1、第二章第二章 绩效计划与指标体系的构建绩效计划与指标体系的构建第一节第一节 绩效计划绩效计划第二节第二节 构建绩效指标体系构建绩效指标体系 了解绩效计划的含义及其重要性了解绩效计划的含义及其重要性 了解绩效计划制定应遵循的原则了解绩效计划制定应遵循的原则 掌握绩效计划的基本形式掌握绩效计划的基本形式 了解绩效指标的类别了解绩效指标的类别 了解绩效指标体系的设计原则、方了解绩效指标体系的设计原则、方法等法等一、绩效计划及其制定原则一、绩效计划及其制定原则（一）绩效计划的定义（一）绩效计划的定义绩效计划绩效计划是组织是组织确定确定对员工的期望即对员工的期望即工作标工作标准准，并，并得到得到员工员工
2、认可认可的过程的过程。绩效计划需要清楚地绩效计划需要清楚地说明两大内容说明两大内容：1.期望期望员工达到的结果员工达到的结果(绩效目标的绩效目标的导向导向作作用）；用）；2.实现目标过程中员工实现目标过程中员工所需的所需的技能与行为技能与行为第一节绩效计划第一节绩效计划一、绩效计划及其制定原则一、绩效计划及其制定原则（二）绩效计划制定的原则（二）绩效计划制定的原则1.保证保证全面参与、协调全面参与、协调：包括管理者、员工在内包括管理者、员工在内的的一切相关人员一切相关人员（stakeholders）都应参与绩效计划都应参与绩效计划的制定；的制定；2.坚持坚持自上而下自上而下（top-down
3、strategies）绩效计划制定过程，这一做法的绩效计划制定过程，这一做法的好处是：好处是：（1）将绩效管理目标与组织目标）将绩效管理目标与组织目标关联关联起来，而且起来，而且能够明确职责、发现问题；能够明确职责、发现问题；（2）使员工）使员工坚定坚定立场：立场：坚定的立场坚定的立场决策参与决策参与公开表态（做出公开表态（做出正式承诺正式承诺）3.双向沟通原则双向沟通原则（double communication）；）；一、绩效计划及其制定原则一、绩效计划及其制定原则4.制定工作标准的三制定工作标准的三大具体原则大具体原则：（1）战略）战略关联性原则关联性原则a.战略关联性原则战略关联性原则
4、是指是指工作标准工作标准与组织的与组织的战略目标的相关性（程度）；战略目标的相关性（程度）；b.战略关联性原则的战略关联性原则的重要性重要性一、绩效计划及其制定原则一、绩效计划及其制定原则（2）可测量性原则可测量性原则a.可测量性原则是指可测量性原则是指工作目标工作目标是可以被清晰是可以被清晰观察观察和和测量测量的，即要求工作内容的衡量标准是的，即要求工作内容的衡量标准是可操作可操作的；的；b.这一原则的两层含义：这一原则的两层含义：第一，要求工作内容是显性的，即第一，要求工作内容是显性的，即可观察和可观察和可测量可测量；第二，要求工作成果是第二，要求工作成果是考核周期内考核周期内可出现的；可
5、出现的；（3）以工作的难易程度做基础）以工作的难易程度做基础企业在绩效管理中，一定要以企业在绩效管理中，一定要以工作的难易程工作的难易程度度做做基础基础制定工作标准，做到制定工作标准，做到“指哪儿打哪指哪儿打哪儿儿”，而不是以个体成绩做基础，就变成了，而不是以个体成绩做基础，就变成了“打哪儿指哪儿打哪儿指哪儿”了了二、绩效计划的内容二、绩效计划的内容（一）有关（一）有关员工方面员工方面的关键内的关键内容容1.工作目标；工作目标；2.何时以及如何目标；何时以及如何目标；3.具体的工作结果；具体的工作结果；4.如何判断是否达到目标如何判断是否达到目标（衡量指标和标准）；（衡量指标和标准）；5.目标
6、的重要性平衡（权重）；目标的重要性平衡（权重）；6.工作信息获取；工作信息获取；7.给予员工的权力和资源给予员工的权力和资源支持；支持；8.困难；困难；9.经理的条件支持；经理的条件支持；10.沟通方式；沟通方式；11.员工工作结果的影响；员工工作结果的影响；12.员工所需技能员工所需技能二、绩效计划的内容二、绩效计划的内容（二）有关（二）有关管理者管理者的关键内容的关键内容1.组织目标和部门目标各（一致）组织目标和部门目标各（一致）2.管理者对各员工的期望管理者对各员工的期望3.工作标准和完成期限制定工作标准和完成期限制定4.授权资源配置授权资源配置5.了解员工对具体目标的看法了解员工对具体
