1、11证券行业人力资源管理体系分享2III咨询金融行业业务合作基本情况证券行业发展趋势分析证券行业人力资源体系设计介绍32004年以来，累计为100余家金融系客户提供建模、测评、培训等相关服务,人数超30000人，连续多年作为多家金融企业的指定人力资源服务商1.1：证券类企业公司名称项目名称项目内容 人力资源管理咨询项目 组织岗位体系细化 薪酬激励体系优化 奖金方案优化 人力资源管理咨询项目 组织架构及岗位体系设计 职业发展体系设计 薪酬激励体系设计 绩效考核体系设计 培训体系设计 薪酬水平调研及优化咨询项目 组织岗位体系设计 业务流程梳理及优化 薪酬激励体系设计 绩效考核体系设计 薪酬绩效体系
2、诊断及优化建议 现行薪酬绩效管理体系诊断分析 薪酬绩效体系优化建议 人工成本管理优化设计方案 人力资源管理体系诊断及优化建议 现行人力资源管理体系诊断分析 人力资源管理体系优化建议4一、金融行业咨询项目案例介绍（部分）1.1：证券类企业公司名称项目名称项目内容首创证券有限责任公司 薪酬数据调研 薪酬数据报告 薪酬体系优化建议凯基证券亚洲有限公司 薪酬数据调研 薪酬数据报告 薪酬体系优化建议中原证券股份有限公司 薪酬数据调研 薪酬数据报告 薪酬体系优化建议长城证券有限责任公司 薪酬数据调研 薪酬数据报告 薪酬体系优化建议川财证券经纪有限公司 薪酬数据调研 薪酬数据报告 薪酬体系优化建议国信证券股
3、份有限公司 薪酬数据调研 薪酬数据报告 薪酬体系优化建议东莞证券有限责任公司 薪酬数据调研 薪酬数据报告 薪酬体系优化建议安信证券股份有限公司 薪酬数据调研 薪酬数据报告 薪酬体系优化建议国海证券股份有限公司 薪酬数据调研 薪酬数据报告 薪酬体系优化建议5一、金融行业咨询项目案例介绍（部分）1.2：信托类企业公司名称项目名称项目内容 薪酬改革咨询项目 工资总额管理机制优化 薪酬管理体系设计 绩效考核体系设计 人力资源管理咨询项目 前期调研 组织岗位体系梳理 薪酬体系优化设计 绩效管理体系优化设计 人力资源管理咨询项目 前期调研 岗位体系设计 薪酬激励体系设计 绩效管理体系设计 薪酬水平调研及优
4、化咨询项目 前期调研 薪酬调研及报告 薪酬体系诊断 薪酬激励体系设计 人力资源管理咨询项目 人力资源管理体系诊断 绩效考核指标体系设计 绩效奖励方案设计6一、金融行业咨询项目案例介绍（部分）1.3：银行类企业7一、金融行业咨询项目案例介绍（部分）1.3：银行类企业公司名称项目名称项目内容北京银行 组织与人力资源咨询项目 管理诊断 组织岗位优化 任职资格管理体系设计 薪酬体系设计苏州银行 岗位梳理与薪酬咨询项目 组织岗位梳理 薪酬体系优化设计泰安商业银行 组织与人力资源管理咨询项目 管理诊断 组织岗位优化 绩效管理体系设计 薪酬体系设计 任职资格管理体系设计 培训大纲开发 素质模型设计 企业文化
5、潍坊银行 员工职业发展咨询项目 管理诊断 员工任职资格管理体系设计桂林银行 薪酬绩效与员工发展管理咨询项目 管理诊断 组织岗位梳理 薪酬体系设计 绩效管理体系设计 任职资格管理体系设计8一、金融行业咨询项目案例介绍（部分）1.3：银行类企业公司名称项目名称项目内容宁波银行 人力资源管理咨询项目 薪酬水平外部对比分析 薪酬体系设计余姚农村商业银行 薪酬绩效与员工发展咨询项目 组织岗位梳理 薪酬体系设计 绩效管理体系设计 任职资格管理体系设计贵州银行 人力资源管理咨询项目 组织架构及部门职能优化设计 岗位设置及岗位职责优化建议 薪酬体系优化设计 绩效体系优化设计晋城银行 薪酬绩效与员工发展咨询项目
6、 组织岗位梳理 薪酬体系设计 绩效管理体系设计 任职资格管理体系设计上海银行 岗位梳理与薪酬咨询项目 组织岗位梳理 薪酬体系优化设计9一、金融行业咨询项目案例介绍（部分）1.4：保险类企业公司名称项目名称项目内容人力资源管理咨询项目人力资源管理诊断组织岗位体系优化设计薪酬绩效体系优化设计人力资源管理咨询项目薪酬体系优化建议绩效体系优化建议人力资源管理咨询项目人力资源管理诊断薪酬水平调研薪酬体系优化建议人力资源管理咨询项目人力资源管理诊断组织岗位体系优化设计薪酬绩效体系优化设计企业负责人薪酬绩效体系设计工资总额方案设计人力资源管理咨询项目人力资源管理诊断组织岗位体系优化设计薪酬绩效体系优化设计企
