1、第十四章 跨文化下的组织行为学习目标：理解文化的界定 描述霍夫斯坦德的5个文化维度 了解马斯洛理论和赫茨伯格理论在国际管理中的运用 阐述跨文化下沟通方式的差异 了解不同国家的领导风格 了解组织文化与国家文化的融合1在以下哪个国家中大多数人都庆祝斋月(禁食的一个月)?a沙特阿拉伯；b印度；c新加坡；d韩国；e上述所有答案都正确。2当你与韩国企业合作伙伴Lo Kim Chen第一次见面时，你称呼他最合适的是：aKim先生；bLo先生；cChen先生；d兄弟；e上述所有称呼都可采纳3在巴西，你的晋级材料应被翻译成何种语言?a法语；b意大利语；c西班牙语；d英语；e上述答案均不对。4在日本很重要的一点
2、是：a只有在你和日本东道主发展了相互关系之后，才递上名片；b双手递上名片；c把你公司的名称写在名片上面，但不要写你的职位或头衔；d上述都是；e上述都不是。5下列哪一种运动是全世界范围内都流行的项目?a篮球；b棒球；c网球；d足球；e高尔夫球。6对于一个美国商人来说，用手接触来自哪个国家的商人是不被接受的?a日本；b意大利；c斯洛文尼亚；d委内瑞拉；e法国。7下列哪一个国家有着最严格的社会等级?a英国；b美国；c日本；d印度；e德国。8传统的西方银行业在下列哪一个国家中运行困难，因为这个国家的法律严禁给付利息?a巴西；b沙特阿拉伯；c蒙古；d印度；e希腊。9加拿大的首都是：a多伦多；b渥太华；c
3、温哥华；d安大略；e蒙特利尔。正确答案依次是 1)a；2)b；3)c；4)b；5)d；6)a；7)d；8)b；9)b。本章的核心内容跨文跨文化管化管理理跨文跨文化激化激励励跨文化跨文化与组织与组织文化文化跨文跨文化领化领导导跨文跨文化沟化沟通通案例 在日本的一家美国公司有一个惯例：每年在日本的一家美国公司有一个惯例：每年有两次有两次“高尔夫球活动日高尔夫球活动日”。在一次活动。在一次活动中，当准备开球的时候，美国经理拿出一中，当准备开球的时候，美国经理拿出一张议程表，上面列有他认为的一些重要问张议程表，上面列有他认为的一些重要问题，要求在活动日讨论。他的下属们非常题，要求在活动日讨论。他的下属
4、们非常不高兴。请分析这是为什么？不高兴。请分析这是为什么？跨文化的差异是管理实践中日益突出的问题 企业经营环境的跨文化差异是企业在全球化经营中所必然要遇到的一大难题。因此，跨文化管理的成功与否是关系到企业全球化经营成败的关键所在。国际差异国际差异 代际差异代际差异 民族差异民族差异 行业差异行业差异 一、文化的界定1.文化分三个层次文化分三个层次：2.跨文化研究：主要关注两种文化之间的差异跨文化研究：主要关注两种文化之间的差异存在的基本假设存在的基本假设直观的行为直观的行为社会规范和价值观社会规范和价值观跨文化研究跨文化研究解释与预测解释与预测分析分析与与对比对比一、文化的界定3.3.文化的正
5、态分布文化的正态分布如下图所示，文化类似于一个正态分布的曲线如下图所示，文化类似于一个正态分布的曲线 。在同一个国家中，有人可能是极端个体主义，有人则正好相反；在同一个国家中，有人可能是极端个体主义，有人则正好相反；曲线的陡峭和扁平分别代表了该国对主流文化的社会认同度是高还曲线的陡峭和扁平分别代表了该国对主流文化的社会认同度是高还是低是低。集 体主义个 体主义A文化B文化文化的正态分布 二、跨文化管理理论霍夫斯泰德的五维度文化测量霍夫斯泰德的五维度文化测量方式：代表了不同国家文化背景的人在5个价值观层面上的差异。权力距离倾向权力距离倾向用于衡量在一个组织中人们接受不平等用于衡量在一个组织中人们
6、接受不平等的权力分配的程度。的权力分配的程度。个人主义集体主义倾向个人主义集体主义倾向 不确定性回避倾向不确定性回避倾向 阳刚娇柔倾向阳刚娇柔倾向 长期短期倾向长期短期倾向三、跨文化下的激励1.1.马斯洛理论的国际性研究成果马斯洛理论的国际性研究成果学者学者Nevis建议通过修改需求的次序来建议通过修改需求的次序来修正修正马斯洛的理论。马斯洛的理论。东方文化强调社会的需求，因此需求次序应为东方文化强调社会的需求，因此需求次序应为：自我自我实现实现安全需安全需要要生理需要生理需要社会需要社会需要2.2.赫兹伯格理论的国际性研究成果赫兹伯格理论的国际性研究成果 双因素理论双因素理论 有两种激励的因
