1、 组织作为一种集合体，其概念包括不同性质（经组织作为一种集合体，其概念包括不同性质（经济、济、文化、教育、科研、军事文化、教育、科研、军事）、不同目的）、不同目的（统治、管辖、服务、盈利（统治、管辖、服务、盈利），不同形式（正），不同形式（正式或非正式，官方与民办，实体与虚拟式或非正式，官方与民办，实体与虚拟）的各）的各种单位、部门、机关、团体、班级、小组等等。种单位、部门、机关、团体、班级、小组等等。企业是一种以盈利为其基本特征的组织。它是一企业是一种以盈利为其基本特征的组织。它是一个把投入（人、财、物、信息等）转化为产出个把投入（人、财、物、信息等）转化为产出（产品或服务）的社会产品或服务
2、）的社会心理心理技术系统。技术系统。作为一个实体的正式组织作为一个实体的正式组织组织具有明确目标组织具有明确目标在组织中一同工作的人们必须承担某种职责在组织中一同工作的人们必须承担某种职责和任务和任务通过设计分解工作，规定人们必须完成，并通过设计分解工作，规定人们必须完成，并保持各项活动协调一致。保持各项活动协调一致。组织是一个不断变化的过程组织是一个不断变化的过程组织的目标随环境变化组织的目标随环境变化组织的结构随组织目标变化组织的结构随组织目标变化组织中的资源配置随条件变化组织中的资源配置随条件变化 组织作为一种集合体，应具备以下基组织作为一种集合体，应具备以下基本特征：本特征：n有明确的
3、组织目标有明确的组织目标n有明确的分工、合作关系及其相应的分工机构、有明确的分工、合作关系及其相应的分工机构、部门或人员部门或人员n有明确的按不同层次与任务划分的职务、责任有明确的按不同层次与任务划分的职务、责任与与 权力权力n有相应的规章、制度或约定有相应的规章、制度或约定 作为管理活动，主要任务包括：作为管理活动，主要任务包括：研究有关组织的基本理论研究有关组织的基本理论 进行组织设计、变革与创新进行组织设计、变革与创新 实行组织内的分权与授权实行组织内的分权与授权 建立组织有关规章制度建立组织有关规章制度 落实人员配备与人力资源管理工作落实人员配备与人力资源管理工作二、组织设计二、组织设
4、计 组织设计的内涵：组织设计的内涵：组织设计是指为了更好地实现组织目组织设计是指为了更好地实现组织目标，在组织机构、人员配备、职责分工与合作等方面进标，在组织机构、人员配备、职责分工与合作等方面进行系统研究、决策与实施的过程。行系统研究、决策与实施的过程。组织设计的目的：组织设计的目的：整合资源、体现管理的放大原理、为整合资源、体现管理的放大原理、为战略与目标服务。战略与目标服务。组织设计的内容或层面：组织设计的内容或层面：个体工作设计（个体工作设计（Job Design）又称）又称“职业生涯设计职业生涯设计”群群 体体 设设 计计（Group Design）结结 构构 设设 计（计（Stru
5、cture Design）即对组织结构）即对组织结构 进行设计进行设计本专题主要介绍结构设计。在介绍人员配备时将涉及一本专题主要介绍结构设计。在介绍人员配备时将涉及一些个体工作设计问题。些个体工作设计问题。1）管理层次与幅度）管理层次与幅度 2）专业化程度）专业化程度 3）地区分布）地区分布 4）分工形式）分工形式 5）关键职能）关键职能 6）集权程度）集权程度 7）规范化（标准化）规范化（标准化）8）制度化（正规化）制度化（正规化）9）职业化程度（员工受正规教育与培训程度）职业化程度（员工受正规教育与培训程度）10）人员结构）人员结构 （一）组织结构设计的主要参数（一）组织结构设计的主要参数
6、（1）1、特征参数、特征参数（一）组织结构设计的主要参数（一）组织结构设计的主要参数（2）1）企业战略：）企业战略：组织结构需服从战略发展的需要，即所谓组织结构需服从战略发展的需要，即所谓“结构服从战略结构服从战略”。2）人才素质）人才素质人才素质影响组织结构，组织结构也影响人才素质影响组织结构，组织结构也影响人才的去留和作用的发挥。人才还将对组织的其它资源人才的去留和作用的发挥。人才还将对组织的其它资源产生重要影响。产生重要影响。下 表 示 出 战 略 对 组 织 结 构 的 影 响（见下 表 示 出 战 略 对 组 织 结 构 的 影 响（见R.E.Miles&C.C.Snow）：）：组织