7、目标的看法6.和员工沟通如何协调员工个人目标与部门目标、组和员工沟通如何协调员工个人目标与部门目标、组织目标的冲突织目标的冲突7.了解员工实现目标的困难（支持和帮助）了解员工实现目标的困难（支持和帮助）三、绩效计划的制定步骤三、绩效计划的制定步骤（一）准备阶段（一）准备阶段1.使绩效计划与使绩效计划与组织战略目标、发展规划组织战略目标、发展规划相一致；相一致；2.重点突出重点突出年度企业经营计划年度企业经营计划；3.强调强调业务单元的工作计划业务单元的工作计划；4.充分说明充分说明团队计划团队计划；5.充分认识充分认识个人职责描述个人职责描述的重要性；的重要性；6.参考参考上一绩效周期绩效考核
8、结果上一绩效周期绩效考核结果，保证绩效管理，保证绩效管理的连续性；的连续性；三、绩效计划的制定步骤三、绩效计划的制定步骤（二）绩效计划沟通阶段（二）绩效计划沟通阶段1.营造良好的沟通环境：营造良好的沟通环境：（1）环境的选择：旨在消除抵触和敌意；）环境的选择：旨在消除抵触和敌意；（2）结合）结合正式正式与与非正式非正式的沟通环境进行；的沟通环境进行；2.把握把握沟通原则沟通原则：（1）学会倾听；）学会倾听；（2）尊重员工作为专家的意见；）尊重员工作为专家的意见；（3）明确）明确沟通的目的沟通的目的（？）（？）三、绩效计划的制定步骤三、绩效计划的制定步骤3.保持保持沟通顺畅沟通顺畅：（1）沟通前
9、的准备：）沟通前的准备：信息信息提纲提纲（2）事先了解事先了解各个岗位的各个岗位的关键业绩指标关键业绩指标；（3）切实关心并）切实关心并真诚帮助真诚帮助员工解决其碰到的困难；员工解决其碰到的困难；（4）在）在充分沟通充分沟通的基础上，根据环境的变化的基础上，根据环境的变化适时适时调整调整绩效计划；绩效计划；4.沟通形式沟通形式：公司大会公司大会/团队会议团队会议/面谈面谈书面报告书面报告/口头汇报口头汇报应急问题应急问题小组小组考核指标意味着什么？考核指标意味着什么？雇主雇主绩效指标就是指挥棒，我指向哪，员工就冲向哪绩效指标就是指挥棒，我指向哪，员工就冲向哪 股东股东绩效指标是望远镜，虽然不在
10、管理者身边，我仍绩效指标是望远镜，虽然不在管理者身边，我仍然可以将企业活动尽收眼底然可以将企业活动尽收眼底 员工员工 绩效指标就是一盏灯，使我不再迷途，知道自绩效指标就是一盏灯，使我不再迷途，知道自己要做什么，该怎么做己要做什么，该怎么做第二节构建绩效指标体系第二节构建绩效指标体系一、绩效指标的分类一、绩效指标的分类（一）硬指标与软指标（一）硬指标与软指标1.硬指标硬指标（1）定义定义：硬指标是指那些可以：硬指标是指那些可以以统计数据以统计数据为基为基础，把统计数据作为础，把统计数据作为主要评价主要评价信息，建立评价数学信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以模型，以数学工具求得评
11、价结果，并以数量表示数量表示评评价结果的价结果的评价指标评价指标。（2）优点优点：客观可靠：客观可靠：免除免除个人经验和主观臆测的影响；个人经验和主观臆测的影响；评价的可行性和效率高；评价的可行性和效率高；（3）不足不足：要求高要求高：数据可靠评价指标可量化；：数据可靠评价指标可量化；比较死板，比较死板，缺乏缺乏灵活性。灵活性。2.软指标软指标（1）定义定义：软指标是指那些：软指标是指那些只能依靠只能依靠人的人的主观评价主观评价得出评价结果的得出评价结果的评价指标评价指标，又称为，又称为“专家评价专家评价”，往往由多个评价主体共同承担，往往由多个评价主体共同承担评价任务。评价任务。（2）优点优