7、素影响工作满意度：有两种激励的因素影响工作满意度：激励因素激励因素：与工作内容有关，主要是心理方面的，与马斯洛需：与工作内容有关，主要是心理方面的，与马斯洛需求层次结构中的上层需求相关；求层次结构中的上层需求相关；保健因素保健因素：与工作的外在方面有关，主要是有关工作环境、外：与工作的外在方面有关，主要是有关工作环境、外在方面的，与马斯洛需求层次结构中的低层需求相关。在方面的，与马斯洛需求层次结构中的低层需求相关。三、跨文化下的激励四、跨文化沟通1.1.跨文化沟通的模型跨文化沟通的模型文化文化A A文化文化B B文化文化C C2.2.跨文化沟通的主要影响因素跨文化沟通的主要影响因素 四、跨文化
8、沟通 A.A.不同的民族文化价值观对跨文化沟通的影响不同的民族文化价值观对跨文化沟通的影响东西方文化价值观的差异主要体现在:和睦、谦虚、守时、竞争、整体精神、殷勤好客、效率对管理观念有着导向和调节作用：1年龄观念差异 2时间观念差异3自我观念差异4成就观念差异四、跨文化沟通2.2.跨文化沟通的主要影响因素跨文化沟通的主要影响因素 B.B.行为取向因素行为取向因素 三种表现方式三种表现方式 与行为取向因素密切相关的三个核心问题与行为取向因素密切相关的三个核心问题1 1行为和工作行为和工作 2 2效率和实用性效率和实用性3 3进步和变化进步和变化现状取向现状取向发展取向发展取向行动取向行动取向 C
9、.C.习惯风俗和成见因素习惯风俗和成见因素 文化是沟通的基础。跨文化沟通与一般沟通的区别：沟通的几个文化是沟通的基础。跨文化沟通与一般沟通的区别：沟通的几个要素都受到文化的深刻影响，打上了文化的烙印，如下图要素都受到文化的深刻影响，打上了文化的烙印，如下图所示 ：四、跨文化沟通2.2.跨文化沟通的主要影响因素跨文化沟通的主要影响因素 文化干扰意图形成（发出者）编码符号系统传送渠道或媒介选择解码的规则意图的再形成（接收者）四、跨文化沟通3.3.跨文化沟通三个关键之处跨文化沟通三个关键之处1.1.跨国公司的经理及员工一定要注意消除民族优越感跨国公司的经理及员工一定要注意消除民族优越感 2.2.要具
10、有全球眼光要具有全球眼光 3.3.要懂得，没有哪一个国家能有解决所有问题的办法要懂得，没有哪一个国家能有解决所有问题的办法 因此，一个有效的跨国公司经理不但要具有全球眼光，因此，一个有效的跨国公司经理不但要具有全球眼光，而且还要具有敢借而且还要具有敢借“他山之石他山之石”的气魄，的气魄，综合采用综合采用各种各种最有效的管理方法去解决复杂的问题。最有效的管理方法去解决复杂的问题。五、跨文化领导1.1.欧洲管理人员对领导问题的看法欧洲管理人员对领导问题的看法趋向于采用员工参与管理的领导方法趋向于采用员工参与管理的领导方法2.2.日本的领导风格日本的领导风格家长作风式的领导方式家长作风式的领导方式更
11、加相信他们下属的领导能力和工作中的主动性更加相信他们下属的领导能力和工作中的主动性个人主义、集体主义和儒家思想个人主义、集体主义和儒家思想 3.3.中国的领导风格中国的领导风格4.4.中东的领导风格中东的领导风格对领导能力和创新精神的态度比其它国家高对领导能力和创新精神的态度比其它国家高分享信息和目标，员工参与管理和内部控制分享信息和目标，员工参与管理和内部控制跨文化管理 跨文化管理是企业全球化经营管理的核心 交叉文化管理：即在全球化经营中，对子即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据跨文化条件下