7、的战略、结构和程组织的战略、结构和程序序：2、权变参数、权变参数战略战略目标目标 环境环境组织结构特征组织结构特征防御型防御型 战战 略略进攻型进攻型战略战略分析型分析型战略战略追求稳定追求稳定和效益和效益追求快速追求快速灵活的反映灵活的反映追求稳定效益追求稳定效益与灵活性结合与灵活性结合相当稳定相当稳定动荡复杂动荡复杂变化变化严格控制，专业化分严格控制，专业化分工程度、正规化程度、工程度、正规化程度、集权化程度都高、规章集权化程度都高、规章制度严密。制度严密。松散型结构，劳动分松散型结构，劳动分工程度低，规范化程工程度低，规范化程度低，规章制度少，度低，规章制度少，分权化分权化适度分权控制，
8、对有适度分权控制，对有的活动严格控制，而的活动严格控制，而对另一些部门实行分对另一些部门实行分权或相对独立的方式。权或相对独立的方式。组织结构采用一部分组织结构采用一部分有机式，一部分机械式有机式，一部分机械式（一）组织结构设计的主要参数（一）组织结构设计的主要参数（3）3）环境因素）环境因素无论是宏观、中观还是微观环境的变化，都无论是宏观、中观还是微观环境的变化，都会对组织结构产生直接的影响，特别是当今会对组织结构产生直接的影响，特别是当今宏观环境的巨大变化，要求不同类型的组织，宏观环境的巨大变化，要求不同类型的组织，都必须及时调整、变革自己的组织结构使之都必须及时调整、变革自己的组织结构使
9、之与新的环境相适应。与新的环境相适应。仅以企业为例，著名的仅以企业为例，著名的Panasonic、Sony、IBM、HP等国际大公司都曾根据环境的变化等国际大公司都曾根据环境的变化及时地进行组织结构变革，从而保证了企业及时地进行组织结构变革，从而保证了企业不断地发展。不断地发展。（一）组织结构设计的主要参数（一）组织结构设计的主要参数（4）4）技术因素）技术因素 技术革命对各类组织的内部结构体系均将发技术革命对各类组织的内部结构体系均将发生巨大的冲击。例如：生巨大的冲击。例如：激光照排技术的出现使印刷厂再也不需要铸激光照排技术的出现使印刷厂再也不需要铸字，排字及活版印刷等工序及车间等。字，排字
10、及活版印刷等工序及车间等。电子商务的发展使传统营销体系及其机构发电子商务的发展使传统营销体系及其机构发生重大变化。生重大变化。信息技术在管理中的广泛应用，导致组织结信息技术在管理中的广泛应用，导致组织结构出现扁平化的发展趋势和各种形式的网络构出现扁平化的发展趋势和各种形式的网络组织、虚拟组织，以及家庭办公、弹性工作组织、虚拟组织，以及家庭办公、弹性工作制等形式。制等形式。（一）组织结构设计的主要参数（一）组织结构设计的主要参数（5）6）组织发展）组织发展阶段阶段 创创 业业 阶阶 段：高层决策，结构不正规，非正式沟通。段：高层决策，结构不正规，非正式沟通。职能发展阶段：专业化作用明显，协调更为
11、重要职能发展阶段：专业化作用明显，协调更为重要.分分 权权 阶阶 段：组织的发展、分权和对权力控制尤为重要。段：组织的发展、分权和对权力控制尤为重要。参谋激增阶段：参谋助手增加，统一命令尤为重要。参谋激增阶段：参谋助手增加，统一命令尤为重要。再再 集集 权权 阶阶 段：随决策权向中央集中，现代信息技术手段的应用段：随决策权向中央集中，现代信息技术手段的应用势在必行。势在必行。5）组织）组织规模规模 随着企业规模的发展、变化，使组随着企业规模的发展、变化，使组织的复杂性及相应的控制力亦随之变化，组织结构应织的复杂性及相应的控制力亦随之变化，组织结构应与之相适应。与之相适应。（一）组织结构设计的主
12、要参数（一）组织结构设计的主要参数（6）（二）组织设计程序（二）组织设计程序 1、确定组织设计的原则、确定组织设计的原则2、职能分析与设计（工作划分）、职能分析与设计（工作划分）3、结构框架设计（建立部门）、结构框架设计（建立部门）4、确立职、责、权、利的关系、确立职、责、权、利的关系5、管理规范设计（管理的规章、制度、程序、方法等）、管理规范设计（管理的规章、制度、程序、方法等）6、人员培训、人员培训7、设计方案的实施、反馈与修正、设计方案的实施、反馈与修正 1、问题：应该因职设人还是因人设职？、问题：应该因职设人还是因人设职？二者关系各自利弊各自利弊现实情况结论：因人设职与结论：因人设职与
13、因职设人相结合因职设人相结合2、命令统一原则、命令统一原则 命令统一与适度分权命令统一与适度分权“第一把手第一把手”与领导班子与领导班子“一个声音一个声音”与分工负责与分工负责 统一指挥链的内涵统一指挥链的内涵跳板原则跳板原则对对统一指挥链原则的评价统一指挥链原则的评价3有效的管理幅度取决于：有效的管理幅度取决于：领导者职务的高低领导者职务的高低领导者能力与水平领导者能力与水平管理的具体内容管理的具体内容管理层次数以及职能机构是否完善管理层次数以及职能机构是否完善信息反馈情况信息反馈情况组织与环境的稳定性组织与环境的稳定性组织凝聚力组织凝聚力是否适度分权与善于授权是否适度分权与善于授权8645
