1、第六章第六章 绩效考核基绩效考核基础工作础工作 第1页，共52页。第一节第一节 什么是绩效考核什么是绩效考核 绩效考核绩效考核-绩效评定，论功行赏，绩效评定，论功行赏，天下亦然，均为治理者的一套有用方天下亦然，均为治理者的一套有用方法。十大元帅、百名将军，谁有资格法。十大元帅、百名将军，谁有资格？考评呗！考评呗！第2页，共52页。阿三说阿三说一季度了，要考评了，谁知道又考核出什么东东；阿蓝说，还不是一季度了，要考评了，谁知道又考核出什么东东；阿蓝说，还不是领导们吃大餐，咱们喝点汤；阿三说，那些鬼指标，定的鬼高，还有什么鬼权重，领导们吃大餐，咱们喝点汤；阿三说，那些鬼指标，定的鬼高，还有什么鬼权
2、重，什么破玩意儿；阿蓝说，权重，就是有权人的才重；阿三说，苦了三个月，一个什么破玩意儿；阿蓝说，权重，就是有权人的才重；阿三说，苦了三个月，一个月一千五，叫人怎么活，上苍啊，让我月一千五，叫人怎么活，上苍啊，让我第3页，共52页。一一 绩效考核的概念绩效考核的概念 怎样理解绩效考核内涵怎样理解绩效考核内涵 绩效考核（绩效考核（performance appraisalperformance appraisal）是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工工作任务的完成情况、员工工作职责的履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。第4页，共52页。定义解读-（
3、1）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核；（2）是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（3）是对组织每个成员在日常工作中所表现的能力、态度行为和业绩，进行以事实为依据的考核。第5页，共52页。二、绩效考核在绩效管理中的地位二、绩效考核在绩效管理中的地位 1.1.绩效考核与战略管理绩效考核与战略管理 用于检查战略目标和愿景是否已经实现用于检查战略目标和愿景是否已经实现 2.2.绩效考核与人力资源行政管理绩效考核与人力资源行政管理 3.3.绩效考核与员工职业规划绩效考核与员工职业规划三
4、、绩效考核的目的和意义三、绩效考核的目的和意义绩效考核是绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 第6页，共52页。绩效考核主要服务于行政管理和员工职业绩效考核主要服务于行政管理和员工职业发展，发展，目的目的是为了增强组织的运行效率，是为了增强组织的运行效率，提到员工的技能，推动组织的良性发展，提到员工的技能，推动组织的良性发展，最终使组织和员工都受益。最终使组织和员工都受益。注意注意-1-1、绩效考核立足于对员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2 2、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。3
5、 3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。第7页，共52页。绩效考核的意义1.确定员工以往的工作哪些是有效地和无效的；2.确认员工应该如何改善 员工达到行为和能力；3.确认员工工作执行能力存在哪些不足；4.确认员工如何改善员工观行为和能力；5.确认管理者管理方法的有效性；6.确认和选择更为有效地方式和方法。6.1.1主管对考核的态度主管对考核的态度 1.认为考核没有意义，是在浪费时间 2.担心会与员工发生冲突 3.绩效考核体系设计有问题第8页，共52页。6.1.2 员工对考核的认识 1.由于蒙在鼓里而带来担心 2.对批评和惩罚带来的焦虑 3.害怕自己的弱点暴露出来第
6、9页，共52页。6.2绩效考核的实施 6.2.1考核的实施原则 1.公开与开放原则 2.反馈与提升原则 3.定期化和制度化原则 4.可靠性与正确性原则 5.可行性与实用性原则第10页，共52页。6.2.3 绩效考核的内容 1.业绩考核 工作结果的考核数量、质量、效率的考核【结果观】2.能力考核 常识、技能、工作经验、体力方面的考核【素质观】3.潜力考核 有能力未发挥出来，属于素质方面【素质观】4.态度考核 态度是行为的前提【行为观】第11页，共52页。6.2.4 绩效考核注意的问题*力求简单*减少不必要的文字工作*节约时间*提供愉快，减少不愉快第12页，共52页。四、绩效考核的负面影响四、绩效
7、考核的负面影响 考核部准确或者不符合实际的考核，不考核部准确或者不符合实际的考核，不但起不到积极的效果，反而会给管理带但起不到积极的效果，反而会给管理带来重重障碍，使劳动关系紧张，导致员来重重障碍，使劳动关系紧张，导致员工反对绩效考核。工反对绩效考核。不少企业绩效考核时，单纯强调与分配不少企业绩效考核时，单纯强调与分配挂钩，员工绩效工资悬殊过大，员工难挂钩，员工绩效工资悬殊过大，员工难以接受，降低了劳动积极性。由于忽视以接受，降低了劳动积极性。由于忽视了绩效考核对于员工工作改进这个根本了绩效考核对于员工工作改进这个根本功能，致使员工素质、技能无法提高功能，致使员工素质、技能无法提高。注意注意-
8、各级管理者各级管理者是绩效管理的实施（计划、观察、考核、辅导、沟通）者。第13页，共52页。五、绩效考核的基本原则五、绩效考核的基本原则1 1公开与开放原则，公开与开放原则，2 2反馈反馈与提升原则，与提升原则，3.3.定期化与定期化与制度化原则，制度化原则，4.4.可靠性与可靠性与有效性原则，有效性原则，5.5.可行性与可行性与实用性原则实用性原则6.6.公平性原则公平性原则 工作能力考核工作能力考核-基础能力、业务能力、素质能力 工作态度考核工作态度考核-纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情 工作业绩工作业绩考核考核质量、数量、指导、创造与改进第14页，共52页。六、绩效考核程序1
