 期不 了 解 流 程 顾 客 的
26、期 望 和 需 求，或 不 满 足；L客 户 满 意客 户 满 意度度评 判 标 准评 判 标 准结 果结 果评 估 维 度评 估 维 度流 程 管 理 在 产 生 理 想 结 果 中 是 不 有 效 的 表 征 为：流 程 没 有 文 档 化；没 有 一 个 正 式 的 O W N E R；几 乎 没 有 定 义 流 程 的 度 量 指 标 或 跟 踪L流 程 管 理 直 接 贡 献 于 成 功 的 流 程 执 行。表 征 为：流 程 有 文 档；有 一 个 O W N E R；建 立 了 与 目 标 一 致 的 关 键 流 程 指 标；使 用 目 标 评 估指 标 建 立 绩 效 基 准；
27、流 程 绩 效 改 进 明 显；M具 有 集 成 的 信 息 系 统，能 以 一 种 直 接 的、及 时 的、成 本 效 率 的 方 式 提 供 有 用 的 信 息；M流 程 中 信 息 的 使 用 和 管 理 在 业 界 是 最 佳 之 一；表 征 为：使 用 信 息 技 术 以 取 得：竞 争 优 势、高 的 顾 客 满 意、降 低 成 本、缺 陷 和 周 期H流 程 成 本 绩 效 正 朝 向 业 界 的 最 佳 目 标H流 程 的 成 本 有 评 估，具 有 目 标；流 程 的 成 本 在 一 个 可 接 受 的 范 围 内；M流 程 的 绩 效 正 朝 向 业 界 的 最 佳 目 标
28、；人 们 的 培 训 到 了 一 个 很 高 的 程 度；流 程 的 运 作 需 要 最 少 的 人 以 最 有 效 的 方 式H资 源 使 用 上 没 有 大 的 问 题。人 们 有 合 适 的 培 训、技 能 和 使 用；M决 策 和 批 准 几 乎 是 透 明 的，对 流 程 的 有 效 性 和 效 率 没 有 负 面 的 影 响H流 程 的 决 策 相 对 来 说 是 高 效、流 畅 的；决 策 和 批 准 可 并 行 而 非 串 行；决 策 和 批 准 对 流 程 的 有 效 性 和 效 率 的 负 面 影 响 最 小；M具 有 相 关 的 返 工 和 缺 陷 目 标；流 程 中 的
29、 返 工 情 况 是 可 接 受 的；产 出 的 缺 陷 水 平 复 核 顾 客 的 期 望；M流 程 的 绩 效 正 朝 向 业 界 的 最 佳 目 标；具 有 一 个 闭 环 的 系 统 以 驱 动 持 续 的 改 进H流 程 的 绩 效 正 朝 向 业 界 的 最 佳 目 标；周 期 一 贯 地 满 足 或 超 过 流 程 目 标 和 顾 客 的 需 求H有 评 估 周 期，有 相 关 的 目 标；周 期 一 般 能 满 足 流 程 目 标 和 顾 客 的 需 求；M正 式 地、经 常 地 收 集 流 程 顾 客 的 期 望 和 需 求，一 贯 地 满 足 并 经 常 超 过。顾 客 一
30、 贯 满 意 并 有 时 快 乐H了 解 流 程 顾 客 的 期 望 和 需 求 并 一 般 地 满 足；正 式 的、可 重 复 的 流 程 可 能 不 存 在；M流 程 管 理 的 领 导 导 致 的 流 程 绩 效 在 业 界 是 最 佳 之 一；外 部 标 杆 管 理 已 建 立 了 业 界 与 世 界 最 佳 目 标；严 格 的 评 估 和 执 行 审 核 导 致 具体 的 行 动 以 取 得 大 的 改 进H流 程 管 理流 程 管 理流 程 中 信 息 的 有 效 管 理 不 够。表 征 为：数 据 而 非 信 息；片 段/集 成；刚 性/柔 性；延 迟 的 交 付/及 时 获 得
31、；L信 息 有 效信 息 有 效性性执 行 流 程 的 成 本 相 对 于 它 的 产 出 的 增 值 是 高 的。流 程 的 成 本 可 以 表 征 为 高 的 返 工、低 的 产 出、低 的 资 本 使 用 率、高 的 库 存 或 等 待L成 本成 本资 源 没 有 有 效 地 或 有 效 率 地 使 用；问 题 包 括：技 能 不 够、不 正 确 的 技 能 开 发 和/或 不 合 适 的 资 源 安 排；L人 力 资 源人 力 资 源利 用利 用流 程 中 需 要 许 多 的 决 策 点；或 在 一 些 决 策 点 需 要 许 多 层 次 的 管 理 者 批 准；L决 策 制 定决 策
32、 制 定流 程 中 返 工 多；产 出 的 缺 陷 超 过 流 程 顾 客 的 要 求；没 有 评 估 和 目 标（不 到 位）；L返 工返 工/缺缺陷陷不 了 解 周 期；或 流 程 的 目 标 和 顾 客 需 求 没 被 满 足；L流 程 周 期流 程 周 期不 了 解 流 程 顾 客 的 期 望 和 需 求，或 不 满 足；L客 户 满 意客 户 满 意度度评 判 标 准评 判 标 准结 果结 果评 估 维 度评 估 维 度30百思特咨询评估流程活动模型评估流程活动模型活活动动n n活活动动n n-1 1活活动动n n+1 1规则工具标准模板人员类型、数量（高、低、平均）监控干扰 其它反
