1、精益生产与六西格玛管理广东德美精细化工股份有限公司广东德美精细化工股份有限公司一线班组长管理技能培训一线班组长管理技能培训内训策划案内训策划案 精益生产与六西格玛管理 管理部项目管理，精益六西格玛管理项目。、2010年，6S管理项目；、2011年，数理统计技术应用项目，质量小组改善活动；、2012年，精益六西格玛项目、合理化建议和创意改善活动等；、2013年，精益六西格玛项目。精益生产与六西格玛管理3 精益生产 六西格玛管理 如何实施精益六西格玛精益生产与六西格玛管理4 精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田汽车丰田汽车J
2、ITJIT（Just In TimeJust In Time）生产）生产方式方式”的赞誉之称，是针对多品种，小批量，变化快生产特点的最佳生产方式。just in time，是准时生产管理，是日本丰田汽车公司采用的一种生产管理方式。它的基本思想是“在需要的时候，提供所需要的材料、零件和设备等，按需要的量生产所需的产品，从而避免库存带来的闲置浪费，因此又称为无库存生产方式。JIT：Just in time准时化生产只在需要的时间针对需要的产品利用最少的资源生产需要的数量来客做饭精益生产与六西格玛管理“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益；精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员
3、组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本,并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。精益生产与六西格玛管理精益生产系统Value 价值从客户角度阐述价值Value Stream 价值流找出价值流并消除浪费Flow 流动价值流象河水一样顺畅地流动Pull 拉动按下工序的需求进行生产Perfect 完美不断追求完美降低成本，改善质量，缩短生产周期精益生产与六西格玛管理7 价值流程图是指产品从原材料至最终成品所需要的活动（包括增值和非增值），增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾
4、客需要的产品，提供顾客需要的服务。精益生产与六西格玛管理8 速度是竞争能力的最好体现.到处是变异和混乱时,速度就无从谈起.在需要的时候，使用最少的原料，设备、人工和空间，生产需要的产品。GrowthLead-Time Inventory Cash CompetitiveAdvantageCost 周期时间库存增长现金成本竞争优势精益生产与六西格玛管理消除一切浪费追求精益求精和不断改善去掉一切不增值的岗位作业及流程核心特征：精简核心特征：精简二、精益生产的特点二、精益生产的特点精益生产与六西格玛管理10增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing le
5、ad time）X 100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等精益生产与六西格玛管理精益生产与六西格玛管理12 二、制程中的七大浪费二、制程中的七大浪费1、过量生产2、加工3、不良品4、搬运5、等待6、动作7、库存 (最贵的浪费)精益生产与六西格玛管理13 过量生产就是生产超出客户（下道工序）所需求的产品、服务、时间。劳模？无语？精益生产与六西格玛管理过度生产的最大问题就是引发了另外的六种浪费过度生产的最大问题就是引发了另外的六种浪费管理者懒惰心理，自保心态。生产计划的排程不合理；过量生产是最大的浪费过量生产是最大的浪费导致大量的库存导致大
6、量的库存占用库房占用库房导致不良品的产生导致不良品的产生产品的搬运和堆积产品的搬运和堆积精益生产与六西格玛管理15l 主要是无效率的制程导致的浪费。l 指在规定的时间、人力、资源等情况下无法达成所设定的目标。l 一般无效率制程分为两种情形 品质要求过高，造成损耗大量成本 没有达到标准目标(如人均时产能)加工的浪费是生产工艺本身存在的缺陷；比如制造过程中作业加工程序操作不够优化，可省略、替代、重组或合并的未及时查出，使得制程没有效率。精益生产与六西格玛管理16指产品品质达不到客户要求而造成原材料、机器、人工等浪费。造成的浪费的类型l 设备、人工时的损失；l 额外的修复、挑选；l 降价处理；l 治
7、具磨具；l 包装材料的费用；l 出货延期；精益生产与六西格玛管理17 搬运是一种不产生附加价值的动作，搬运的损失分为：移动、放置、整理、堆积等动作浪费。时间的耗费人工、工具的浪费物品移动所要空间浪费 流水线生产、同步化作业是减少搬运的根本之流水线生产、同步化作业是减少搬运的根本之道道精益生产与六西格玛管理18Text in hereText in hereText in here优先进厂 优先质检卸货上线通过前期跟踪，质量部对于41.8度双沟珍宝坊（君坊升级）商超盒的平均质检时间为4小时，与我项目组申请的45分钟相差较大。通过与质量部门协调，自7月20开始质检时间基本缩短为1.5小时，虽然与希
