1、23456789企企 业业 资资 源源 规规 划划 系系 统统（E E R R P P）决决 策策 支支 持持 系系 统统分分 销销 商商 销销 售售 预预 测测&决决 策策 支支 持持 系系 统统销销 售售 商商 A A销销 售售 商商 B B销销 售售 商商 C C补补 货货企企 业业统统 一一 业业 务务时时 间间 安安 排排联联 合合预预 测测订订 单单 信信 息息订订 单单 信信 息息订订 单单 信信 息息互互 联联 网网企企 业业 资资 源源 规规 划划 系系 统统（E E R R P P）决决 策策 支支 持持 系系 统统分分 销销 商商 销销 售售 预预 测测&决决 策策 支支
2、 持持 系系 统统分分 销销 商商 销销 售售 预预 测测&决决 策策 支支 持持 系系 统统销销 售售 商商 A A销销 售售 商商 A A销销 售售 商商 A A销销 售售 商商 B B销销 售售 商商 B B销销 售售 商商 B B销销 售售 商商 C C销销 售售 商商 C C销销 售售 商商 C C补补 货货补补 货货企企 业业企企 业业统统 一一 业业 务务时时 间间 安安 排排联联 合合预预 测测订订 单单 信信 息息订订 单单 信信 息息订订 单单 信信 息息互互 联联 网网10111213供应链关键驱动因素供应链关键驱动因素制订长期销售渠道战略以优制订长期销售渠道战略以优化供
3、应链并建立产品分销的化供应链并建立产品分销的竞争优势竞争优势.如何通过优化分销渠道增加销售如何通过优化分销渠道增加销售如何降低供应链成本如何降低供应链成本是否需要在新市场投入更多资源是否应调整供应链结构如何加强批发商/零售商合作关系是否鼓励批发商的整合是否授予地区专营权是否需要应用供应链管理系统是否应降低绝对成本扩展产品组合建立合作伙伴关系建立考核/激励体制建立到零售商的直接运输降低批发商库存量降低客户最低订单限额14失败者失败者成功者成功者客户分类处理客户分类处理15明确销售渠道的选择范围以及实施的优先级别产品/服务/运作与渠道的选择相一致明确建立各种渠道的各种主要障碍，以在促成实施方案中提
4、出有针对性的解决方案从客户角度考虑渠道战略的具体实施方案在销售渠道设计中充分考虑市场竞争因素销售客户的定义和描述客户产品/服务需求档案客户采购预测/采购量增加的空间和可能性不同客户对渠道的宏观和微观偏好及原因不同客户对对所偏好渠道的应用情况客户对各种的渠道的准备程度，包括业务和技术等方面的准备其他产品（非烟草）渠道的描述不同渠道对各种产品的偏好（适用性）各种渠道对渠道伙伴的价值所在建立各种渠道后，客户对企业的态度的可能的转变建立各种渠道的主要障碍与促成因素竞争对手的销售渠道不同渠道对业务运作的影响，如发票和客户服务等16销售客户销售客户生产商生产商批发商批发商零售商零售商愿材料愿材料供应商供应
5、商生产成本生产成本生产商生产商-批发商价格批发商价格批发商批发商-零售商价格零售商价格零售价格零售价格利润利润成本成本 17由地区性的主由地区性的主要批发商购买要批发商购买产品再销售至产品再销售至普通零售商普通零售商作为生产企业在作为生产企业在各地的代表向零各地的代表向零售商进行销售业售商进行销售业务，但不直接负务，但不直接负责产品的储运责产品的储运生产商建立各地生产商建立各地分支机构，自行分支机构，自行向所有零售商销向所有零售商销售产品售产品18多渠道混多渠道混合合ABCD地理分布地理分布渠道市场渠道市场覆盖程度覆盖程度市场环境市场环境适应性适应性代理商代理商AB可变可变 销售资源销售资源节
6、约节约代理商对代理商对产品的了产品的了解和对业解和对业务的责任务的责任感感适用产品适用产品价值取向价值取向关键成功关键成功因素因素成本分析成本分析批发商批发商AB低低财务风险财务风险物流服务物流服务人际关系人际关系战略合作战略合作消费用户直消费用户直销销ABC非常高非常高品牌品牌目标市场目标市场定位定位人力资源人力资源安排安排业务弹性业务弹性零售商零售商CD价格价格流程简单流程简单业务弹性业务弹性可变可变高高市场覆盖市场覆盖率率利润利润19渠道渠道l 3渠道渠道l 2渠道渠道 宏观宏观o客户分类客户分类r12345产品档案渠道档案市场分析与客户市场分析与客户分类信息分类信息SCREEN渠道选择
7、流程渠道选择流程产品产品渠道管理流程渠道管理流程渠道与客户需求分析渠道与客户需求分析产品产品客户分类客户分类产品和客户种类产品和客户种类具体的产品和客户需求具体的产品和客户需求平衡分数卡平衡分数卡外部外部:客户满意度客户忠诚度市场渗透率交易量内部内部:流程周期服务成本财务财务:收入成本利润创新创新:特定市场目标的营销效果高优先级低优先级渠道流程渠道流程渠道内的销售业务流程业务目标业务目标产品战略产品战略市场分析市场分析渠道现状渠道现状.未来渠道未来渠道.20以实现收入增长的目标为基准重视渠道合作伙伴作用的发挥设计并建立组合性的渠道以面向更广泛的客户在降低服务成本的同时使生产商和消费客户之间供应