7、业负责人薪酬绩效体系设计人力资源管理咨询项目人力资源管理诊断薪酬水平调研薪酬体系优化建议人力资源管理咨询项目人力资源管理诊断薪酬水平调研薪酬体系优化建议10一、金融行业咨询项目案例介绍（部分）1.5：基金投资类企业公司名称项目名称项目内容CIICCIIC资产资产人力资源管理咨询项目组织岗位体系优化设计薪酬激励体系优化设计绩效考核体系设计人力资源管理咨询项目人力资源管理体系全面审计诊断工资总额管理机制设计组织岗位体系优化设计薪酬激励体系优化设计绩效考核体系设计人力资源管理咨询项目人力资源管理体系诊断薪酬体系咨询绩效考核体系咨询职业按照体系咨询职业经理人管理咨询项目职业经理人选聘职业经理人薪酬绩效
8、管理体系设计人力资源管理咨询项目人力资源管理体系诊断高层管理人员薪酬绩效体系咨询基层员工薪酬绩效体系咨询人力资源管理咨询项目工资总额管理优化建议下属企业负责人薪酬绩效方案设计员工薪酬绩效方案设计薪酬管理咨询项目工资总额管理下属企业负责人薪酬绩效设计薪酬管理咨询项目薪酬数据调研薪酬体系优化建议11一、金融行业咨询项目案例介绍（部分）1.6：担保租赁类企业公司名称项目名称项目内容人力资源管理咨询项目组织岗位体系梳理绩效考核体系优化设计绩效管理体系优化设计中电投融和融资租赁有限公司人力资源管理咨询项目组织岗位体系优化设计薪酬激励体系优化设计绩效考核体系优化设计人力资源管理咨询项目组织岗位体系优化设计
9、岗位职责梳理薪酬激励体系优化设计绩效考核体系优化设计康富租赁有限公司人力资源管理咨询项目组织岗位体系优化设计薪酬激励体系优化设计绩效考核体系优化设计人力资源管理咨询项目组织岗位体系优化设计薪酬激励体系优化设计中长期激励体系设计山东再担保有限公司人力资源管理咨询项目组织岗位体系优化设计薪酬激励体系优化设计绩效考核体系优化设计12二、咨询项目案例介绍（部分）大型央企集团公司名称项目名称项目内容组织岗位及流程梳理及优化项目集团公司总部薪酬体系、绩效体系设计成员单位负责人绩效薪酬体系设计集团公司总部岗位“三定”体系设计集团公司工资总额管理体系设计人力资源管理咨询项目总部人员岗位体系优化设计总部人员薪酬
10、激励体系设计总部人员绩效考核体系设计人力资源管理咨询项目集团公司人力资源管理体系诊断分析集团公司岗位发展体系设计项目集团公司薪酬绩效管理体系设计项目人力资源管理咨询项目集团组织管控设计下属企业组织架构及三定方案设计集团薪酬体系优化设计下属企业负责人薪酬绩效管理体系设计工资总额管理体系设计分红权激励方案设计下属企业人力资源规划方案设计人力资源管理咨询项目集团公司总部岗位“三定”体系设计集团公司薪酬绩效体系设计成员单位负责人绩效薪酬体系设计集团公司工资总额管理体系设计人力资源管理咨询项目中长期激励体系设计重点行业薪酬水平调研高管人员年总薪酬体系优化下属企业组织岗位体系设计13二、咨询项目案例介绍部
11、分其他服务客户v中国商用飞机有限责任公司v中国东方航空公司v中国南方航空公司v中国航空集团公司v广东机场集团公司v北京航天测控技术开发公司v北京华大智宝电子系统有限公司v北京青云航空仪表有限公司v北京长征天民高科技有限公司v北京国电龙源环保工程有限公司v广东省海运股份有限公司v广东省粤电航运有限公司v广东粤电风电开发筹备组v广东粤电航运有限公司v广东粤电信息科技有限公司v国电电力河北新能源开发有限公司v国电科技环保集团股份有限公司v国资委干部教育培训中心v航天恒星科技有限公司v恒天时尚创意投资发展有限公司v机械科学研究总院v建研科技股份有限公司v金航数码科技有限责任公司v经纬机械（集团）有限公
12、司v乐普（北京）医疗器械股份有限公司v龙江银行股份有限公司v山东海洋投资有限公司v山东省国有资产投资控股有限公司v山东省鲁信投资控股集团有限公司v山西粤电能源有限公司v上海大众联合汽车改装有限公司v上海华谊（集团）有限公司v上海锦江国际餐饮投资管理有限公司v上海汽车信息产业投资有限公司v上海上实（集团）有限公司v上海市食品药品检验所v上海吴泾化工有限公司v上海亚东国际货运有限公司v上海医药集团股份有限公司v深圳市广前电力有限公司 v四川发展（控股）有限责任公司v四川富润企业重组投资有限责任公司v四川省交通投资集团公司v苏州新区高新技术产业股份有限公司v苏州新狮重建发展有限公司v兴唐通信科技有限
13、公司v有研稀土新材料股份有限公司v有研亿金新材料股份有限公司v原子高科股份有限公司v中电科航空电子有限公司v中电投铝业国际贸易有限公司v中电投新疆能源有限公司v中电投远达环保工程有限公司v中国电子信息产业集团有限公司v中国纺织科学技术开发有限公司v中国海运（集团）总公司v中国恒天集团有限公司v中国农业机械化科学研究院v中国石油化工集团公司v中国盐业总公司v中国银河投资管理有限公司v中国长江航运（集团）总公司v中海集团财务有限责任公司v中海集装箱运输股份有限公司v中节能六合天融环保科技有限公司v14三、证券行业项目典型开展方式在方案设计全覆盖的基础上，采用分步实施、试点先行、全面推广的方式予以推