12、克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。的管理过程。特殊性和共性的有机统一特殊性和共性的有机统一 跨文化管理的目标 1 在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制.2 在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标 3 维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则。4 增强的环境适应性以及管理的柔性！企业进行跨文化管理要树立正确的观念 首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一
13、面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。广州本田汽车公司总经理所说的：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也有好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”最后，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。价值观 行为 组织承诺 习惯企业跨文化管理的策略选择 (一)本土化策略 (二)文化相容策略 (三)文化创新策略 (四)文化规避策略 (五)文化渗透策略 (七)占领式策略 实现跨文化管理的有效手段：跨
14、文化培训 (一)文化教育 (二)环境模拟 (三)跨文化研究 (四)语言培训 公司跨国经营或市场化运作过程中必须考量的因素 人的需求 文化背景 跨文化沟通 管理制度的调整和完善 组织文化的塑造 第十五章 组织学习与学习型组织组组织织学学习习学习型组织学习型组织 类型类型 5 5阶段的过程阶段的过程 建建 立立一、组织学习的概念和相关理论1.1.组织学习的概念组织学习的概念马夸特（Marquardt）将组织学习定义为：“学习在组织中产生的方式学习在组织中产生的方式”托里斯、普利斯基尔和派恩泰克:组织学习是组织学习是“组织成长和改善的一组织成长和改善的一个连续过程，它与工作活动紧密相连，并激发组织成
15、员在价值观、个连续过程，它与工作活动紧密相连，并激发组织成员在价值观、态度和观念方面的统一，以及运用有关过程和结果的信息或反馈来态度和观念方面的统一，以及运用有关过程和结果的信息或反馈来实施变革实施变革”2.2.学习的社会构成主义理论学习的社会构成主义理论集体创造集体创造含义含义行动行动明确假设明确假设改善系统改善系统过程过程开发新知开发新知识识学习是通过这些学习是通过这些形式产生的形式产生的一、组织学习的概念和相关理论3.3.组织中的学习的类型组织中的学习的类型一、组织学习的概念和相关理论4.4.组织学习过程的组织学习过程的5 5个阶段个阶段二、学习型组织的概念和相关理论 1.1.学习型组织
16、的定义学习型组织的定义 圣吉（圣吉（19901990）：）：学习型组织是一个学习型组织是一个不断创新、进步不断创新、进步的组织。的组织。PedlerPedler（19911991）：）：学习型公司是促使公司中的每一个成员都努学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习并不断改变自身的组织。力学习并不断改变自身的组织。GalerGaler和和KeesKees（19921992）：）：学习型组织是一个能促进其所属个体成学习型组织是一个能促进其所属个体成员学习并运用其学习成果的组织，且能随着时间的推移来增进员学习并运用其学习成果的组织，且能随着时间的推移来增进自我的知识，以及对自我与所属环境做进一步
17、理解的组织。自我的知识，以及对自我与所属环境做进一步理解的组织。GarvinGarvin（19931993）：）：“学习型组织是指善于创造、获取和传播知学习型组织是指善于创造、获取和传播知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。织。”二、学习型组织的概念和相关理论 2.2.学习型组织的模型学习型组织的模型u乌尔纳的五阶段模型乌尔纳的五阶段模型 无意识学习阶段 消费性学习阶段 有意识地学习阶段 系统化学习阶段 完全融合阶段。uReddingRedding的第四种模型的第四种模型 持续准备不断计划即兴推行行动学习u野中郁次郎的