8、链不断简化为新产品重新分析并设计渠道随市场的变化重新定义客户分类渠道设计依次考虑降低成本、缩短产品推出时间、提高客户满意度、提高市场渗透率、提高销售量和加强聚焦式的营销以提高利润率=$1产品产品渠道种类渠道种类客户分类客户分类分销售分销售渠道渠道目标客户目标客户12310分销商代理商适当的产品，通过适当的渠道，以适当的成本销售至适当的客户适当的产品，通过适当的渠道，以适当的成本销售至适当的客户54236产品A产品C产品B产品D7最终客户连锁零售商（连锁超市）分散零售商（街边店面）电子交易平台产品E产品F821市场渠道战略失败的原因市场渠道战略失败的原因不了解客户价值取向，也未将不同客户分类考虑
9、不能以动态的视角看待市场环境的变化将面向批发商/代理商和面向零售商的业务混为一谈希望渠道会随市场变化自动调整过于依赖传统渠道未成功建立渠道中的优势地位未系统化的评估和选择供应链合作伙伴未充分的进行渠道的经济效益分析渠道的目标和平衡分数卡的设计不合理希望单一的渠道可以解决所有产品和客户的需求未能有效地的处理各种渠道之间的关系市场环境变化要求企业渠道市场环境变化要求企业渠道战略相应的作出动态调整战略相应的作出动态调整客户档案客户档案客户偏好客户偏好销售效率销售效率市场分析市场分析渠道档案渠道档案SCREEN产品产品客户分类客户分类产品和客户种类产品和客户种类具体的产品和客户需求具体的产品和客户需求
10、渠道流程渠道流程渠道内的销售业务流程业务目标业务目标产品战略产品战略市场分析市场分析222324对品牌营销的支持目标目标考核考核财务角度目标目标考核考核客户服务目标目标考核考核内部流程计划目标目标考核考核我们如何达到最佳运作？我们如何达到最佳运作？客户如何看待我们？客户如何看待我们？如何促成销售业绩最优？如何促成销售业绩最优？如何考核财务表现？如何考核财务表现？激励激励25262728信息流物流品牌管理供应链销售/客户管理供应商供应商生产商生产商消费用户消费用户零售商零售商 供应链关键供应链关键 协作 沟通渠道 信息标准化物流服务物流服务提供商提供商批发商批发商29?获得供应链竞争优势的将是以
11、下企业：获得供应链竞争优势的将是以下企业：充分应用 CPFR 协同计划、预测和补货(还有很多企业没有接触这个概念)的企业进行战略供应商协作，并通过网络连接技术进行电子采购行为的企业建立完善的客户关系管理体系的企业应用应用CPFR 协同计划、预测和补货的企业以网络为沟通渠道协同计划、预测和补货的企业以网络为沟通渠道，通过标准化的信息的交流沟通进行协作，从而，通过标准化的信息的交流沟通进行协作，从而降低运营成本缩短流程周期提高供应链可视化程度高效的客户响应促进与第三方服务商的协作引入电子交易/电子支付COO Supply ChainManagement 供应链关键供应链关键 协作 沟通渠道 信息标
12、准化30协同计划、预测与补货（CPFR）是一种优化企业与供应商/客户之间信息共享和计划协作伙伴关系的解决方案。作为增加销售、降低成本的重要解决方案，尤其是在需求与计划复杂、交易伙伴必须加强协作的行业（如品牌产品分销行业），协同计划、预测与补货（CPFR）的发展非常迅速，随着市场竞争的加剧，销售与销售履行周期不断缩短，交易伙伴之间的合作关系日益紧密，实施协同计划、预测与补货（CPFR）从企业的竞争优势逐步变为企业运营的必备要素。31企业资源规划系统（企业资源规划系统（ERPERP）决策支持系统决策支持系统分销商销售预测分销商销售预测&决策支持系统决策支持系统销售商销售商A A销售商销售商B B销
13、售商销售商C C补货补货企业企业统一业务统一业务时间安排时间安排联合联合预测预测订单信息订单信息订单信息订单信息订单信息订单信息互联网互联网协同计划、预测与补货（协同计划、预测与补货（CPFRCPFR）32协同业务计划和预测使交易双方拥有共同的业务时间安排表交易伙伴协同运作流程，安排计划，并分享绩效考核指标 交易的任何一方都可以按预先设置的参数调整计划，但是超出预先设置参数之外的计划调整需要得到交易另一方的认可，可能需要与另一方进行协商通过协同计划、预测与补货（CPFR），（较准确的）预测可以自动转化为运输安排，缩短了传统的订单处理时间 协同计划、预测与补货（CPFR）系统可以捕获关键业务信息