12、点：灵活性强：灵活性强：充分发挥充分发挥个人智慧和经验；个人智慧和经验；不受数据限制：不受数据限制：信息技术信息技术模糊数学。模糊数学。（3）不足不足：客观程度不高客观程度不高：易受主观因素影响；：易受主观因素影响；指标指标相对模糊，可操作性不强。相对模糊，可操作性不强。n这两类指标的区分标准，在于硬指标可以这两类指标的区分标准，在于硬指标可以定量定量，而软指标只能，而软指标只能定性定性。在定量和定性。在定量和定性的关系上，常常存在着隐含的冲突，即的关系上，常常存在着隐含的冲突，即目目的的和和手段手段的冲突，从更深层次看，其实质的冲突，从更深层次看，其实质是是工具理性工具理性和和价值理性价值理
13、性的冲突。的冲突。n软指标是对经营活动的软指标是对经营活动的价值取向定位价值取向定位。通。通过软指标，可以表达出企业的使命，设定过软指标，可以表达出企业的使命，设定经营的目的。而硬指标则是对实现企业使经营的目的。而硬指标则是对实现企业使命、达到经营目的的命、达到经营目的的手段设定手段设定。价值理性通过工具理性得以实现，而工具理性价值理性通过工具理性得以实现，而工具理性必须受价值理性的约束必须受价值理性的约束（二）（二）“特质、行为、结果特质、行为、结果”三类绩效指标三类绩效指标1.特质类指标：特质类指标：关注关注员工素质与发展潜力，员工素质与发展潜力，主要用于主要用于选拔阶段；选拔阶段；2.行
14、为类指标：关注绩效行为类指标：关注绩效实现的过程实现的过程，是，是过过程导向程导向的；的；3.结果类指标：更多关注结果类指标：更多关注绩效结果绩效结果或绩效目或绩效目标标实现的程度实现的程度；1234567巡逻前的准备巡逻前的准备任务任务行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官在点名时间已经大部分过去之后在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。没有带齐工作所需的装备。点名时迟到，不检查点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地损坏或需要修理的地方，不
15、能在点完名之方，不能在点完名之后立即赶去工作，而后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、是不得不回到存物间、车上或者回家去取必车上或者回家去取必要的工作装备要的工作装备按时参加点名，带齐按时参加点名，带齐工作所需要的所有必工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。要装备，穿戴整齐。总是提前开始工作，不仅总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整要装备才去，而且穿戴整齐。在去参加点名之前检齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的查一下前一班巡逻人员的活动情况。活动情况。点名时还未完全穿戴整齐，没点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。有带齐工
16、作所需的所有装备。提前开始工作，带齐工作所需提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。要的所有必要装备，穿戴整齐。总是提前开始工作，不仅带齐工作总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名之前抽出一段时穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。上一班巡逻人员的活动记录下来。特质、行为、结果三类绩效指标的差异特质、行为、结果三类绩效指标的差异特质指标特质指标行为指标行为指标结果指标结果指
