1、丰田供应链管理 2014-31纲 要12丰田供应链管理3丰田供应商管理4总结与启示21.1.企业背景企业背景1924年年丰田佐吉发明丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（不停止自动换梭丰田自动织机（G型）型）”1930年年丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机 1933年年在丰田自动织机制作所内设立汽车部在丰田自动织机制作所内设立汽车部 1937年年丰田汽车工业公司诞生（资本金丰田汽车工业公司诞生（资本金1,200万日元）万日元）1938年年举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产 1957年年首次出口丰田轿车首次出口丰田轿
2、车（美国美国）1982年年丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司 1999年年在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到1亿辆亿辆 3截止到2005年底，丰田在27个国家和地区建立了50个国外生产网点，在全球范围内开展汽车业务。此外，丰田还在全球170多个国家进行销售。1.1.企业背景企业背景4目前，丰田是世界第一大汽车目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的用，依然是日本着举足轻重的用，依然是日本军用汽车与装甲车
3、的最大生产军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。甲车与军用汽车维护。1.1.企业背景企业背景52.丰田供应链管理供应链的改善全员创意工夫小组QC活动高层项目改善供应链的设计一体化思想供应链的监控可视化：过程异常反馈，结果KIP分析供应链的运行管理过程控制 PDCA 循环PDAC6v 2.1一体化思想JIT思想上：整体最优工具上：三化方法上：平准化，小批量多频次效果上：快速响应一体化物流模式物流信息流平顺成本和效率的平衡标准化，系列化，通用化基于精确的时间管理推拉结合结合货物特点分类考虑逐级细分的小批量化信息集中性高信息及时性强异常对应
4、的标准手册2.丰田供应链管理7一体化设计思想整体最优传统的考虑方法在库的害处：阶段最优，并非整体最优掩盖了供应链问题零件入厂物流零部件在库厂内物流商品车在库商品车物流最优最优最优丰田供应链的考虑方法：零件入厂物流厂内物流商品车物流最优2.丰田供应链管理8 在实现平准化的基础上，丰田通过小批量、多频次的物流，并在物流过程中应用逐级减少批量的方法，最终实现JIT一体化设计思想平准化现场作业强度均匀带来品质的提升 对上游的能力要求平准，便于组织生产和运输 在库降低平准化和小批量，多频次的好处 2.丰田供应链管理9制定异常发生时采取对应操作的标准手册。异常信息要求及时反馈。供应链信息高度集中于整车厂。
5、通用化系列化标准化 三化的贯彻实施 一旦发生异常即快速反应一体化设计思想三化与快速响应2.丰田供应链管理10JIT的目标的目标JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。库存量最低废品量最低准备时间最短生产提前期最短减少零件搬运彻底消除
6、无效劳动和浪费2.丰田供应链管理11TPS生产方式看板方式及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。其信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。看板管理，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生 产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。完成精益供应链什么是看板管理 分析一分析二v 2.2生产管理TPS12（适用于批量生产以外的生产）（适用于批量生产）看板生产指示看板领取看板生产看板三角看板工序内领取看板外协
7、订货看板2.丰田供应链管理132.丰田供应链管理14领取看板箱生产订货看板提货看板后道作业（装配线）提货看板和实物零件看板接收架生产订货看板架前道作业（机械加工线）A存放场看板方式运作流程2.丰田供应链管理15生产计划生产进度表生产指令 看板实际需求量工作任务C 看板 看板 库存工作任务B工作任务A信息流物料流拉动式生产方式2.丰田供应链管理16看板管理带来的实际效益 减少了运输费用，并大幅度降低了必要的库存作备。减少了库存，暴露了生产过程中人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。次品率显著降低，大大提高了生产效率2.丰田供应链管理17v 2.3监控与改善 由于供应链是一体
8、的，在实施JIT的前提下，任何一个环节出现突发异常，其他环节都会受到影响，调整起来比较困难，所以一个完备的监控系统必不可少供应链监控供应链监控监控一生产过程的目视管理监控二生产过程的自働化监控三结果监控KPI 181.创意工夫制度全员参与2.QC活动课题小组3.项目改善高层推进4.推进服务商的改善丰田认为，随着客户需求的多样化、产品更新频度的加快以及信息技术的飞快发展，只有善于打破惯性、具备自我改善的供应链才是具有生命力的供应链，才能保持供应链的持久竞争优势。要达到供应链的自我完善和发展，需要供应链中各层人员的共同努力。2.丰田供应链管理193.丰田供应商管理 丰田不仅仅与供应商发生业务，而且