8、望值45分钟还存在差距，但是基本能够满足要求，保障JIT即时上线生产。优化生产环节降低生产周期，实行优化生产环节降低生产周期，实行JIT（Just In Time）准时生产方式）准时生产方式精益生产与六西格玛管理191、正常库存控制在安全库存以内包装材料日均库存变化监控(6-11月）成品酒日均库存变化监控(6-11月）旺季最高库存淡季最高库存旺季最高库存淡季最高库存项目开展期间包装材料库存同比去年平均下降率54.44，共节约购买材料费用495.8万元，节约资金可受益39.67万元（按年收益8%计算）项目开展期间成品酒库存同比去年平均下降率43.49%，共直接节约资金占用1419.24万元 资金
9、收益113.5万元（按年收益8%），还可节约仓库租金6.02万元，其中由于租赁仓库产生的、成品酒转运等其他费用忽略不计 160 万元精益生产与六西格玛管理 原辅材料的浪费原辅材料的浪费 在装卸、领料过程中存在的在装卸、领料过程中存在的浪费浪费精益生产与六西格玛管理21 指在制造过程中人员、物料、设备处于闲置状态，等着下一个流程或动作，如待料、待机。产生等待的原因：加工流程不顺畅（线体不平衡）机器故障率高人员安排不合理原物料&前段物料供应不足（待料）流程安排不合理品质不良精益生产与六西格玛管理22 对产品的功能或特性没有产生价值的动作。产生多余动作的原因：l 作业指导书水准较差；l 流程设置不合
10、理；l 作业员技术不娴熟；l 机器故障多。精益生产与六西格玛管理23 库存即原物料、半成品(线上在制品)、成品储存在固定区域或仓库。公司备货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但是库存并不被立即使用而仅仅是等待，传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有这些存货卖出去后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅是为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。精益生产与六西格玛管理精益生产与六西格玛管理25库存是万恶之源库存是万恶之源l过量储存需要额外的成本来运作维持l过量储存掩盖住操作中的一些问题 库存库存之海之海成品原物料运送途径过长排程不良机器故障质量问题 供货商交期产
11、线不平衡设定时间 过长 旷工沟通问题欠缺日常管理精益生产与六西格玛管理1、无结果的会议；、无结果的会议；2、无意义的活动；、无意义的活动；3、无计划的组织、安排等、无计划的组织、安排等4 4、管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。来进行补救而产生的额外浪费。第八大浪费第八大浪费 管理的浪费管理的浪费精益生产与六西格玛管理精益生产与六西格玛管理 精益生产的目标是建立一个有效的研发、生产、服务体系，使员工为客户创造价值的能力最大化，同时最大程度地减少各流程和产品变异的根源和影响，以使企业达成：-最好的品质
12、最好的品质-最短的周期时间最短的周期时间-最低的成本最低的成本-最好的安全最好的安全-最高士气最高士气精益企业的使命 基本做法：通过消除生产过程中各种类型的浪费，达到精益生产的模式。精益生产与六西格玛管理29 组织中实施的每一个行动和运作方法都要朝着这个精益愿景前进。建立精益企业文化了解客户价值和需求模型建立精益的生产单元和流程制定集成供应链战略和策略建立精益产品开发和支持调整业务系统制定库存和物料管理战略创建一个能最大限度让我们给客户创造价值，减少浪费的产品和服务交付体系1234567从整个价值流程图来考虑精从整个价值流程图来考虑精精益生产与六西格玛管理30精益生产推进的主要工具和方精益生产
13、推进的主要工具和方实施6S和可视化管理生产布局改进:将功能型布局改为产品型布局将大型生产线改为小的生产单元变批量生产为单件流生产平衡生产线基础IE改善快速型体转换全面生产性维护培养多能工建立看板拉动系统标准化工作均衡化生产精益生产与六西格玛管理安全卫生现场美化人心美仪整 理1、创造空间2、尽地之利3、场地利用整 顿清 扫标准化保持最终目的31精益生产与六西格玛管理办公区域 “各具特色”的办公区域精益生产与六西格玛管理生产现场精益生产与六西格玛管理清洁用具精益生产与六西格玛管理精益生产与六西格玛管理精益生产与六西格玛管理精益生产与六西格玛管理38各工序时间总和平衡率=总人数瓶颈时间CT100%1
14、112025291721工序CT1115合计2025291721正常作业时间 1 1 1 1 1人 数20251721 59 44 329 212 1工 序8 作业时间合计损失时间合计76.6%23.4%作 业 时间 292010 Line balancing即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各工序作业时间尽可 能相近的技术手段与方法。Line balancing是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。生产线平衡率低的后果：1、作业员、工装设备的等待时间越长，生产效率（人均产量）就越低；2、造成传送流水线上局部工序产生相应的半成品的滞留和等待。精益生产与六西格玛管理39平衡改