14、进1总部+试点先行2全面推广营业部1营业部2营业部3营业部4营业部5营业部6营业部7营业部8营业部9营业部10营业部11营业部12营业部1营业部2营业部3营业部4营业部5营业部6营业部7营业部8营业部9营业部10营业部11营业部1215四、证券行业项目方案设计+年度维护服务模式12第一阶段方案设计第二阶段年度维护第一阶段：重点完成总部、试点分公司、营业网点的组织岗位、业务流程、职业发展及薪酬绩效体系设计。第二阶段：根据证券公司各模块方案运行效果提供年度维护服务。16III咨询金融行业业务合作基本情况证券行业发展趋势分析证券行业人力资源体系设计介绍17阶段 1前交易所时期(19871991年)阶
15、段 2快速发展时期(19921998年)时间周期阶段 3规范发展时期(19982003年)阶段 4综合治理时期(2004年2006年)发展阶段及特点阶段 5大变革大发展时期(2007年至今)1987年深圳特区证券公司成立。l990年，人民银行颁布了证券公司管理暂行办法等规章。1991年年底，上海、深圳证券交易所成立。l992年，国务院证券委员会和中国证券监督管理委员会成立1998年底证券法出台。2001年，中国证监会发布了证券公司管理办法、证券公司检查办法和客户交易结算资金管理办法，2003年中国证监会发布了“三条铁律”。2004年，国务院关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见明确提出，
16、大力发展资本市场是一项重要的战略任务，对于我国实现21世纪头20年国民经济翻两番的战略目标具有重要意义。提出要把证券公司建设成为具有竞争力的现代金融企业。2007年，经历了爆发式的增长2008年，经受了美国经济危机的波及影响中国证券行业发展周期证券行业发展趋势一：证券行业目前处于大变革大发展阶段。18证券行业发展趋势二：金融行业混业经营态势趋势日趋明显，通过金控集团实现证券、期货、信托、典当、银行、保险经纪等业务的全方位覆盖。中国银河金控集团银河证券银河投资公司银河基金公司银河保险经纪公司银河达华产业基金 以银河证券为例，积极打造以证券公司为主导的金融控股集团，控制了期货、基金、产业基金、保险
17、经纪、资产管理、国际业务等金融产业。国内部分省级政府，为做强做大金融产业，整合国资系统的金融机构，构建金融控股集团，服务于地方实体经济发展。创新资本管理公司中国银河国际公司银河期货有限公司金汇资产管理公司牌照典型金控集团概念金融全牌照中国平安保险集团金融全牌照中国光大集团金融全牌照中国中信集团部分牌照江西省金融控股集团部分牌照陕西省金融控股集团19证券行业发展趋势三：与国外综合性券商相比，我国的证券公司业务结构中经纪业务比重占比较高，近年来又受到“零佣金”、“互联网金融”的挑战，国内券商积极探索转型发展的模式，希望实现向财富管理型券商的转变。经纪业务发展受到的挑战：1、“佣金制”的收费模式，面
18、临激烈竞争，部分券商“零佣金”。2、互联网开户和互联网金融的发展，给券商经纪业务发展模式提出了新的课题，包括营销模式的转换、客户群体的选择都需要重新思考和定位。50%11%5%20%14%国内券商国内券商营业营业收入占比收入占比经纪业务投资银行资产管理证券投资收益其他业务23%23%21%22%11%美林证券营业收入占比美林证券营业收入占比证券交易佣金投资银行资产管理其他 从美国综合性券商美林证券与国内券商的对比可以看出：1、我国经纪业务营收占比高达50%，高出美林证券一倍以上；2、理财型产品占比较低，有进一步提升的空间。20证券行业的特点一：证券行业为高度监管行业，证监会、自律组织、交易所等
19、对证券公司进行全方位的监管，监管幅度和力度触及到证券公司经营管理的各个方面。基本法律 证券公司风险控制指标管理办法 关于对证券公司参与风险投资进行规范的通知 证券公司风险处置条例 证券公司内部控制指引 证券公司治理准则 证券公司管理办法 证券业从业人员资格管理办法 证券公司合规管理试行规定 信息隔离墙制度指引第十六条 证券公司的业务部门需要其他部门派员跨墙协作的，应当事先向跨墙人员所属部门和合规部门提出申请，并经其审批同意。直接影响流程设计直接影响组织设计直接影响岗位设置证券公司内部控制指引第十六条 证券公司主要业务部门之间应当建立健全隔离墙制度，确保经纪、自营、受托投资管理、投资银行、研究咨