9、.收集、整理评价依据、2.对照标准评定绩效、3.综合评价、4.评价面谈，确认结果、5.汇总结果。三者关系简图工作态度其他人为因素各种外部变量工作能力工作 业绩第15页，共52页。第二节第二节 绩效考核专题会议绩效考核专题会议为了搞好绩效考核，人事部门要组织开好绩效考评为了搞好绩效考核，人事部门要组织开好绩效考评会议，布置任务，强调认真执行。会议，布置任务，强调认真执行。一、计划和准备一、计划和准备 1.计划计划-半年度、半年度、年度年度 2.准备准备 二、设置气氛和明确目的二、设置气氛和明确目的 三、基于绩效计划进行评价三、基于绩效计划进行评价 四、初步制定绩效改进的行动计划四、初步制定绩效改
10、进的行动计划 五、将交谈结果制成文档五、将交谈结果制成文档 六、安排后续会议六、安排后续会议第16页，共52页。第三节第三节 绩效考核者的选择绩效考核者的选择 一、绩效考核者 1.经理/直接主管评估；2.同事评估；3.自我评估；4.小组评估；5.下属评估；6.客户评估。360度考核。二、绩效评估者的选择原则-最了解考核工作性质、内容者。最了解被考核者本人者。最了解绩效评估的方法者。三、绩效考核者的职责 （一）各级管理者的职责客观地填写评分；-提供绩效反馈；设定绩效目标。（二）人力资源部门的职责1.选择有效地考核工具；2.为参与绩效考核的人培训；3.监督和评价绩效体系的实验。被考核者-个人绩效考
11、核、团队绩效考核 第17页，共52页。三三 绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核。传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行考核。绩效考核绩效考核同样重视过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现的考核。第18页，共52页。绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别l 绩效考核绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行
12、为的细节表现。l 绩效考核绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。l 绩效考核绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。第19页，共52页。组织绩效考核组织绩效考核第20页，共52页。绩效考核指标演变的历史 20世纪60年代，税负最小化 70年代，投资报酬率 80年代，财务指标为主、非财务指标为辅的指标体系。90年代，非财务指标受到更多关注第21页，共52页。绩效目标的分类及选择 财务目标和非财务目标 单一目标和多重目标 绝对目标和相对目标选择绩效目标时因该考虑：
13、所选的目标是否具有战略一致性该目标是否便于进行考核员工对该目标的看法第22页，共52页。一个合格的绩效考核指标体系应该具备的特征第23页，共52页。公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管我们要在哪些内部管理流程上需要改善？理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东如何满足股东/董事董事会会/公司的要求？公司的要求？目标测评学习和创新目标测评如何满足顾客如何满足顾客的要求？的要求？员工能否保持推员工能否保持推动力，不断创新动力，不断创新和提升并创造价值和提升并创造价值二二 组织绩效考核组织绩效考核平衡记分卡平衡记分卡Balanced Score Card
14、第24页，共52页。财务实现维度财务实现维度 内部流程维度内部流程维度 客户服务维度客户服务维度 学习和创新维度学习和创新维度四个维度四个维度第25页，共52页。利润运作成本销售客户满意流程优化员工建议员工士气员工学习提高BSC中不同维度的相互关系中不同维度的相互关系第26页，共52页。平衡计分卡的核心平衡计分卡的核心 平衡平衡平衡平衡:财务指标财务指标 与与 非财务指标非财务指标 财务维度与客户、流程、学习与创新维度财务维度与客户、流程、学习与创新维度 内部指标内部指标 与与 外部指标外部指标 财务、流程、学习与创新与客户维度财务、流程、学习与创新与客户维度 短期利益短期利益 与与 长期利益
15、长期利益 财务、流程维度财务、流程维度 与与 客户、学习与创新维度客户、学习与创新维度第27页，共52页。平衡计分卡的主要信息平衡计分卡的主要信息 每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡计分卡中，通过赋与关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点第28页，共52页。平衡计分卡样张(关键绩效指标部分)第29页，共52页。平衡计分卡的建立过程平衡计分卡的建立过程 关键绩效指标的确定与测试关键绩效指标的确定与测试 权重的设定权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的
16、方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。面预算和行
17、业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。第30页，共52页。平衡计分卡样张平衡计分卡样张第31页，共52页。第二节第二节 员工绩效考核员工绩效考核第32页，共52页。跟踪和报告流程的结果跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用用于控制资源的利用跟踪和报告流程中的关键活动跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程