14、124096幅度幅度8层次层次4管理人员数管理人员数 585干群比干群比（1：7）162564096幅度幅度16层次层次3管理人员数管理人员数 273干群比干群比（1：15）扁扁 平平 化化 趋趋 势势 例：例：福特汽车公司，福特汽车公司，15层；本田汽车公司，层；本田汽车公司，5层。层。思考题：由于现代息技术的强烈冲击，整个管理的层次思考题：由于现代息技术的强烈冲击，整个管理的层次与幅度都在发生深刻的变化。你认为这一变化的表现形式与幅度都在发生深刻的变化。你认为这一变化的表现形式有哪些？有哪些？4166425610244096幅度幅度4层次层次6管理人员数管理人员数 1365干群比干群比（1
15、：3）4 管理必须分层次，不同层次的管理人员在管理必须分层次，不同层次的管理人员在管理技能、知识结构等方面有着不同的要管理技能、知识结构等方面有着不同的要求，如下表示。求，如下表示。管理人员管理人员决策能力决策能力管管 理理 技技 能能上层上层中层中层基层基层战略决策战略决策战役决策战役决策战术决策战术决策技术技术技能技能人际人际技能技能概念概念技能技能 5 6 6 个人应得利益个人应得利益 =x 业绩业绩职职责责能能力力知知识识权权组织结构中的各部门及个人，既有明确的分工，又必须组织结构中的各部门及个人，既有明确的分工，又必须在实现组织目标过程中充分协作，做到在实现组织目标过程中充分协作，做
16、到“目标高于一切目标高于一切”。最最高高权权力力机机构构决策决策机构机构执行执行机构机构结果结果监监 督督 机机 构构反馈信息反馈信息 组织结构应既有相对的稳定性又有不断适应环组织结构应既有相对的稳定性又有不断适应环境变化的灵活性，即具有一定弹性，这在当前尤境变化的灵活性，即具有一定弹性，这在当前尤为重要。为重要。从早期刚性的机械组织演变到各式有机组织，从早期刚性的机械组织演变到各式有机组织，再发展到当代的弹性组织，反映了组织结构不断再发展到当代的弹性组织，反映了组织结构不断适应环境的变化过程。适应环境的变化过程。组织结构与人员应力求高效、精简、降低管理组织结构与人员应力求高效、精简、降低管理
17、成本。成本。机械式或官僚式机械式或官僚式 其主要特点是严格的层级关系、固定其主要特点是严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道以及集权式决策。道以及集权式决策。有机式或适应式有机式或适应式 其主要特点是合作的关系，不断调整其主要特点是合作的关系，不断调整职责、低度的正规化、非正式的沟通渠职责、低度的正规化、非正式的沟通渠道以及分权决策等。此外，如前所述、道以及分权决策等。此外，如前所述、战略、技术、规模、环境都会对组织产战略、技术、规模、环境都会对组织产生影响。生影响。1（1）直线制）直线制 如下图所示如下图所示厂长厂长 或或 行政负责人行政负
18、责人车间主任或车间主任或部门负责人部门负责人车间主任或车间主任或部门负责人部门负责人班班组组长长班班组组长长班班组组长长班班组组长长 特点特点：命令系统单一直线命令系统单一直线 传递，权力高度集传递，权力高度集 中，实行一元化管中，实行一元化管 理。理。优点优点：结构简单、管理费结构简单、管理费 用低、命令统一、用低、命令统一、责任明确；责任明确；缺点缺点：对管理者要求高、对管理者要求高、管理工作较粗、管理工作较粗、缺少横向联系。缺少横向联系。厂长或行政厂长或行政 负负 责责 人人职能职能职能职能职能职能职职 能能车间或部门车间或部门车间或部门车间或部门职能组职能组职能组职能组班组班组班组班组
19、班组班组 特点特点：组织中设若干组织中设若干 职能机构，它们在自已职能机构，它们在自已 职责范围内都有权向下职责范围内都有权向下 发布命令和指示。发布命令和指示。优点：优点：充分发挥专业管理和专家作用，协助各级领导使充分发挥专业管理和专家作用，协助各级领导使 管理工作做得更细；管理工作做得更细；缺点：缺点：易形成多头领导使下级无所适从。易形成多头领导使下级无所适从。目前我国大多数企、事业都在采用这种组织形式。目前我国大多数企、事业都在采用这种组织形式。厂长厂长职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班