17、标适适用用范范围围不不足足主要评估未主要评估未来的工作潜来的工作潜力力通过单一或通过单一或程序化方式程序化方式实现的岗位实现的岗位适用于评价可以适用于评价可以通过多种方法达通过多种方法达到绩效标准或绩到绩效标准或绩效目标的岗位效目标的岗位1.未考虑情景因未考虑情景因素；素；2.未考虑工作实未考虑工作实绩，易产生不公绩，易产生不公平感；平感；3.短期难以见效短期难以见效1.难以区分难以区分达到同一目达到同一目标的不同方标的不同方式；式；2.不重要的不重要的工作被忽视工作被忽视1.结果并非完全结果并非完全由行为人决定；由行为人决定；2.刺激为达目的刺激为达目的不择手段；不择手段；3.刺激短视行为刺
18、激短视行为 对绩效的研究不再仅仅关注于对历史对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。间的关系。合适的素质强动机合适的素质强动机+合适的个性自合适的个性自我形象与价值观我形象与价值观+社会角色社会角色+态度态度+必备必备知识与技能（引用于美国麦克利兰，知识与技能（引用于美国麦克利兰，1973年提出的冰山素质模型）年提出的冰山素质模型）“冰山模型冰山模型”麦克利兰麦克利兰 素质层级：素质层级：1.知识知识:
19、指个人在某一特定领域拥有的事实型指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息与经验型信息。2.技能技能:指结构化地运用知识完成某项具体工指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。的掌握情况。3.社会角色社会角色:一个人对职业的预期，即一个人一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情。想要做些什么事情。4.价值观价值观:一个人或组织的价值观是指他或他一个人或组织的价值观是指他或他们所认为重要的道德原则和信仰。从广义上们所认为重要的道德原则和信仰。从广义上来讲来讲,价值观是指在与自然抗争和努力适应不价值观是指在与自然
20、抗争和努力适应不断改变的环境过程中断改变的环境过程中,某人对整个世界、社会某人对整个世界、社会和他人所持有的看法和审美观。和他人所持有的看法和审美观。5.自我认知自我认知:对自己的知觉和评价对自己的知觉和评价,个人对自个人对自己的看法己的看法.6.品质品质/个性特征个性特征:一个人对客观事物习惯的一个人对客观事物习惯的行为和稳定的态度行为和稳定的态度.7.动机动机:对特定领域自然而持续的想法或偏对特定领域自然而持续的想法或偏好好.驱动，引导和决定个人行动。驱动，引导和决定个人行动。（三）结果指标与行为指标（三）结果指标与行为指标1.结果指标一般与组织目标、部门目标和个结果指标一般与组织目标、部
21、门目标和个人目标人目标相对应相对应；行为指标主要涉及行为指标主要涉及工作态度工作态度、协调能力、协调能力、合合作能力作能力、知识文化水平、知识文化水平、发展潜力发展潜力等内容；等内容；2.绩效指标绩效指标结果指标结果指标行为指标行为指标行为指标行为指标结果指标结果指标组织中行为、结果指标的变化示意图组织中行为、结果指标的变化示意图二、有效绩效指标体系的建立二、有效绩效指标体系的建立（一）绩效指标体系的建立原则（一）绩效指标体系的建立原则1.绩效指标体系设计绩效指标体系设计需要考虑的两问题需要考虑的两问题：（1）绩效指标的）绩效指标的选择选择；（2）各个指标之间的）各个指标之间的整合整合或或关联
22、度；关联度；2.绩效指标体系设计绩效指标体系设计的五个原则的五个原则：（1）定量指标）定量指标为主为主、定性指标、定性指标为辅为辅（2）绩效指标务必）绩效指标务必少而精；少而精；（3）坚持）坚持可测性可测性与与可操作性可操作性原则；原则；（4）指标）指标独立性独立性与与差异性差异性原则；原则；（5）目标）目标一致性一致性原则，即为组织的战略目原则，即为组织的战略目标服务；标服务；另外，针对每一个员工的绩效指标值的大小另外，针对每一个员工的绩效指标值的大小应该设定合适。应该设定合适。（二）绩效指标的选择依据（二）绩效指标的选择依据1.绩效评估的绩效评估的目的目的；2.被评价人员所承担的被评价人员