9、帮助供应商发展 丰田紧密的和供应商合作，培养忠实的相互信任 在供应商管理工做中，丰田强大的研发、工程、生产、采购部门是一个统一的整体 为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则 (1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地零部件供应商 v3.1丰田供应网络20 丰田的供应商网络丰田首创了在供应链中相互分享知识的做法，现在已经由供应商们发扬光大。Kyohokai“协丰会协丰会”(丰田日本供应商联盟)在1943年建立，主要包括部件供应商，目前包括大约210
10、家厂商）BAMA“蓝草汽车制造商协会蓝草汽车制造商协会”(丰田美国供应商联盟)于1989年建立，目前包括约100家厂商3.丰田供应商管理2122 丰田的供应商网络3.丰田供应商管理丰田与供应商的网络关系以丰田为中心，其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构供应商间的紧密合作主要表现在：p Kyohokai“协丰会协丰会”是由供应商企业自发成立的，由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约220家具有实力的制造商组成。p“荣丰会荣丰会”是为丰田公司采购设备等的企业的自发性组织，从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域，其成员约有80家公司，都是为丰田公司从事采购工作的p BAMA“蓝草汽车制造商协会蓝草
11、汽车制造商协会”是丰田在美国的供应商联盟，也是丰田将供应商联盟进行全球范围内拓展的案例公开、共享对供应商有帮助的信息举办管理主题论坛(质量、成本、安全等)对供应商的信任成立供应商联盟供应商网络成功的关键3.丰田供应商管理23v3.2 丰田供应商管理24 引入新供应商渠道新、老供应商会到丰田总部介绍他们的产品，一年新、老供应商会到丰田总部介绍他们的产品，一年40次左右。有时也有供应商联合前来介次左右。有时也有供应商联合前来介绍一套跨供应商的解决方案。绍一套跨供应商的解决方案。供应商指引供应商指引手册是供新供应商使用的指导性文件，这个手册是供新供应商使用的指导性文件，这个28页纸的手册包含详细的条
12、款，页纸的手册包含详细的条款，告诉新供应商如何融入丰田的供应网络。告诉新供应商如何融入丰田的供应网络。在选择供应商之前，丰田必须有实地的考察，而不仅仅是依靠供应商的报价和设计。丰田在选择供应商之前，丰田必须有实地的考察，而不仅仅是依靠供应商的报价和设计。丰田必须看到原型产品。必须看到原型产品。3.丰田供应商管理25 供应商管理“顾问组”帮助丰田及供应商解决运营中的问题丰田会“借出”员工给供应商，帮助他们了解“丰田模式”总部的运营咨询部门和供应商支持中心免费为供应商服务。丰田的退休人员也为他们的供应商工作。这有助于和供应商的沟通。顾问组3.丰田供应商管理26 供应商评价体系丰田每年会传达明确的期
13、望给供应商。这些期望会被转化为明确的行动计划。丰田每年会传达明确的期望给供应商。这些期望会被转化为明确的行动计划。建立供应商评价体系建立供应商评价体系QCDDM(质量质量quality，成本，成本cost，开发，开发development，交付，交付delivery，管理，管理management)评价采用定量方式评价采用定量方式所有评价要素都能得到所有评价要素都能得到100的供应商将成为首选供应商。的供应商将成为首选供应商。每年一次供应商大会每年一次供应商大会给优秀供应商给优秀供应商(首选供应商首选供应商)表彰。激励他们未来持续不断的努力。表彰。激励他们未来持续不断的努力。3.丰田供应商管理
14、274.总结与启示 在生产方式上，采用大规模定制生产，按需进行组织。在管理理念上，强调杜绝任何浪费，让上下环节间的物流准时、准地、准量、无缺陷地传递。在实现方法上，强调零库存、零转换、零缺陷。在体系结构上，采用拉动式、无批量生产。原则理念28 供应链优势1.以供应链为核心，对供应链有很强的掌控能力。主要有两点：一是将供应商视为合作伙伴；二是建立合理的供应商体系，加强对供应商决策的掌控。2.一体化物流。入厂零件物流、厂内物流、销售物流三者在设计和管理方面都融入了一体化的思想，做到了整体最优，实现了JIT，确保了供应链较低的在库水平。3.平准化生产。使上游供应商以及上下游物流承运商之间更好地组织生产和安排运输，确保了高品质。4.切实实施PDCA。通过核心企业实施的多层次改善活动以及对服务外包的管理体系（交流+指导+份额评定），推进供应链管理体系的发展。4.总结与启示29主动的、系统的培养提高合作伙伴的能力，这相当于在战争中加强自己盟军的力量。借用外部力量会比自我进化更快、更省力。所以社会分工是越来越精细的。供应商贵精不贵多。对于关键、战略供应商，当其能力有限时，公司内各部门需要携手帮助、培养其成长。作为连通公司内部客户和外部供应商的桥梁，采购需要及时将内部战略翻译成对供应商的要求Description of the products 供应商管理4.总结与启示30谢谢！31