20、组长 事业部制是建立在分权制基础之上的分部式结构。事业部制是建立在分权制基础之上的分部式结构。事业部既可按产品类型也可按地区或职能划分。事业部既可按产品类型也可按地区或职能划分。特点特点：事业部具有相对独立的经营自主权，但并不具：事业部具有相对独立的经营自主权，但并不具备独立法人资格。与公司总部实行备独立法人资格。与公司总部实行“统一政策、分散经统一政策、分散经营营”的原则。并在整个企业分别形成决策中心、利润中的原则。并在整个企业分别形成决策中心、利润中心和成本中心。心和成本中心。优点优点：发挥了各事业部的积极性，引入竞争机制，：发挥了各事业部的积极性，引入竞争机制，发现问题可及时解决。有利于
21、总公司高层领导集中精发现问题可及时解决。有利于总公司高层领导集中精力关注战略决策问题，也有利于培养高层经理人员，力关注战略决策问题，也有利于培养高层经理人员，多适用于大型企业、跨国公司等。多适用于大型企业、跨国公司等。缺点缺点：活动与资源出现重复配置，导致总成本上升，：活动与资源出现重复配置，导致总成本上升，各部门的协调工作量大。各部门的协调工作量大。下图示出的某公司的事业部组织形式：下图示出的某公司的事业部组织形式：R&D 车用电池事业部车用电池事业部 经经 理理总经理总经理财务财务人事人事计划计划供应供应设备设备电池事业部电池事业部 经经 理理销售销售财务财务电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售销
22、售干电池厂干电池厂手电厂手电厂计划计划研究室研究室销售销售微型微型电池厂电池厂微型电池事业部微型电池事业部 经经 理理（1）确保各事业部在生产、技术、经营方面的）确保各事业部在生产、技术、经营方面的充分独立性，以承担利润责任；充分独立性，以承担利润责任；（2）各事业部应在工艺、产品、科技、销售渠）各事业部应在工艺、产品、科技、销售渠道等方面相互依存，共同为总公司的目标服务；道等方面相互依存，共同为总公司的目标服务；（3）各事业部之间应控制适度竞争，相互促进）各事业部之间应控制适度竞争，相互促进，避免内耗；，避免内耗；（4）总公司对事业部的管理，除行政手段外，）总公司对事业部的管理，除行政手段外
23、，应有有效的经济手段；应有有效的经济手段；（5）应具备良好的外部经济、市场、竞争等环）应具备良好的外部经济、市场、竞争等环境。境。采用事业部制应具备以下基本条件：采用事业部制应具备以下基本条件：2（2）矩阵结构）矩阵结构 这是一种把产品部门化与职能专业这是一种把产品部门化与职能专业化结构相结合的形式，下图示出这种常见的二化结构相结合的形式，下图示出这种常见的二维矩阵结构。此外，还有按专门职能部门、产维矩阵结构。此外，还有按专门职能部门、产品事业部门以及地区管理机构组成的三维矩阵品事业部门以及地区管理机构组成的三维矩阵结构。结构。（1）简单型结构）简单型结构 这是一种几乎没有结构、低正规化、低复
24、杂性、这是一种几乎没有结构、低正规化、低复杂性、集权式的集权式的“扁平扁平”组织。组织。n优点优点：快速、灵活、运营成本低、责任明确、主：快速、灵活、运营成本低、责任明确、主要适用于小的企业，但如意识到美国要适用于小的企业，但如意识到美国94%的企业的企业员工少于员工少于50人，则这种结构仍有价值。人，则这种结构仍有价值。n缺点缺点：随企业的扩大，这种结构明显不能适应。：随企业的扩大，这种结构明显不能适应。公司总经理公司总经理 项目项目A 项目项目B研发研发研发组研发组研发组研发组生产生产制造组制造组制造组制造组财会财会财会组财会组财会组财会组（职能部门）（职能部门）优点：优点：便于各独立项目
25、的协调，又充分发挥了职能专家的便于各独立项目的协调，又充分发挥了职能专家的高效率，适于经营环境复杂、产品多变的大型与跨国公司。高效率，适于经营环境复杂、产品多变的大型与跨国公司。缺点：缺点：由于双重领导，可能产生各种矛盾由于双重领导，可能产生各种矛盾。项目组A、B可以是临时性的，也可较长时间维持。这是一种在现代电子信息技术支持下出现的一种全新这是一种在现代电子信息技术支持下出现的一种全新的组织结构，其原则是的组织结构，其原则是“”。耐克（耐克（Nike）公司、美孚石油（）公司、美孚石油（Mobil）公司、埃默森无）公司、埃默森无线电（线电（Emerson Radio）设备公司、宏基集团等纷纷采