33、馈（次数、时间）输入输出时间时间时间开始此活动的信号如何得到输入信息结束此活动的信号如何发送输出信息总时间、过程31百思特咨询确定增值性活动、非增值活动和废工确定增值性活动、非增值活动和废工 流程活动可分为：增值性活动、非增值性活动、废工；增值性活动增值性活动由所有那些直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动所组成，是顾客愿意付钱的工作。非增值性活动：非增值性活动：为协调增值性工作的必要工作。如报告、检查、监督、控制、评审、统计和联络等等废工：废工：则是毫无价值毫无必要的工作，它们的缺失丝毫也不会引起顾客的注意。如重复统计，无效评审32百思特咨询Benchmarking（基准比较法）（基准比较法
34、）作用：作用：是一种能使管理者很快地评估绩效以及确定切入点的手段利于发现一种突破性的改进思路利于确立自己的挑战性目标步骤步骤:确定比较的对象（如业界最佳）和内容（如业务模式、绩效指标等）收集和分析业界最佳实践绩效数据和运作模式，以及成熟软件包的功能模块设计问卷、收集业务现状和绩效数据，对比业界最佳实践分析，业务能力评估针对差距分析的结论和存在的主要问题，识别改进机会，确定改进的目标33百思特咨询基准分析基准分析供应链绩效指标某电子公司其他连接器制造商的平均水平(2019)说明及时交货大于大于909096%96%在客户要求日期或之前交货的订单的百分比订单履行提前期7 7天天5 5天天从签定订单到
35、交货所需时间24小时内从库存到发运30%30%90%90%24小时内装运的“库存到装运”的订单百分比生产量增长柔性以天计 2 2天（成熟产天（成熟产品）品）1 1 天天满足20%以内的未预料到的生产增长所需要的天数库存周转天数4242天天1818天天365天除以一年内库存周转的次数净资产周转率3 38 8总产值除以总净资产供应链绩效指标应该和业务运作直接相联系。它是一个起点，帮助某电子公司建立和衡量供应链的绩效对关键业务的影响，为确定业务改进的目标34百思特咨询参考参考SCIM模型进行差距分析模型进行差距分析某电子公司现状某电子公司现状最佳实践最佳实践v市场销售承担提供市场预测的职能，有规范的
36、流程、预测模型和测评机制v把S+OP作为公司行为，由总经理召集，市场及各运作部参加，形成一致的、可行的计划v有MRP模块或APS等先进的计划系统v通过利用IT工具，进行快速的“净改变计划”、What if等供需模拟v统一的数据平台，并建立计划基础数据的维护机制v由客户经理负责制定市场预测，目前只有部分产品有市场预测，预测准确性为10左右v市场、计划、采购和制造每周审视一次已接收的订单v基本停留在手工计划阶段v供需匹配时经验判断成分大v计划基础数据不是来自同一的信息平台1.21.31.51.81.61.51.7212211.5121.72.50 01 12 23 34 45 5需求计划供应链计划
37、及S+OP物料需求计划库存策略与管理供应商认证采购执行供应商管理车间调度排产生产过程管理生产文档管理产能管理收货管理发货管理订单的获取/录入合同管理订单履行订单交付供应链业务能力分类供应链业务能力等级行业最佳水平行业最佳水平计划采购制造储运订单存在的差距某公司某公司现状现状能力能力1.21.31.51.81.61.51.7212211.5121.72.50 01 12 23 34 45 5需求计划供应链计划及S+OP物料需求计划库存策略与管理供应商认证采购执行供应商管理车间调度排产生产过程管理生产文档管理产能管理收货管理发货管理订单的获取/录入合同管理订单履行订单交付供应链业务能力分类供应链业
38、务能力等级行业最佳水平行业最佳水平计划采购制造储运订单存在的差距现状现状能力能力35百思特咨询利用要因分析树来总结问题利用要因分析树来总结问题为何特殊采购物料不能及时入库 I IT T其其他他流流程程货期不足合同不规范选型不当市场签单商务处理特殊采购范围不明确采购需求滞后编码申请时间长计划不准预测性差缺乏市场需求信息生产 采购急单多采购期不足首次认证时间长组组织织审批环节多等待时间长涉及部门多责任不明确部门壁垒厚沟通困难本位主义严重无统一责任部门无统一标准设备厂家型号太杂设备选型海外项目采购问题无编码量大种类多业务人员人手不足专业知识不够工作疏忽责任心不强信息不共享信息渠道不畅MRPII未延伸
39、到办事处ASMS系统信息不全不准平台不统一信息传递不及时信息传递不规范对问题表象，通过组织、流程和IT等方面要因分析，识别和总结问题36百思特咨询确定改进机会确定改进机会根据业务根据业务的愿景、的愿景、业界最佳业界最佳实践、和实践、和主要问题主要问题清单，来清单，来确定未来确定未来的业务流的业务流程改进的程改进的方向方向主要问题清单主要问题清单最佳实践最佳实践-SCIM供应链愿景供应链愿景供应链改进机会供应链改进机会37百思特咨询目录目录3737百思特咨询3737v 流程的概念流程的概念v 流程设计流程设计v 流程推行流程推行v 流程优化流程优化v LOVEM图的制作图的制作38百思特咨询为什