14、，如促销时间表、供给约束等可能降低库存水平的信息，避免不必要的意外情况33H协同计划、预测与补货（CPFR）是基于互联网的企业对企业(B2B)的信息动态交流的工作流程.H协同计划、预测与补货（CPFR）可以在降低库存的同时提高客户服务和销售H协同计划、预测与补货（CPFR）使交易双方制订统一的预测，并定期更新H协同计划、预测与补货（CPFR）通过促成促销时间安排、库存信息等的交流改善了企业预测能力，从而缩短了交货期 并促成了预测系统与补货系统的集成34协同的伙伴关系协同的伙伴关系传统伙伴关系传统伙伴关系协同计划、预测与补货（协同计划、预测与补货（CPFRCPFR）致力于消除业务伙伴之间的交流瓶
15、颈致力于消除业务伙伴之间的交流瓶颈 分销商分销商客户客户交易双方交易双方交互界面交互界面财务财务计划计划销售销售财务财务计划计划销售销售分销商分销商客户客户财务财务运输运输计划计划营销营销销售销售高层高层管理管理高层高层管理管理35资料来源：Voluntary Interindustry Commerce Standards(VICS)association 签定伙伴签定伙伴协议协议制订协同业制订协同业务计划务计划进行销售进行销售预测预测进行销售进行销售预测预测就例外情况就例外情况的协同的协同进行订单进行订单预测预测进行订单进行订单预测预测就例外情况就例外情况的协同的协同产生订单产生订单产生订
16、单产生订单分销商分销商生产商生产商零售商零售商预测准确预测准确增加增加40%40%加强客户服加强客户服务务增加增加4%4%降低库存降低库存降低降低18%18%降低计划成降低计划成本本/操作成本操作成本缩短补货时缩短补货时间间缩短缩短20%20%简化意外情简化意外情况处理流程况处理流程商业利益商业利益潜在潜在价值价值提高销售库存提高销售库存比例比例增加增加8%8%降低库存降低库存降低降低23%23%增加销售增加销售增加增加32%32%提高透明度提高透明度降低供给风险降低供给风险简化意外情况简化意外情况处理流程处理流程潜在潜在价值价值商业利益商业利益供应方收益供应方收益采购方收益采购方收益36*资
17、料来源资料来源:The 1996 Coca-Cola Retail Council:The 1996 Coca-Cola Retail Council供应商供应商替换替换3.4%3.4%1.5%1.5%在在6%6%的某消费品销售业务中会发生缺货的情况的某消费品销售业务中会发生缺货的情况*，导致导致：ABCABC公司通过与供应链合作伙伴进行协同计划、预测与补货公司通过与供应链合作伙伴进行协同计划、预测与补货CPFRCPFR，取得了取得了显著的效益：显著的效益：密切协同密切协同的客户的客户3%3%98.7%98.7%部分协同部分协同的客户的客户5%5%88%88%从不协同从不协同的客户的客户16%
18、16%77%77%缺货销售比例缺货销售比例交易执行比例交易执行比例销售销售降低降低3.1%3.1%5%5%零售商零售商机构客户机构客户37协同计划、预测与补货（协同计划、预测与补货（CPFRCPFR）也将为企业带来潜在的风险：也将为企业带来潜在的风险：资源需求 IT投资 组织的准备程度 交易伙伴的能力与决心 复杂的新流程 难以建立新的行业标准难以建立新的行业标准（如信息沟通方式等）（如信息沟通方式等）风险风险38客户客户运输服务运输服务提供商提供商仓库仓库ERP&MRP互联网互联网生产商生产商电子交易平台电子交易平台集成集成集成集成39供应链流程供应链流程管理管理商业字典商业字典技术字典技术字
19、典技术字典建立了供应链合作技术字典建立了供应链合作伙伴之间的通用的伙伴之间的通用的ITIT语言语言商业字典建立了供应链合作伙商业字典建立了供应链合作伙伴之间的通用的商业语言伴之间的通用的商业语言供应链流程架构建立了供应链合供应链流程架构建立了供应链合作伙伴之间的通用的标准作伙伴之间的通用的标准40客户经理客户经理计划经理计划经理互联网互联网生成连续生成连续的预测的预测互联网互联网审核预测审核预测正式提交预测，通过电子邮件等形式正式提交预测，通过电子邮件等形式供应链管供应链管理系统理系统预测调整预测调整提交初步预测提交初步预测 生成正式生成正式的预测的预测41供应链计划主管供应链计划主管客户经理客户经理订单订单承诺的供应计划承诺的供应计划互联网互联网计划计划重新计划重新计划审核需求审核需求通过电子邮件提交初步计划通过电子邮件提交初步计划通过电子邮件沟通通过电子邮件沟通制造商制造商系统系统基于订单的计划基于订单的计划/供应链供应链优化优化供应链管供应链管理系统理系统订单处理订单处理42库存信息库存信息补货建议补货建议订单订单 参照合作协议参照合作协议生成补货建议生成补货建议审核货品供审核货品供应能力应能力供应链管供应链管理系统理系统合作协议合作协议数据集成（数据集成（EDI）供应链管理系统在线供应链管理系统在线数据传输数据传输采购主管采购主管客户经理客户经理