26、用）设备公司、宏基集团等纷纷采用这种组织形式这种组织形式 （3）网络组织委员会网络组织委员会CEC，Chief Executiv Committee网络组织协定网络组织协定IOP，Internet Organization Protocol(企业文化、品牌使用范围、企业文化、品牌使用范围、知识管理、知识产权等知识管理、知识产权等)广告代理广告代理 公公 司司经理经理小组小组研发咨询研发咨询 公公 司司代代 理理销售商销售商制制 造造 商商广告策划广告策划公公 司司弹性结构示意图弹性结构示意图：战略层战略层 基基 层层中间层中间层 智囊团智囊团辅助人员辅助人员 美国管理专家美国管理专家jessi
27、ca&Lipnack把团队定把团队定义为义为“相互作用与依存的，由两个或两相互作用与依存的，由两个或两上以上人或群体为共同目标组成的集合上以上人或群体为共同目标组成的集合体。体。”实际上，团队就是一个工作小组，但它实际上，团队就是一个工作小组，但它却有别于一般群体或小组（却有别于一般群体或小组（Group）讨论：团队与群体的异同。讨论：团队与群体的异同。项目项目组织目标组织目标价值观价值观绩效绩效技能技能责任责任群群 体体团团 队队个体愿意实现组织目标个体愿意实现组织目标不影响实现目标为原则不影响实现目标为原则群体绩效为个体绩效之和群体绩效为个体绩效之和由各个技能组成由各个技能组成由各个体负责
28、由各个体负责个体认同并承诺组织目标个体认同并承诺组织目标共共 同同有效的团队绩效远大于有效的团队绩效远大于个体绩效之和个体绩效之和 相互补充，整合相互补充，整合个体及团队共同负责个体及团队共同负责 福特、丰田、福特、丰田、IBM、波音、波音、HP、3M等等众多大企业都曾报导如何通过团队形式来提高众多大企业都曾报导如何通过团队形式来提高组织运行的效率。组织运行的效率。公司公司777-200 双引擎飞机的研制工作，双引擎飞机的研制工作，由由810名设计人员、生产专家、维修人员、顾名设计人员、生产专家、维修人员、顾客服务人员、财务人员、顾客等组成的团队担客服务人员、财务人员、顾客等组成的团队担任。使
29、采购成本降低任。使采购成本降低16，采购时间缩短，采购时间缩短30，团队利用计算机仿真技术，在设计阶段发现的团队利用计算机仿真技术，在设计阶段发现的故障达故障达50多起，其中一半为大故障，开发周期多起，其中一半为大故障，开发周期从从8年缩为年缩为5年。年。1，目标明确目标明确 2，非正式气氛，非正式气氛 3，乐于参与乐于参与 4，善于倾听，善于倾听 5，君子之争君子之争 6，支持共识，支持共识 7，公开沟通，公开沟通 8，明确角色与任务，明确角色与任务 9，分享领导权，分享领导权 10，良好的外部关系，良好的外部关系 11，多元化风格，多元化风格 12，经常自我评估，经常自我评估 有效团队的特
30、征？有效团队的特征？注意：并非所有的团队都有效。注意：并非所有的团队都有效。团队规模团队规模 经验表明，团队规模不宜大，一般不经验表明，团队规模不宜大，一般不超超 过过12人。人。成员能力成员能力 团队至少应有三类不同技能的人：团队至少应有三类不同技能的人：a具有技术专长的人才具有技术专长的人才 b具有提出具有提出/发现发现/解决问题、权衡各种不同意见解决问题、权衡各种不同意见 的决策型人才的决策型人才 c具有善于沟通、听取意见、化解冲突的人际关具有善于沟通、听取意见、化解冲突的人际关 系类人才系类人才角色的分配角色的分配 从成员的挑选到任务分配，均应尊从成员的挑选到任务分配，均应尊重每个人的
31、个性，发挥各自的特长。重每个人的个性，发挥各自的特长。共同的目的与价值观共同的目的与价值观明确、具体的目标明确、具体的目标领导与结构领导与结构绩效评估与奖酬体系绩效评估与奖酬体系 S.P.Robbins提出信任的五个维度，其示意图如下提出信任的五个维度，其示意图如下正直：诚实、可信正直：诚实、可信能力：技术、人际关系能力：技术、人际关系忠实：尊重、维护别人面子忠实：尊重、维护别人面子一贯：行为可靠、可预测一贯：行为可靠、可预测开放：乐于与人分享观念与信息开放：乐于与人分享观念与信息正直正直开放开放一贯一贯忠实忠实能力能力重重要要性性顺顺序序信任信任 亚当亚当斯密在斯密在1776年提出的劳动分工
32、论曾对年提出的劳动分工论曾对人类的大生产活动产生过巨大的推动作用。人类的大生产活动产生过巨大的推动作用。本世纪初，福特公司为提高生产效率，应用本世纪初，福特公司为提高生产效率，应用专业化分工原理建成汽车生产流水线，每辆专业化分工原理建成汽车生产流水线，每辆车装配时间由车装配时间由12小时小时28分降为分降为93分钟，同时分钟，同时使成本下降，利润明显增加。使成本下降，利润明显增加。1）专业化分工的优点：）专业化分工的优点：分工越细、熟练程度越高分工越细、熟练程度越高 节约时间（节省多工程之间的交接时间）节约时间（节省多工程之间的交接时间）有利于降低培训成本有利于降低培训成本 有利于使用专用设备