20、询等业务相对独立；证券公司全面风险管理规范第六条 证券公司应当指定或者任命一名高级管理人员负责全面风险管理工作（以下统称首席风险官）。首席风险官不得兼任或者分管与其职责相冲突的职务或者部门。行业监管内部治理合规管理风险管理业务操作21证券行业特点二：证券行业是智力密集型行业，人才优势是证券公司的核心优势，因此相对于传统的行业，证券业更加注重对人才的薪酬激励，对人才的薪酬支出占比重高于传统行业。公司 营业收入 高管薪酬 职工薪酬 高管人数高管占比职工薪酬占营业收入比*证券 5,945,670,605 103,125,742 1,889,721,706 10 5.46%31.78%*证券 10,2
21、18,614,513 69,651,726 2,829,988,328 11 2.46%27.69%*证券 10,470,057,337 106,902,040 2,626,502,502 11 4.07%25.09%证券行业薪酬总支出占营业收入的比重维持为20%-32%之间，为证券公司主要成本支出之一。占比达到31%，侧面也说明证券公司面对变化的市场环境，在成本控制上存在一定的问题。公司近三年薪酬占营业收入比15家券商均值31.37%15家券商均值24.34%15家券商均值21.17%22证券公司的人员结构及员工特点决定了企业更加注重以人为中心的管理 证券公司员工通常拥有先进的专业或管理知识
22、和技能，甚至有些员工还是专业、管理知识和技能相结合的复合型人才，并且其学历都较高，硕士、博士所占比重相当高，具有较高的个人素质。员工已清晰地认识到只要有知识、有能力，就能有事业、有前途，因此他们对自己充满信心。特点一：博学自信、较高的个人素质 证券公司员工凭借自己的知识和技能,不仅对组织有较大的选择性，而且脱离、独立于组织同样能体现自我价值，并得到社会认可。由于证券公司员工对组织的依赖性明显低于其它员工,其职业流动性也随之增大。特点二：职业独立、流动意愿强 与操作员工被动地适应设备运转相反，证券公司员工更倾向于拥有一个宽松、自主的工作环境，希望在工作场所、工作时间方面有较大的灵活性。他们更强调
23、工作中的自我引导、自主管理。另外，由于员工在证券方面具有特殊技能和知识本身的不完善性,他们往往可以对其上级、同僚和下属产生影响，使得他们并不崇尚任何权威。特点三：工作自主、不崇尚任何权威 对证券公司员工而言,高薪名位只是前来投效的诱因，他们工作的主要目的是为了实现个人的理想、抱负,最大程度地发挥个人潜能。他们往往具有较强的事业心和自我价值实现愿望，更热衷于具有挑战性、剌激性的工作，把攻克难关看作一种乐趣,一种体现自我价值的方式,并从中获得满足。特点四：渴求知识、勇于挑战，并具有较强的自我价值实现愿望 证券公司员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的资本市场中充分发挥个人资质和灵感
24、，应对各种可能发生的情况,工作具有较大风险性。而且他们工作主要是思维性的脑力劳动，工作过程往往是无形的，可能发生在每时每刻和任何场所，工作没有确定流程和步骤,在管理上无法用泰勒的任务分析或任务管理方法。因此对其工作过程的监控既没意义，也不可能。特点五：工作具有风险性，且工作过程难以监控，工作成果难以衡量23薪酬、发展通道是导致员工主动流失的主要原因调研调研显示：薪酬、发展通道是导致员工主动流失的主要原因显示：薪酬、发展通道是导致员工主动流失的主要原因薪资缺乏市场竞争力缺乏晋升机会家庭原因工作与生活不平衡缺乏机制缺乏激励性上下级关系不好不认可公司发展前景不认同企业文化30.2%27.8%14.6
25、%11.9%9.5%6.3%6%6%33.3%24.2%21.7%8.2%11.1%9.2%8.2%5.8%29.9%28.2%20.1%8.0%6.3%5.2%4.0%3.2%员工主动离职的原因2013年2014年2015年24证券行业特点三：随着证券公司创新业务的发展，跨部门的业务协作越来越多，需要通过组织结构及部门职责的优化，确保公司业务的流畅运营已经成为必然选择。观点：随着证券行业组织和业务横向庞大，管理层级的纵向增加，组织运行的效率会逐步减弱。以下图经纪业务客户资源的利用为例，总部业务部门获取客户资源至少需要穿透三个层级，对于时效性要求高的项目，在层级的传递中会造成客户流失。因此在组