23、所承担的工作内容工作内容、绩效标绩效标准准；3.获得评价所需要获得评价所需要信息的便利程度信息的便利程度思考：绩效考核指标的来源？思考：绩效考核指标的来源？第一、企业的战略要求和发展目标；第一、企业的战略要求和发展目标；第二，流程和职责要求；第二，流程和职责要求；第三，问题的改善；第三，问题的改善；第四、内外客户的要求。第四、内外客户的要求。（三）提取绩效指标的方法（三）提取绩效指标的方法1.工作分析法工作分析法：确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工作。识及技能的系统工作。（1）工作描述（工作职责）；）工作描述（工作职责）；（2）任职
24、）任职资格与能力资格与能力；（3）成果的计量成果的计量及其及其重要性，即权重重要性，即权重；2.个案研究法：个案研究法：是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间内连续进行调查研究，并从典型个案推导出内连续进行调查研究，并从典型个案推导出普遍规律的研究方法。普遍规律的研究方法。重点关注：（重点关注：（1）工作情境；（）工作情境；（2）行为表现；）行为表现；（3）工作绩效；）工作绩效；3.业务流程分析法业务流程分析法：（1）流程描述；）流程描述；（2）被考核人员及考核人员在流程中）被考核人员及考核人员在流程中扮演的角扮演的角色、责任及同上下级之间的关系色、责
25、任及同上下级之间的关系；（3）流程优化与重组流程优化与重组；4.专题访谈法专题访谈法通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息取有关信息。主要有：。主要有：（1）个别访谈法；）个别访谈法；（2）群体访谈法群体访谈法5.经验总结法经验总结法（个人和集体）：（个人和集体）：6.问卷调查法问卷调查法（六）建立绩效指标体系的基本步骤（六）建立绩效指标体系的基本步骤1.确定绩效评价指标确定绩效评价指标；2.粗略划分绩效指标的权重：粗略划分绩效指标的权重：（1）必须必须考核的指标；考核的指标；（2）非常需要非常需要考核的指标；考核的指标；（3）需要考核的指标
26、；）需要考核的指标；（4）可考核）可考核亦可不考核亦可不考核的指标；的指标；（5）不需不需考核的指标考核的指标3.通过通过绩效沟通绩效沟通，确定确定绩效评价指标体系；绩效评价指标体系；4.绩效绩效指标体系的修订：考核前考核后修订指标体系的修订：考核前考核后修订；（七）绩效指标权重的设定（七）绩效指标权重的设定1.权重：权重：是一个相对的概念，是指该指标在是一个相对的概念，是指该指标在整体评价中的整体评价中的相对重要相对重要程度。在评价过程中，程度。在评价过程中，权重是被评价对象的权重是被评价对象的不同侧面的重要程度不同侧面的重要程度的的定定量分配量分配，它对各评价因子，它对各评价因子在总体评价
27、中的作用在总体评价中的作用进行进行区别对待区别对待。制定得好的权重制定得好的权重能够反映能够反映组织战略意图，需组织战略意图，需要突出重点目标。要突出重点目标。2.具体的设定方法；具体的设定方法；（1）主观经验法：适用于）主观经验法：适用于专家治理型专家治理型组组织和织和小规模小规模组织，组织，信度和效度信度和效度不高，对决不高，对决策者策者能力要求能力要求高；高；（2）主次指标排队分类法（）主次指标排队分类法（A、B、C分类分类加权）加权）1）排队阶段。排队阶段。2）分类阶段。将全部因素划分为三类，）分类阶段。将全部因素划分为三类，A类：主要因素，占全部因素类：主要因素，占全部因素10%左右
28、；左右；B类：次要因素，占全部因素的类：次要因素，占全部因素的20%左右；左右；C类：一般因素，占全部因素的类：一般因素，占全部因素的70%左右；左右；3）权重设定阶段。对）权重设定阶段。对A、B、C三类因素三类因素赋予赋予3、2、1的不同权数。的不同权数。（3）倍数倍数加权法：首先选出加权法：首先选出最次要最次要的考核的考核要素，以此为要素，以此为“1”，然后将其他指标，然后将其他指标与该指与该指标比较标比较，得出，得出重要性的倍数重要性的倍数；（4）德尔斐法；）德尔斐法；（6）层次分析法）层次分析法 三、与绩效指标相对应的绩效标三、与绩效指标相对应的绩效标准准（一）绩效指标与绩效标准（一）