33、有利于使用专用设备 有利于通过多方面的专家去解决综合性的课题有利于通过多方面的专家去解决综合性的课题 大约在本世纪六十年代以后，由于劳动分工产生的大约在本世纪六十年代以后，由于劳动分工产生的非经济性影响（诸如疲劳、厌倦、压力、生产率下非经济性影响（诸如疲劳、厌倦、压力、生产率下降、劣质品增加、旷工、离职率上升降、劣质品增加、旷工、离职率上升）开始超）开始超过专业化分工带来的经济优势。如图所示。过专业化分工带来的经济优势。如图所示。高高生生产产率率低低低低高高专业化专业化分工的分工的经济经济趋势趋势专业化专业化分工的分工的非经济非经济趋势趋势专业化分工专业化分工 1）职能部门化：职能部门化：这是
34、按履行职能分为若干职能部这是按履行职能分为若干职能部门。如制造厂设立供销、设计、制造、财务、人事等部门门。如制造厂设立供销、设计、制造、财务、人事等部门；会计公司设立税务、管理咨询、审计等部门。；会计公司设立税务、管理咨询、审计等部门。2）顾客部门化：顾客部门化：这是按不同顾客群体分为若干部这是按不同顾客群体分为若干部门，如零售、批发、政府机关采购。门，如零售、批发、政府机关采购。3）地区部门化：地区部门化：这是按地理区域划分的办法，如这是按地理区域划分的办法，如设立东北部门、西南部区、华南部区设立东北部门、西南部区、华南部区 4）过程部门化：过程部门化：这是按照生产或服务的流程来划这是按照生
35、产或服务的流程来划分的方式，如电子设备厂可设置铸造、机加、表面处理、分的方式，如电子设备厂可设置铸造、机加、表面处理、元器件、分装、总装、调试、检验、包装等部门。元器件、分装、总装、调试、检验、包装等部门。1）授权的意义：减轻负担、发挥专长、培养人才、）授权的意义：减轻负担、发挥专长、培养人才、激励志气、改善关系、提高效率。激励志气、改善关系、提高效率。2）授权的内容）授权的内容 分派任务分派任务 明确责任明确责任 何事、何人、何时何事、何人、何时 委以权力委以权力授权授权因需要，在某段时期内把某些权力授予个人因需要，在某段时期内把某些权力授予个人的行为，故又称工作授权。的行为，故又称工作授权
36、。分权分权为更好实现组织目标，从制度与机构设置上为更好实现组织目标，从制度与机构设置上把部分权力委任给某一组织机构负责，故又称制度把部分权力委任给某一组织机构负责，故又称制度分权。分权。2 1）集权与分权的相对概念）集权与分权的相对概念 绝对集权：全部权力集于最高一名主管，无需中绝对集权：全部权力集于最高一名主管，无需中间管理层间管理层 绝对分权：全部权力由主管部门甚至操作者分散绝对分权：全部权力由主管部门甚至操作者分散决定决定 实行权力分配：在集权与分权的程度上加以调整实行权力分配：在集权与分权的程度上加以调整 2）集权倾向）集权倾向 问题问题 为什么在组织中普通地存在着集权倾向？有的管理学
37、家提出：善于分权是一个企业的领导以及该企业走向成熟的表现，你对此有何看法？集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因组织的历史形成所致组织的历史形成所致领导的个性决定领导的个性决定从有利于政策统一与提高行政效率考虑从有利于政策统一与提高行政效率考虑 过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策质量降低决策质量降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情 决策的频繁程度决策的频繁程度 决策的范围（或幅度）决策的范围（或幅度）决策的重要性（影响程度及范围、涉及的费决策的重要性（影响程度及范围、涉及的费用等）用等）上层主管对下层决策的控制程度上层主管对下层决策的控制程度3）衡量
38、分权程度的标志）衡量分权程度的标志 4）分权的途径）分权的途径分权是从制度上加以保证，并与一定组织结构相分权是从制度上加以保证，并与一定组织结构相 适应适应分权与部门化不是必然的联系分权与部门化不是必然的联系分部制（事业部制）是分权的具体体现，把集中分部制（事业部制）是分权的具体体现，把集中 决策与分散经营相结合，形成总部的决策中心、决策与分散经营相结合，形成总部的决策中心、分部的利润中心与下属的成本中心。分部的利润中心与下属的成本中心。5）分权的影响因素）分权的影响因素 有利于分权的因素有利于分权的因素 组织规模的扩大组织规模的扩大 组织活动的分散性组织活动的分散性 对管理人员培训、锻炼的需