26、织结构设计的过程中，以客户为中心，缩短客户与业务决策之间距离。客户营业部区域分公司经纪业务管理部门资产管理业务融资融券业务新三板业务投资顾问业务代销基金业务股权质押回购约定购回投资银行业务债券发行业务25证券行业政策环境一：2012年，时任证监会主席郭树清在券商创新大会上的讲话，开启了证券行业制度改革、创新发展的大幕，各种创新业务、创新产品、创新资本中介服务相继试点或推出，行业创新发展成为主基调。年份创新业务2012中小企业私募债业务试点正式启动2012新三板市场扩容2012允许参与区域性股权交易市场2012证券公司柜台业务试点启动2012融资融券业务资格放开2012转融通业务正式开启2012
27、ETF做市商业务正式启动2012股权质押式回购、约定购回业务开启2012资产管理产品投资领域进一步放宽2012代销金融产品放行2012保险资金管理资格放行2012券商系并购基金资格获批2012保证金管理产品扩容2012分级型资产管理产品推出年份创新业务2013资产证券化业务开启2013证监会放开营业部等分支机构设置2013非银行金融机构申请开展基金托管业务2013放开非现场开户限制2013国债期货上市交易2013股票发行注册制改革2014优先股试点启动2014沪港股市相互连通观点：创新有利行业发展，但是产品的多元化和复杂化，也给证券公司的管理体制、组织结构、风险控制、人力资源管理等方面提出了新
28、的要求和挑战。26证券行业政策环境二2014年，证监会发布关于进一步推进证券经营机构创新发展的意见，明确指出了证券公司的发展方向和产品创新方向。一、建设现代投资银行提高综合金融服务能力、探索新型互联网金融业务、发展跨境业务、拓宽证券公司融资渠道、提高合规风控水平，促进形成具有国际竞争力、品牌影响力和系统重要性的现代投资银行。二、支持产品创新 推动资产管理业务发展，支持开展固定收益、外汇和大宗商品业务，支持融资类业务创新，稳妥开展衍生品业务，发展柜台业务，支持自主创设私募产品。我国目前大型券商在国内拓展业务的同时，积极通过香港作为业务的试点窗口，积极培养人才、锻炼队伍，熟悉国际化的业务运作模式。
29、券商券商境外分支机构境外分支机构成立模式成立模式申银万国申银万国（香港）90年代成立，并在香港上市海通证券海通国际收购大福证券广发证券国泰君安（香港）收购友联证券中信证券中信证券国际收购里昂证券27证券企业从规模驱动向创新驱动转变，通过自身核心竞争力的不断提升和保持，来确保竞争优势成为证券公司的必然选择。证券行业的核心竞争力核心竞争力决定成败人才是核心竞争力的关键证券公司核心竞争力是证券公司在长期实践中形成的，蕴涵于公司内部的，支撑着公司过去、现在和未来竞争优势，并使公司在长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。我们应该借鉴国内优秀企业及发达国家证券公司经验，逐步提高核心竞争力，比如逐步提高
30、资本规模，加大产品创新力度以摆脱业务领域狭窄的不利局面。核心竞争力已经成为当今证券公司市场竞争成败的关键因素，更是证券公司能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。证券公司作为知识、资本密集型企业，最宝贵的资产是人（特别是在风险管理、投行和衍生产品领域的优秀人才）。人才的吸引、激励、稳定成效直接关系到证券公司核心竞争力的持续提升和保持。行业突出问题人才管理问题 泛资产管理时代来临，来自其他金融机构的竞争压力增大；证券公司业务资格管理制度与多层次资本市场体系建设不适应；放开证券公司通道业务与放开证券公司业务范围不同步;证券公司产品创新能力与社会投融资需求不匹配。与其他行业相比，证券行业的人力成
31、本相对偏高；与国际同行相比，我国的证券公司人才管理机制过多依赖于薪酬的短期激励，中长期激励机制普遍缺失；行业整体薪酬水平不断提高，削弱了公司与行业的竞争能力；激励机制创新正成为新的人才管理趋势。28III咨询金融行业业务合作基本情况证券行业发展趋势分析证券行业人力资源体系设计介绍29中信证券同样实行了大板块的合并，建立了专门的管理委员会；在此基础上还成立“业务协同发展部”，协调各大业务板块之间的合作。进行大业务板块整合，成立专门委员会，促进同类业务的协作。成立资金运营部，负责资金的统筹规划和运用。成立业务协同发展部，负责业务板块、分子公司之间的工作的协同和统筹30III咨询金融行业业务合作基本