40、么要用流程图把流程表示出来？为什么要用流程图把流程表示出来？流程图有助于更清晰的了解流程的全貌：流程图有助于更清晰的了解流程的全貌：流程中的所有活动；活动间的时间先后顺序；各活动之间的输入/输出关系；执行各活动的角色。但流程图只是流程的一种表达方式，不能独立存在，不能对流程的很多细但流程图只是流程的一种表达方式，不能独立存在，不能对流程的很多细节进行节进行100100的描摹。的描摹。39百思特咨询LOVEMLOVEM图模板图模板内部内部/外部外部的客户的客户部门部门/角色角色部门部门/角色角色部门部门/角色角色部门部门/角色角色信息系统信息系统时间周期时间周期做什么003手动手动自动自动现状现
41、状目标目标做什么001做什么004做什么005做什么006做什么007EndEndXX条件不满足KCP2KCP2 XXX申请单系统名称系统名称系统名称5天2天5天3天2天5天3天KCP1KCP12天1天做什么002XX条件满足2天1天2天1天人机互动在线操作批处理40百思特咨询LOVEMLOVEM图的结构图的结构 可见的线可见的线画一根水平的虚线来区分客户的活动和我们的业务活动 顶部 带状区带状区画几根等高的水平线来区分不同角色的活动 主体部分 角色角色画一根垂直的线把角色和活动分开 左边要明确角色的岗位和部门不同角色必须分开列示 自动化线自动化线 画一根水平线表示与IT系统的接口底部 人机交
42、互(在线的上方空白处)/在线操作(在线的上面)/批处理 在线的下部空白处)时间周期时间周期画一根带箭头的水平线表示时间的进程 底部现状 在线的上部)/目标 在线的下部)41百思特咨询LOVEM图制作方法图制作方法1 1、活动的表示、活动的表示 每一个活动用一个活动框表示每一个活动用一个活动框表示给每个框的活动一个编号，用三位整数表示，如001提出需求；要用动词词组来描述活动，如批准PO，签订活动。活动框按活动发生的时间顺序排列活动框按活动发生的时间顺序排列001提出需求002审核需求001提出需求42百思特咨询活动框按活动发生的时间顺序排列活动框按活动发生的时间顺序排列不同角色共同完成同一活动
43、时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示。003评审需求003评审需求同样的活动005处理物料006处理信息不同的活动LOVEM图制作方法图制作方法43百思特咨询LOVEM图制作方法图制作方法2 2、活动间信息流的表示方法：、活动间信息流的表示方法：用带箭头的线来表示活动间的信息流用带箭头的线来表示活动间的信息流用一个名词（或使用图标配合）描述所传递的信息，如物品、完成的表格区分信息流区分信息流信息流一定是从活动框的左端输入，右端输出；每一个箭头只表示一种信息的传递，不同信息的传递应使用不同的箭头表示；001提出需求002审核
44、需求申请单001做什么002 做什么003 做什么XXX做什么XXX 做什么001做什么002 做什么001做什么002 做什么003 做什么001做什么002 做什么44百思特咨询3 3、活动框接口表示方法、活动框接口表示方法循环接口循环接口用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环；在循环接口中标明所需循环的活动步骤编号；页面接口页面接口如果一页不能表示完流程所有活动时，使用页面接口表示两页间活动的接口关系 所有接口都是成对的，就像一对双胞胎。所有接口都是成对的，就像一对双胞胎。Ap.1Ap.2003拟制报告006评审报告LOOP003LOOP00600NLOVEM图制作方法图制
45、作方法45百思特咨询4 4、活动框多个输出的表示方法、活动框多个输出的表示方法ANDAND关系关系一个活动在同一时间有多个输出时，使用AND表示，如下图：OROR关系关系一个活动可能导致一个结果但需判断Yes或 No，就用OR表示账务处理003核销预付款004复核006有预付款支付无预付款支付LOVEM图制作方法图制作方法登记台账005001做什么002 做什么003 做什么46百思特咨询LOVEMLOVEM图常用图标图常用图标单个文件；4多的文件J人员)电话:信息系统5文件夹7传真打印 货运Q 空运 货物 邮件 Printer47百思特咨询LOVEM图符号图符号KCPKCP（Key Control PointKey Control Point）：关键控制点，流程中的高风险活动和不可绕过的业务环节。X X：表示关键控制点序号，在LOVEM图中要明确的标出。KCPX 判断符：判断符：用于一个活动可能导致一个结果，但需要判断Yes和No的情况，即表示OR关系。HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 48Thank Youbest-consulting