39、要对管理人员培训、锻炼的需要 不利于分权的因素不利于分权的因素 政策统一性的要求政策统一性的要求 缺乏受过良好训练的管理人员缺乏受过良好训练的管理人员 四、组织力量的整合四、组织力量的整合n非正式组织是伴随着正式组织运作而形成的。非正式组织是伴随着正式组织运作而形成的。非正式组织又称非正式团体或小团体。非正式组织又称非正式团体或小团体。n正式组织的活动以成本与效益为主要标准，靠正式组织的活动以成本与效益为主要标准，靠理性原则加以维持；非正式组织则靠情感与融洽理性原则加以维持；非正式组织则靠情感与融洽的关系为纽带，靠感性来维持。的关系为纽带，靠感性来维持。（一）正式组织与非正式组织一）正式组织与
40、非正式组织n对待非正式组织的正确态度：对待非正式组织的正确态度：正视其存在的事实而加以尊重、引导，发挥其积正视其存在的事实而加以尊重、引导，发挥其积极性。极性。通通过组织文化来规范其行为，但不强行干预。过组织文化来规范其行为，但不强行干预。n非正式组织兼有积极与消极的双面影响。非正式组织兼有积极与消极的双面影响。积极方面：积极方面：有利于满足职工需要、提高职工技能、有利于满足职工需要、提高职工技能、增进友情与合作、共同实现组织目标增进友情与合作、共同实现组织目标。消极方面：消极方面：因目标冲突可能影响组织目标的落实、因目标冲突可能影响组织目标的落实、因维护小团体利益而妨碍组织目标的实现。因维护
41、小团体利益而妨碍组织目标的实现。职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的权力。职权是使组织得以紧密结合令得以执行的权力。职权是使组织得以紧密结合的粘结剂。的粘结剂。职权与组织内一定的职位有关，而与该职位管职权与组织内一定的职位有关，而与该职位管理者个人特性无关。理者个人特性无关。职、责、权、利、能相一致。职、责、权、利、能相一致。职责分为职责分为执行职责执行职责与与最终职责最终职责，管理者可向下，管理者可向下属授予与其职权相当的执行职责，但最终职责永属授予与其职权相当的执行职责，但最终职责永远不能下授。远不能下授。职权与权力的区别可用下图形象
42、地表示职权与权力的区别可用下图形象地表示（图中，职权是由一个人在组织层次中的纵向职位决定的；图中，职权是由一个人在组织层次中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离共权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离共同决定的。一个人离权力核心越近，其对决策的影响就越大。同决定的。一个人离权力核心越近，其对决策的影响就越大。职职能能职权层次职权层次权力核心权力核心1）直线：对组织目标有直接贡献的管理人员或部门。）直线：对组织目标有直接贡献的管理人员或部门。例如：制造厂中负责生产、销售的人员；咨询公司负例如：制造厂中负责生产、销售的人员；咨询公司负责咨询的人员；研究所
43、中负责科研与项目开发的人员，责咨询的人员；研究所中负责科研与项目开发的人员，等等。等等。2）参谋：为管理者（直线人员）提供帮助、支持、建）参谋：为管理者（直线人员）提供帮助、支持、建设并减轻其信息负担的人员或部门。设并减轻其信息负担的人员或部门。参谋包括顾问性（如法律顾问）、服务性（如维修、参谋包括顾问性（如法律顾问）、服务性（如维修、采购部门）、协调性（如计划部门）、控制性（如财务采购部门）、协调性（如计划部门）、控制性（如财务部门）等几类。部门）等几类。3）应处理好直线与参谋的关系）应处理好直线与参谋的关系既保持命令统一，又正确发挥参谋的作用。既保持命令统一，又正确发挥参谋的作用。（四）委
44、员会（四）委员会 运用委员会的理由运用委员会的理由综合各种意见，提高决策的正确性综合各种意见，提高决策的正确性协调各种职能，加强部门间的合作协调各种职能，加强部门间的合作代表各方利益，诱导成员的贡献代表各方利益，诱导成员的贡献组织参谋与管理，调动执行者的积极性组织参谋与管理，调动执行者的积极性 委员会的局限性委员会的局限性时间上的延误时间上的延误决策的折衷性决策的折衷性权力和责任的分离权力和责任的分离 提高委员会的工作效率提高委员会的工作效率 创创 业业 聚聚 合合 规规 范范 化化 成成 熟熟 成成 熟熟 后后阶阶 段段 阶阶 段段 阶阶 段段 阶阶 段段 阶阶 段段领领 导导危危 机机创造