32、情况证券行业发展趋势分析证券行业人力资源体系设计介绍一、组织体系设计二、流程体系设计 三、岗位体系设计四、职业发展体系设计五、薪酬激励体系设计六、职业经理人及中长期激励体系设计七、弹性福利体系设计八、绩效管理体系设计九、人才培育整体解决方案31设计原理：依据明晰的业务战略，在明确企业管控模式的基础上，优化组织架构设计、明晰部门定位，梳理部门职责、撰写部门职责说明书，搭建人力资源管理组织平台。明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式组织架构组织架构设计设计部门定位部门定位职责梳理职责梳理职责说明书职责说明书战略层面战略层面运营层面运营层面1.梳理公司战略，明确集团内部管控模式2.细分管理
33、模式，优化组织功能；1、部门定位：基于最新组织架构进行职能定位2、职能梳理：根据部门定位，进行部门职责分析，优化和梳理部门主要职责，确定组织功能。1.依据部门定位、职能梳理撰写部门职责说明书。123战略层面战略层面管理模式及组管理模式及组织架构及设计织架构及设计运营层面运营层面部门职能定位、部部门职能定位、部门职责梳理。门职责梳理。部门职责说明书部门职责说明书32组织机构设计的原则计划财务部信息技术部合规法律部内部审计部综合管理部人力资源部风险管理部风险控制条线职能管理条线财富管理总部投资银行部信用业务部研究所企业创新融资债券发行部资产管理总部业务条线区域分公司零售客户资源营业部零售业务总部组
34、织结构设计原则：1、以客户为中心，缩短业务决策与客户需求之间的距离，快速响应客户需求，为公司创造价值；2、强化业务间配合，促进企业横向协作；3、整合业务资源，实现业务的协同发展；4、优化职能部门的职责，加强对业务发展的支持力度；5、建立相对独立的风险控制体系，为公司长远发展保驾护航；33证券公司组织架构特点随着经营环境和经营形势的改变，传统的合伙制不再是证券公司的一种有效率的组织形随着经营环境和经营形势的改变，传统的合伙制不再是证券公司的一种有效率的组织形态。证券公司将承销、并购、经纪、资产管理等主要证券业务分离出来，成立专业化的态。证券公司将承销、并购、经纪、资产管理等主要证券业务分离出来，
35、成立专业化的证券业务子公司。经过数十年的实践表明，金融证券集团的子公司组织形态是一种适合证券业务子公司。经过数十年的实践表明，金融证券集团的子公司组织形态是一种适合并促进证券公司业务发展的组织形态。并促进证券公司业务发展的组织形态。证券公司组织架构形式分类类型基本特点相关说明典型公司客户驱动式以客户为核心，按照客户的不同性质划分相应的业务部门可以分为最高决策管理、内部管理、业务管理和区域管理四部分。决策管理包括董事会和执行管理委员会；内部管理按照职能划分部门进行；业务管理按服务对象（最终按产品和项目来细分）划分部门来进行；区域管理实施地区营运总监负责制。美林证券业务驱动式以业务为核心，按照业务
36、种类划分相应的职能部门在其主要子公司和分支机构的设立上同样体现出“业务为核心”的特征，每家子公司都有专业的针对性。日兴证券客户与业务交叉式将客户和业务结合，按照客户需求或公司业务运作的需要设置不同部门与“客户驱动式”相似，可以分为最高决策管理、内部管理、业务管理和区域管理四部分，但二者的区别主要体现在业务管理上摩根斯坦利34证券公司组织架构客户驱动型客户驱动型组织架构标杆企业客户驱动型组织架构标杆企业美林证券美林证券美林证券将客户核心作为一种企业精神，组织架构是围绕以客户为核心的企业精神来架构的。具体而言包括以下几点：事先预测并满足客户需求、分析客户需求并提供增值信息服务；在容易使用的前提下提
37、供广泛而高质量的客户服务；通过积极听取客户的反馈意见，建立良好长期的客户关系；通过团队合作，充分发挥集体协作能力来满足客户需求。如图，美林的组织架构可以分成四块：最高决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。决策管理内部管理区域管理业务管理35证券公司组织架构业务驱动型美国资产管理科股东大会业务为核心业务驱动型组织架构标杆企业业务驱动型组织架构标杆企业日兴证券日兴证券36证券公司组织架构交叉驱动型交叉驱动型组织架构标杆企业交叉驱动型组织架构标杆企业摩根斯坦利摩根斯坦利股东大会摩根斯坦利公司的组织架构也是由四部分组成：决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。其中其决策管理、内部管理、区域管理的运作