29、绩效指标与绩效标准1.绩效指标：绩效指标：绩效指标，是指组织需要绩效指标，是指组织需要从哪些方面从哪些方面对成对成员工作产出进行衡量或评估员工作产出进行衡量或评估；它解决它解决“评价评价什么什么”这一问题这一问题；2.绩效标准：绩效标准：绩效标准，是指组织成员绩效标准，是指组织成员在各个考核方面在各个考核方面（即绩效指标）（即绩效指标）上上分别需要达到什么水平分别需要达到什么水平；它解决它解决“做得怎样做得怎样”和和“完成多少完成多少”这一问这一问题；题；三、与绩效指标相对应的绩效标三、与绩效指标相对应的绩效标准准（二）绩效标准的分类（二）绩效标准的分类1.绩效指标的四个构成要素：绩效指标的四
30、个构成要素：指标名称指标名称指标的操作性定义指标的操作性定义等级标识等级标识等级等级定义定义；2.绩效标准的构成：绩效标准的构成：绩效标准绩效标准等级标识等级标识等级定义；等级定义；其中，其中，等级标识等级标识是是考核指标中考核指标中用于区分各个级用于区分各个级别别的的特征特征规定规定等级定义等级定义规定了规定了与等级标识相对应的与等级标识相对应的等级范围等级范围，用于用于揭示揭示各个等级之间的差异；各个等级之间的差异；三、与绩效指标相对应的绩效标三、与绩效指标相对应的绩效标准准（二）绩效标准的分类（二）绩效标准的分类3.绩效标准的类型：绩效标准的类型：（1）描述性标准描述性标准：a.主要用于
31、区分被评价者主要用于区分被评价者能力能力或者或者特质特质差异，差异，常常见于见于特质指标、行为指标；特质指标、行为指标；b.是是整体性评价整体性评价，其，其分级描述分级描述相对粗糙，如合格相对粗糙，如合格、良好、优秀等；、良好、优秀等；（2）量化标准量化标准：a.标准的标准的基准点基准点：考核的：考核的最高等级最高等级与与最低等级最低等级；b.等级之间的差距，主要涉及：等级之间的差距，主要涉及：尺度本身的差距尺度本身的差距每一尺度差每一尺度差所对应的绩效差距所对应的绩效差距(每一级别所对应的绩效值）每一级别所对应的绩效值）三、与绩效指标相对应的绩效标三、与绩效指标相对应的绩效标准准（三）绩效标
32、准的制定步骤（三）绩效标准的制定步骤1.遵循遵循SMART原则原则 S(Specific)：目标要清晰、明确，让考核者与被考核者：目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；能够准确的理解目标；M(Measurable)：目标量化；：目标量化；A(Attainable)：目标要通过努力可以实现，；：目标要通过努力可以实现，；R(Relevant)：目标要和工作有相关性：目标要和工作有相关性 T：(Time bound)目标要有时限性。目标要有时限性。三、与绩效指标相对应的绩效标三、与绩效指标相对应的绩效标准准（三）绩效标准的制定步骤（三）绩效标准的制定步骤2.描述性标准描述性标准制
33、定步骤（实际发生事情或行为）：制定步骤（实际发生事情或行为）：a.行为观察与记录；行为观察与记录；b.分析记录资料，分析记录资料，辨别辨别关键行为；关键行为；c.将所选行为归到特定指标门下；将所选行为归到特定指标门下；d.行为再描述；行为再描述；e.对各行为指标下的行为分等分级；对各行为指标下的行为分等分级；三、与绩效指标相对应的绩效标三、与绩效指标相对应的绩效标准准（三）绩效标准的制定步骤（三）绩效标准的制定步骤3.量化标准量化标准制定步骤（历史数据和战略目标）：制定步骤（历史数据和战略目标）：a.基于组织目标基于组织目标初步确定初步确定各个层面的量化标准各个层面的量化标准；b.反思反思既有