18、用于激励人员，控制流程绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标资源资源客户客户客户满客户满意度意度产出指标产出指标过程指标过程指标产产出出业务流程业务流程一一 个人绩效管理系统个人绩效管理系统投入投入第33页，共52页。个人绩效管理系统的构成个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以业绩实现为导向以行为规范为导向以行为规范为导向高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同两者之间的侧重也不同第34页，共
19、52页。考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 与确认与确认 考核考核考核考核 考核信息考核信息 收集收集绩效目标绩效目标确认确认人力资源部人力资源部考核者考核者考核委员会考核委员会民主管理委员民主管理委员会会相关部门相关部门被考核部门被考核部门协助考核者协助考核者审核调整建审核调整建议议审核并确认审核并确认绩效指标及绩效指标及标准标准绩效指标及标绩效指标及标准总体控制准总体控制提交指标及标提交指标及标准调整建议准调整建议组织信息收组织信息收集和汇总工集和汇总工作作汇总各方信息汇总各方信息并进行分析并进行分析填信息统计填信息统计表、满意度表、满意度调查表调查表填信息统计填信息统计
20、表表进行综合业进行综合业绩考核绩考核考核结果总考核结果总体控制体控制反馈并存留考反馈并存留考核结果核结果进行绩效面进行绩效面谈，提出改谈，提出改进计划进计划确认考核结果、确认考核结果、绩效改进计划绩效改进计划反馈并存留考反馈并存留考核结果核结果协助考核结果协助考核结果复核复核考核结果复考核结果复核总体监控核总体监控复核考核结复核考核结果果提交考核申诉提交考核申诉汇总考核结果汇总考核结果进行分数整合进行分数整合第35页，共52页。员工绩效考核的一般模型员工绩效考核的一般模型观察观察记录记录存储存储考核考核反馈反馈回顾回顾第36页，共52页。观察观察考核者在日常工作中观察被考核者的行为考核者在日常
21、工作中观察被考核者的行为记录记录考核者将这种行为作为被考核者整考核者将这种行为作为被考核者整体绩效的一个部分被编译记录下来体绩效的一个部分被编译记录下来（形成原始印象）（形成原始印象）储存储存考核者将这种印象存储在记忆里，这种信息会在短期考核者将这种印象存储在记忆里，这种信息会在短期和长期中减退（考核者的忘记）和长期中减退（考核者的忘记）第37页，共52页。回顾回顾当需要对被考核者考核时，考核者对各个绩效维度进行审当需要对被考核者考核时，考核者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所存储的观察画面或印象，并且将其查，回顾自己脑子里所存储的观察画面或印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。与相应
22、的绩效维度进行对比。考核考核考核者对信息再次进行审查，并且与其它各种可能的信息结合考核者对信息再次进行审查，并且与其它各种可能的信息结合在一起，最终确定被考核者的考核等级在一起，最终确定被考核者的考核等级反馈反馈考核者与被考核者进行充分沟通，是被考核者能够充考核者与被考核者进行充分沟通，是被考核者能够充分了解考核结果，并帮助被考核者认识到自己在工作分了解考核结果，并帮助被考核者认识到自己在工作中取得的进步和存在的问题。中取得的进步和存在的问题。第38页，共52页。绩效考核的内容绩效考核的内容 业绩考核：业绩考核：就是对员工职务行为的直接结果进就是对员工职务行为的直接结果进行考核的过程。行考核的
23、过程。数量数量 质量质量 时间、效率时间、效率能力考核：能力考核：考核员工在职务工作中发挥出来的能力、考核员工在职务工作中发挥出来的能力、发挥员工在中作中显示出来的能力。发挥员工在中作中显示出来的能力。常识、专业知识常识、专业知识技能、技术或技巧技能、技术或技巧工作经验工作经验体力体力能力能力第39页，共52页。潜力考核：潜力考核：就是通过各种手段了解员工的潜力，就是通过各种手段了解员工的潜力，找出阻碍员工发挥潜力的原因，更好的将员工的工作找出阻碍员工发挥潜力的原因，更好的将员工的工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作能力。潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作能力。态度考核：态度考核：即对员
24、工的工作态度进行考即对员工的工作态度进行考核。核。工作热情、积极性、责任心、出勤情况等工作热情、积极性、责任心、出勤情况等第40页，共52页。评估目的评估目的n对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估n根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估的年度工作绩效进行评估评估依据评估依据n评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非
25、量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估二二 员工表现的综合评估员工表现的综合评估第41页，共52页。评估目的评估目的行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求作中需要达到这些要求 评估依据评估依据在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其