38、及部门设置和美林的大同小异，其与美林的区别主要体现在业务管理上。在每一类业务中按照客户种类(机构或个人)划分(或归并)业务部门。在这两个层次下，再以具体的证券业务(投资银行、交易、研究)及具体的金融品种(股票、公债、公司债券、金融衍生产品等)为划分标准进行细分，从而使得各部门的专业分工和职能定位非常明确。37国内证券公司逐渐由业务驱动型向交叉驱动型发展p 单纯的客户驱动型组织受政策影响限制较大。p 正在转型过程中，目前依然以业务驱动为主。兴业证券组织架构38营业部组织架构国内营业部内部组织架构一般为两种形式，按照职能划分部门及按照业务性质及客户群国内营业部内部组织架构一般为两种形式，按照职能划
39、分部门及按照业务性质及客户群体划分部门。体划分部门。按照职能划分按照业务性质与客户群体划分广发证券调整前的营业部组织结构，部门设置以职能划分。营销部负责市场拓展，客服部主负责务，综合部负责日常管理。广发证券目前的营业部组织结构，部门设置按照不同业务性质和不同客户群体划分。财富部负责理财业务，证券部负责证券的基础交易服务，机构部负责大客户业务，运营部负责日常管理。性质不同，客户群体不同的业务集中在一个部门，会增加日常管理难度。广发证券的营业部架构调整，得以区分业务及客户群体，更加便于各项业务的开展。39组织及部门职责体系设计要点之一：以行业法律法规为前提影响组织结构设计的法律法规公司法证券法证券
40、公司设立分支机构规定证券公司监督管理条例证券公司内部控制指引证券公司治理准则证券公司合规管理试行规定信息隔离墙制度指引证券公司全面风险管理规范证券公司结算登记管理办法各项业务管理办法和规章制度对证券公司法人治理结构、内部组织架构、分支机构等都有重大的影响。例如：证券公司内部控制指引第十六条 证券公司主要业务部门之间应当建立健全隔离墙制度，确保经纪、自营、受托资产管理、投资银行、研究咨询等业务相对独立；40组织及部门职责体系设计要点之二：以创新业务发展为驱动2014年，证券发布关于进一步推进证券经营机构创新发展的意见，明确指出了证券公司的发展方向和产品创新方向。一、建设现代投资银行提高综合金融服
41、务能力、探索新型互联网金融业务、发展跨境业务、拓宽证券公司融资渠道、提高合规风控水平，促进形成具有国际竞争力、品牌影响力和系统重要性的现代投资银行。二、支持产品创新 推动资产管理业务发展，支持开展固定收益、外汇和大宗商品业务，支持融资类业务创新，稳妥开展衍生品业务，发展柜台业务，支持自主创设私募产品。我国目前大型券商在国内拓展业务的同时，积极通过香港作为业务的试点窗口，积极培养人才、锻炼队伍，熟悉国际化的业务运作模式。券商券商境外分支机构境外分支机构成立模式成立模式申银万国申银万国（香港）90年代成立，并在香港上市海通证券海通国际收购大福证券广发证券国泰君安（香港）收购友联证券中信证券中信证券
42、国际收购里昂证券41组织及部门职责体系设计要点之三：以组织效率提升为目标研究分析证券公司的“业务板块与客户类别”之间的关系，一部分业务重点服务企业与机构客户，一部分业务重点服务零售业务客户。板块类别业务大投行板块证券承销与发行债券承销与发行财务顾问业务资产证券化新三板市场资产管理资产管理自营业务股票投资衍生品投资固定收益投资咨询业务投资顾问研究业务中介业务融资融券通道业务代销基金企业与机构客户零售业务客户要隔离业务要隔离业务42组织及部门职责体系设计要点之三：以组织效率提升为目标客户需求产品设计市场营销研究分析投资运作客户服务研究中心提供分析报告经纪业务负责市场营销经纪业务提供客户需求创新性的
43、业务产品设计梯队式投资主办人团队高净值客户营销团队专业、预见性风险管控优质的客户服务团队贴合自身业务研究团队全流程风险管理证券公司资产管理业务运营链 举例：通过对资产管理业务运营流程的梳理、核心关键要素的识别，能够为资产管理业务内部二级部门组织结构设计、岗位设置重要的标准和依据。43组织及部门职责体系设计要点之三：以组织效率提升为目标 通过对资产管理业务运营链的梳理，分解出10大重要职责，根据各项职责的属性进行划分，进行二级部门组织架构的设计。资产管理总部职能分解为10项重要职能，根据前中后台的划分，可分为市场营销类、投资管理类、运营支持类三大类，在三大类的基础上成立三大二级部门。投资管理部：
44、承担资产管理产品的投资品种的研究、投资及交易等工作；市场营销部：承担资产管理产品营销渠道的开发维护、营销策划、品牌管理、客户需求调查、产品设计、产品运营、营销培训等工作；运营管理部：承担资产管理业务的合规审核、客户服务、风险监控、以及资产管理总部的综合管理等工作。资产管理总部市场营销品牌管理产品设计投资研究交易风险控制合规管理综合管理客户服务前台：市场营销类中台：投资管理类后台:运营支持类市场营销部投资管理部运营管理部44组织及部门职责体系设计要点之三：以组织效率提升为目标现状分析1：跨职能的业务越来越多。以信用交易业务为例，如下图中连线，分别与研究所、证券投资部、零售业务部、计划财务部、营业