45、力创造力成成 长长自主性自主性危危 机机失失 控控危危 机机硬硬 化化危危 机机危机？危机？命命 令令成成 长长授授 权权成成 长长协协 调调成成 长长合合 作作成成 长长改革再发展改革再发展成熟、稳定成熟、稳定衰衰 退退组组 织织 规规 模模1，组织老化的标志，组织老化的标志 机构臃肿机构臃肿 反应迟钝反应迟钝 文山会海文山会海 模式僵化模式僵化2，组织老化的对策，组织老化的对策 定期审议定期审议 破格行为破格行为 走动式管理和越级建议走动式管理和越级建议 人员平行流动人员平行流动 灵活用工方式灵活用工方式 建设团队建设团队3，组织变革的动因，组织变革的动因 外部环境的变化外部环境的变化 内
46、部因素的变化内部因素的变化4，组织变革的种类组织变革的种类 主动变革与被动变革主动变革与被动变革 以人为中心、以组织为中心以人为中心、以组织为中心 和以技术为中心的变革和以技术为中心的变革-1）发现问题征兆，认识改革的必要性；）发现问题征兆，认识改革的必要性；2）对问题进行诊断；）对问题进行诊断；3）选择变革的方法；）选择变革的方法；4）分析变革的限制条件；）分析变革的限制条件；（领导支持、配套措施、观念转变）（领导支持、配套措施、观念转变）5）正确地选择推行变革的方式和策略；）正确地选择推行变革的方式和策略；（视变革的性质而定）（视变革的性质而定）6）实施变革计划。）实施变革计划。1组织创新
47、的含义组织创新的含义1）兼并）兼并，即压缩原有机构，实现横向、纵向或全，即压缩原有机构，实现横向、纵向或全 方位成员的合并。方位成员的合并。2）分割）分割，根据调整或变化后的新目标，将不同目，根据调整或变化后的新目标，将不同目 标的成员分割单独经营，必要时应舍弃标的成员分割单独经营，必要时应舍弃 不能适应的成员（下岗，离职）。不能适应的成员（下岗，离职）。3）新建）新建，在新的经营目标指导下，以创新的，在新的经营目标指导下，以创新的 观念建立新的组织。观念建立新的组织。第一层次是第一层次是企业制度创新企业制度创新，包括产权制度创新、组，包括产权制度创新、组 织制度的创新与领导制度的创新等。织制
48、度的创新与领导制度的创新等。组织创新表现为三个层次：组织创新表现为三个层次：第三层次是第三层次是企业内部组织创新企业内部组织创新，是企业整个创新活，是企业整个创新活 动的重要组成部分。包括组织结构、管理制度、用动的重要组成部分。包括组织结构、管理制度、用 人机制、考核与晋升方式以及分配制度等的创新。人机制、考核与晋升方式以及分配制度等的创新。第二层次是第二层次是产业组织创新产业组织创新，主要指国家或行业领导，主要指国家或行业领导部门从国民经济宏观管理角度对产业结构与组织进部门从国民经济宏观管理角度对产业结构与组织进行的改革、调整与创新。行的改革、调整与创新。大公司宜分为若干小的，相对独立的分公
49、司或大公司宜分为若干小的，相对独立的分公司或部门，通过分权化使公司提高整体应变能力，使部门，通过分权化使公司提高整体应变能力，使基层充满活力，发挥小企业的优势；基层充满活力，发挥小企业的优势；知识迅速发展的信息化要求，以更强更灵活知识迅速发展的信息化要求，以更强更灵活的应变能力参予竞争，据美的应变能力参予竞争，据美MIT学者研究，美国学者研究，美国企业企业10年中员工总数减少年中员工总数减少20，而信息技术投资，而信息技术投资却增加了却增加了3倍。倍。有利于开展技术创新，小的企业机构灵活、人有利于开展技术创新，小的企业机构灵活、人际关系较好、开发成本低，际关系较好、开发成本低，IBM近近25年
50、开发的新品年开发的新品及先进设计主要来自公司外的小型创新组织。及先进设计主要来自公司外的小型创新组织。有利于责权明确、调动员工积极性与创造性，有利于责权明确、调动员工积极性与创造性，增加企业活力。增加企业活力。（减少组织结构层次，使之扁平化。如日本本田减少组织结构层次，使之扁平化。如日本本田，从董事长到一线管理人员分，从董事长到一线管理人员分5个层次，而美国个层次，而美国福特公司则有福特公司则有15个层次。个层次。（3、阻碍组织创新的因素、阻碍组织创新的因素1）组织的惯性）组织的惯性2）组织的保守倾向：一般，越成熟越保守。）组织的保守倾向：一般，越成熟越保守。3）组织的沉没成本：组织已经投入而