26、达到应有的要求并取得进步其达到应有的要求并取得进步从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估层级对应的行为表现进行评估第42页，共52页。员工表现综合评估-行为规范评估表第43页，共52页。员工表现综合评估员工表现综合评估 -行为规范评估表（续）行为规范评估表（续）第44页，共52页。员工表现综合评估员工表现综合评估 -工作绩效评估表工作绩效评估表第45页，共52页。三三 个人绩效体系的建设工作步骤个人绩效体系的建设工作步骤考核工具的完善考核工具的完善 员工工作业绩评估表员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表员工能
27、力素质评估表 员工态度评估表员工态度评估表考核体系的完善考核体系的完善 考核工作的组织考核工作的组织:人力资源部人力资源部 考核工作的责任方考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人各业务与管理部门负责人 考核结果的沟通考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人各业务与管理部门负责人绩效文化的建立绩效文化的建立u 员工个人指导机制的建立员工个人指导机制的建立第46页，共52页。员工考核实施员工考核实施结果控制结果控制考核结果为考核结果为优秀的员工优秀的员工考核结果为考核结果为中等的员工中等的员工考核结果为考核结果为不良的员工不良的员工原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布原则上各类考核结果
28、在员工总人群中的分布为正态分布第47页，共52页。个人考核实施个人考核实施结果控制结果控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级分值区间人员比例A等120以上不超过5%B等 110 120）20%左右 C等 90 110）50%左右 D等 70 90）20%左右 E等70以下5%左右 第48页，共52页。个人考核实施个人考核实施个人绩效分数核算个人绩效分数核算绩效分数类别绩效分数类别分数核算方式分数核算方式副总副总半年绩效分数半年绩效分数半年绩效分值半年绩效分值 80%
29、+半年周边绩效分值半年周边绩效分值 10%+半年员工满意度分值半年员工满意度分值 10%年度绩效分数年度绩效分数（半年绩效分值）半年绩效分值）/2部门第一部门第一负责人负责人季度绩效分数季度绩效分数部门季度绩效分值部门季度绩效分值 80%+季度周边绩效分值季度周边绩效分值 10%+季度员工满意度分值季度员工满意度分值 10%年度绩效分数年度绩效分数（季度绩效分值）季度绩效分值）/4其他管理其他管理人员人员季度绩效分数季度绩效分数季度任务绩效分值季度任务绩效分值 80%+季度周边绩效分值季度周边绩效分值 20%年度绩效分数年度绩效分数（季度绩效分值）季度绩效分值）/4销售业务销售业务员员季度绩效
30、分数季度绩效分数季度任务绩效分值季度任务绩效分值 90%+季度周边绩效分值季度周边绩效分值 10%年度绩效分数年度绩效分数（季度绩效分值）季度绩效分值）/4基层员工基层员工季度绩效分数季度绩效分数季度任务绩效分值季度任务绩效分值 80%+季度周边绩效分值季度周边绩效分值 20%年度绩效分数年度绩效分数（季度绩效分值）季度绩效分值）/4第49页，共52页。四四 个人考核实施个人考核实施考核结果应用考核结果应用 个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平相关。门绩效水平相关。各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩各季度进行部门考核后，部
31、门内各类人员的实发绩效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即：的权重。即：季度实发绩效工资季度实发绩效工资=季度应发绩效工资季度应发绩效工资季考季考指标权重指标权重 非季考指标所决定的绩效工资将累计至对非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核结束后进行发放这些指标的考核结束后进行发放第50页，共52页。个人考核实施个人考核实施考核结果应用示例考核结果应用示例 供应处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指供应处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指标（标（10%10%）、供应商管理指标（）、供应商管理指标（20%20%）
32、管理人员管理人员 工资构成：基本（工资构成：基本（40%40%）+季绩效（季绩效（30%30%）+年绩效（年绩效（30%30%）一季度实际核发：基本（一季度实际核发：基本（40%40%）+季绩效（季绩效（30%30%70%70%）二季度实际核发：基本（二季度实际核发：基本（40%40%）+季绩效（季绩效（30%30%60%60%）部门员工部门员工工资构成及比重：基本工资构成及比重：基本50%50%：绩效：绩效50%50%工资构成：基本（工资构成：基本（50%50%）+季绩效（季绩效（50%50%）一季度实际核发：基本（一季度实际核发：基本（50%50%）+季绩效（季绩效（50%50%70%70%）二季度实际核发：基本（二季度实际核发：基本（50%50%）+季绩效（季绩效（50%50%60%60%）第51页，共52页。Thank youThank you第52页，共52页。