45、部、资产管理分公司等部门发生业务上的协作。投资银行部信用业务部研究所职能管理部门内控管理部门资产管理分公司财富管理总部/柜台市场部零售业务总部机构业务部电子商务中心/电商分公司固定收益总部场外市场/中小企业融资衍生产品部证券投资部国际业务部股票质押回购业务融资融券业务证券营业部客户开发同时，证券资本市场目前正在筹备“股票期权”、“沪港通”等创新业务，需要根据业务运营模式、组织管控模式对部门设置、职责定位、岗位设置、编制管理、业绩考核等做相应的制度性安排。45组织及部门职责体系设计要点之三：以组织效率提升为目标现状分析2、证券行业普遍采用纵向条线式管理，每个部门都有独立的业务，如果没有良好的协同
46、机制，就会造成部门间横向沟通不畅，影响组织运行效率、业务的开展。证券投资部衍生品投资部研究发展中心信用交易部投资银行部零售经纪部资产管理公司自营投资业务融资融券研究分析业务通道业务代销基金业务发行与承销投资顾问业务资产管理业务分管领导G分管领导D分管领导F分管领导A董事会分管领导E分管领导C股票质押回购理财咨询部分管领导B分管领导H固定收益部投资业务发行与承销46组织及部门职责体系设计要点之三：以组织效率提升为目标伴随着我国证券业创新产品的逐步增多，跨部门协作的业务也越来越多，按照“大业务板块”进行资源的整合，实现业务种类之间的协同，成为行业发展的趋势。股票投资信用交易业务通道业务代销基金业务
47、债券发行业务投资顾问业务资产管理业务自营投资板块经纪业务板块投资银行板块资产管理板块衍生品投资固定收益投资衍生品经纪证券发行与承销财务顾问新三板市场47组织及部门职责体系设计要点之三：以组织效率提升为目标 证券公司经纪业务分公司由区域管理总部演变而来，在证监会放开分支机构设置后，各家公司纷纷设立区域分公司，负责区域营业部的管理，各家券商对于分公司定位基本可以分为三类：区域分公司协管部门利润中心协管+机构业务总部各管理部门在地方的派出机构，协助总部管理区域内各营业部。在配合总部协管营业部的同时，具备区域内投资银行、新三板市场、资产证券化等业务功能。与营业部共同成立一体化的利润中心，将原经纪业务部
48、的部分管理权限下沉至分公司。48组织及部门职责体系设计要点之三：以组织效率提升为目标现状分析3：证券公司全国性营业网点布局，并设立区域分公司，因此对营业部的经营管理上，需要进一步的梳理组织结构、管控模式、业务流程，明确各管理层级的定位、权利和职责。财富管理总部投资银行部信用业务部研究所企业创新融资债券发行部计划财务部信息技术部合规法律部内部审计部综合管理部人力资源部风险管理部资产管理业务风险控制条线职能管理条线业务条线区域分公司传统营业部轻型营业部直管营业部定位？权利？职责？如上图所示：风险控制、职能管理、业务三个条线与区域分公司之间的权责划分需要明晰，明确区域分公司的定位、职责、权利。49组
49、织及部门职责体系设计要点之四：以标杆企业研究为借鉴以美林证券为例，打造以客户为核心的组织架构，按照客户类别组建业务部门。董事会执行管理委员会内部管理稽核部财务部法律部风险管理部信息管理部人力资源部运营管理各地附属公司业务管理美国私人客户部国际私人客户部资产管理部公司与机构管理部专业委员会美林证券组织架构以客户为中心进行设置：美国私人客户部、国际私人客户部、公司与机构管理部。美林的组织架构可以分成四块：最高决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。以客户为中心各地联营公司思考问题：这种模式是美国知名投行普遍采用的模式。结合证券公司的实际，需要慎重评估：1、组织能否承受这种变革？2、采用这种模式产生
50、的风险都有哪些？3、风险是否可控？4、能否提升工作效率？5、能否带来增值的收益？6、能否为客户创造更多价值？7、有没有循序渐进的过渡方案？50组织及部门职责体系设计要点之四：以标杆企业研究为借鉴在按照客户类别来设置部门的基础上，又引入“项目组制”，快速实现“业务协同”，满足客户需求。组织架构分析：营业部：机构客户的开发机构客户部：根据客户需求，提供产品和服务。临时项目组：当客户需求涉及多个部门，美林会组建临时性“项目组”，协同满足客户需求。临时项目组优点：1、快速实现不同业务板块间的大协同；2、以“单项任务”为目的，完成后即解散，减少人力资源浪费。运营管理营业部业务管理机构客户部美林证券客户业