34、标准，作出既有标准，作出相应调整相应调整；c.将调整后的绩效标准将调整后的绩效标准发到发到各组织成员手中；各组织成员手中；d.讨论、调整；讨论、调整；e.汇总各级汇总各级量化标准，形成量化考核标准；量化标准，形成量化考核标准；案例案例.“旭日旭日”为何变成夕阳为何变成夕阳?脱胎于供销体系的旭日集团，在脱胎于供销体系的旭日集团，在“大大好形势好形势”的鼓舞下，几乎在一夜之间就在的鼓舞下，几乎在一夜之间就在全国各地铺开了一张销售大网，而设在各全国各地铺开了一张销售大网，而设在各地的分公司成了大小诸侯，集团总部根本地的分公司成了大小诸侯，集团总部根本鞭长莫及、无力控制，公司只能过分依靠鞭长莫及、无力
35、控制，公司只能过分依靠回款来考核业务员和经销商。回款来考核业务员和经销商。这种方式在业内看来无可厚非，但回这种方式在业内看来无可厚非，但回款应该是建立在良性销售行为上的。可旭款应该是建立在良性销售行为上的。可旭日升却是自己和自己玩起了销售游戏。日升却是自己和自己玩起了销售游戏。“为了达到考核要求，销售业务员往往为了达到考核要求，销售业务员往往与经销商谈妥，只要经销商及时回款，就与经销商谈妥，只要经销商及时回款，就可以给予更高的返利条件。可以给予更高的返利条件。这样就造成不同地区的经销商可以拿这样就造成不同地区的经销商可以拿到不同的产品价格，各地区的销售政策也到不同的产品价格，各地区的销售政策也
36、不同，冲货不同，冲货(超出规定区域降价销货超出规定区域降价销货)现象现象泛滥。泛滥。有人做过调查，当时，河北市场的月有人做过调查，当时，河北市场的月底返利为底返利为3%3%，天津则是，天津则是4%4%，而北京却是，而北京却是5%5%，混乱现象可见一斑。在这种状态下，混乱现象可见一斑。在这种状态下，“发发了财的是各地经销商和各分公司的管理层，了财的是各地经销商和各分公司的管理层，而集团并没有得到应得的利益而集团并没有得到应得的利益”。案例案例.售楼员的绩效考核指标售楼员的绩效考核指标 随着房地产业在中国蓬勃发展随着房地产业在中国蓬勃发展,售楼员作售楼员作为新兴职业为新兴职业,其队伍不断扩大。各开
37、发商为其队伍不断扩大。各开发商为使所建楼盘尽快售磬使所建楼盘尽快售磬,实现资金快速回笼实现资金快速回笼,开始对直接面对客户的售楼员投入极大关开始对直接面对客户的售楼员投入极大关注注,表现为在吸引优秀售楼员及刺激售楼员表现为在吸引优秀售楼员及刺激售楼员更快更好地创造销售业绩上下功夫更快更好地创造销售业绩上下功夫,于是对于是对售楼员绩效评估的研究便提上了日程售楼员绩效评估的研究便提上了日程,而绩而绩效评估的关键是建立一套合理的绩效评估效评估的关键是建立一套合理的绩效评估指标体系。指标体系。目前的绩效考核弊端不断显现目前的绩效考核弊端不断显现,具体表现为具体表现为:1.1.售楼员缺乏团队精神。售楼员
38、之间互相争夺客户售楼员缺乏团队精神。售楼员之间互相争夺客户的现象不可避免，使客户对企业的整体管理能力的现象不可避免，使客户对企业的整体管理能力产生怀疑产生怀疑,进而对其开发的房屋质量也会产生不信进而对其开发的房屋质量也会产生不信任任,严重影响企业的形象。严重影响企业的形象。(保险业务员保险业务员)2.2.售楼员的责任意识低下。不负责任地向客户承诺售楼员的责任意识低下。不负责任地向客户承诺原本并不存在的条件原本并不存在的条件,欺瞒客户使客户的不合理要欺瞒客户使客户的不合理要求得到满足的情况下达成交易等求得到满足的情况下达成交易等,造成日后开发商造成日后开发商与客户之间的矛盾纠纷。与客户之间的矛盾纠纷。3.3.售楼员缺乏自我发展意识。为了赚取高额提成，售楼员缺乏自我发展意识。为了赚取高额提成，这种对经济利益的一味追求，容易使青年人产生这种对经济利益的一味追求，容易使青年人产生急功近利的思想，售楼员忽视了提高自身素质等，急功近利的思想，售楼员忽视了提高自身素质等，不利于售楼员的长远发展。不利于售楼员的长远发展。在目前普遍采用的绩效评估指标中在目前普遍采用的绩效评估指标中,售楼员售楼员的销售量指标占的比重过大的销售量指标占的比重过大,而对于售楼而对于售楼员的态度、能力及自身发展考虑甚微。员的态度、能力及自身发展考虑甚微。