18、知识创造型公司野中郁次郎的知识创造型公司隐性知识隐性知识：个人的、特有的，因而难以正式沟通显性知识显性知识：以正式、系统语言传输的知识 二、学习型组织的概念和相关理论 3.3.学习型组织的行为特征学习型组织的行为特征l 彼得圣吉从五个方面将学习型组织和传统组织区分开来 l Watkins和Marsick在塑造学习型组织中以七个C表示学习型组织的特点 自我超自我超越越心智模心智模式式共同愿共同愿景景团队学团队学习习系统思系统思考考持续不断持续不断的学习的学习亲密合作亲密合作的关系的关系彼此联系彼此联系的网络的网络集体共享集体共享的观念的观念创新发展创新发展的精神的精神系统存取系统存取的方法的方法
19、建立能力建立能力的目的的目的二、学习型组织的概念和相关理论 4.4.学习型组织理论与组织学习理论的比较学习型组织理论与组织学习理论的比较l 学习型组织是一种学习型组织是一种组织机构组织机构，而组织学习是组织的，而组织学习是组织的功能表现功能表现。l“组织学习组织学习”偏重于组织学习的偏重于组织学习的“功能功能”性质，性质，“学习型组织学习型组织”偏偏重于组织学习的重于组织学习的“结构结构”性质。性质。l“组织学习组织学习”与与“学习型组织学习型组织”是是同一事物两个不同方面同一事物两个不同方面。“组织学组织学习习”是是“学习型组织学习型组织”的功能，的功能，“学习型组织学习型组织”是是“组织学
20、习组织学习”赖以赖以存在的组织结构。存在的组织结构。学习型组织学习型组织与与组织学习组织学习类似类似组织变革组织变革与与组织发展组织发展三、学习型组织的创建从从个体、团队和领导个体、团队和领导三个方面阐述学习型组织的创建方法三个方面阐述学习型组织的创建方法1.1.个体学习的促进个体学习的促进（1 1）员工自主学习的动力因素）员工自主学习的动力因素（2 2）影响员工自主学习的主要因素）影响员工自主学习的主要因素（3 3）员工自主学习能力的培养）员工自主学习能力的培养三、学习型组织的创建2.2.学习型团队的创建学习型团队的创建 （1 1）授权）授权（2 2）以任务为核心）以任务为核心（3 3）营造
21、平等、信任、注重交流的团队氛围）营造平等、信任、注重交流的团队氛围（4 4）实现团队人与角色的和谐一致）实现团队人与角色的和谐一致三、学习型组织的创建3.3.学习型领导的培养学习型领导的培养 彼得圣吉指出在学习型组织中，领导者扮演着三种角色：1.1.设计师设计师：把组织设计成能帮助大家创造真心想要的结果的一个地方2.2.仆人仆人：是指领导人不但要发展共同愿景，更必须忠诚于愿景 3.3.教师教师：指的是领导者要帮助组织成员看清楚组织发展的现状，找到焦 点，并且促进每一个人都能学习 4.4.学习型组织存在的智障及克服办法学习型组织存在的智障及克服办法三、学习型组织的创建圣吉概括组织的智障有7个方面
22、（1 1）局限思考，即指人们片）局限思考，即指人们片 面地、面地、孤立地考虑问题孤立地考虑问题（2 2）归罪于外，在遇到问题的时候）归罪于外，在遇到问题的时候往往进行外部归因往往进行外部归因（3 3）缺乏思考的主动性）缺乏思考的主动性（4 4）专注于个别事件）专注于个别事件（5 5）安于现状不思进取）安于现状不思进取（6 6）从经验中学习）从经验中学习（7 7）管理团队的）管理团队的“迷思迷思”，即管理，即管理者害怕质疑所带来的威胁。者害怕质疑所带来的威胁。解决方法：进行五个方面的修炼（1 1）实现自我超越）实现自我超越（2 2）改善心智模式）改善心智模式（3 3）建立共同愿景）建立共同愿景（4 4）开展团体学习）开展团体学习（5 5）进行系统思考）进行系统思考第十六章 网络组织第十七章 组织行为学发展的前沿 积极的组织行为 组织健康 组织生态学Thank you!