15、善法则：ECRS法则符号符号名称名称内容内容E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工序给予取消C合并Combine对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的R重排Rearrange经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排S简化Simplify经过取消、合并、重排后的必要工序，应可以考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间 2025 17 21 59 4 4 329 212 1工序8作 业 时间 292010425 2025 17 21 59 4 4 34 28 1工序8作 业 时间 292010分担转移202525 17 21
16、 59 4 4 3 28 1工序8作 业 时间 292010作业改善压缩2015102517 21 55 4 3 28 1工序4作 业 时间 252010加1人改变CT包装三车间精益生产与六西格玛管理401.双手同时开始同时结束动作 2.双手动作对称反向3.身体动作以最低等级进行 4.动作姿势稳定动作幅度越小越好，动作时间越短越好。人体的动作等级以下列次序递减：人体的动作等级以下列次序递减：腿的动作腿的动作 腰的动作腰的动作 肩的动作肩的动作 肘的动作肘的动作 手腕的动作手腕的动作 手指的动作手指的动作精益生产与六西格玛管理41929394959697025507510051015202530
17、3540Setup timeEfficiencyProd freq.Set-up time&Efficiency切换时间&效率Production frequency 生产频率当前切换时间内部/外部切换将内部活动转化为外部活动减少内部切换时间SMED means Single Minute Exchange of DieSMED意思是在10分钟内完成换模增加生产灵活性:小批量/多品种增加产能减少在制品降低周期时间精益生产与六西格玛管理42 训练每位现场员工完成三个任务，在一个周期时间内操作几台设备，提高生产的柔性。精益生产与六西格玛管理43供应商 单向电子信息流 手工卡的交付 内部供应商 操作
18、员A操作员B操作员C原料成品流程内部看板Material 原料Stamp 冲印Weld 焊接Assemble 组装Stage&Ship储存&发运Pull 拉动Pull 拉动Pull 拉动Customer 客户看板：在一个精益企业里，它是一种信号，是一个由消耗工序发出的允许前一道工序进行生产或输送物料的信号，但并不一定是一张卡。避免过度生产减少库存简化沟通避免缺料减少周期时间精益生产与六西格玛管理44 减少/消除浪费 提高效率 减少生产周期 改进5S 减少变异/提升品质 驱动基于标准的持续改进 一种建立质量和流动一致性的常规程序。一种建立1个或多个人及其任务与设备之间 流动的编排。一种得到承认的
19、完成工作的顺序。什么是标准化工作标准化的好处精益生产与六西格玛管理本章主要内容：本章主要内容：1、什么是精益生产；2、精益生产的五大原则：拉动、完美、价值、价值流、流动3、精益生产的特点：消除一切浪费；追求精益求精和不断改善 去掉一切不增值的岗位及流程4、准时化生产的定义；5、八大浪费的定义；6、精益生产推进的主要工具与方法。精益生产与六西格玛管理46 精益生产 六西格玛管理 如何实施精益六西格玛精益生产与六西格玛管理“6 Sigma”是什么是什么?n希腊文字希腊文字(相当与英语的相当与英语的“s”)n标准偏差标准偏差n代表能力的指标代表能力的指标s s“ISO”精益生产与六西格玛管理对对“6
20、 Sigma”的多种理解的多种理解字面上定义哲学上定义业务影响 管理过程变异管理过程变异 监控关键绩效指标监控关键绩效指标 推动持续改善推动持续改善 立足于问题解决的团队立足于问题解决的团队统一使用统一使用 DMAIC 模型模型 致力于项目改善的训练有素的人员致力于项目改善的训练有素的人员项目优选流程项目优选流程 六西格码推动战略执行六西格码推动战略执行 领导层资助并审核领导层资助并审核推动整体业务流程的绩效指标推动整体业务流程的绩效指标 组织上下全体认同组织上下全体认同指标指标方法论方法论管理管理系统系统83精益生产与六西格玛管理49 对计数值质量特性来说，6质量意味着极低的缺陷率，这种缺陷
21、是用百万分之一ppm为计量单位，通常其缺陷率为3.4 ppm66,810ppm6,210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百在一百万个机会里，只找得出万个机会里，只找得出3.4个瑕疪个瑕疪代表的是一种质量水平代表的是一种质量水平我们公司的质量水平？质量部两个六西格玛项目。我们公司的质量水平？质量部两个六西格玛项目。精益生产与六西格玛管理50Compa
22、nies Motorola Allied Signal GE Mainstream Fortune 1000 -Marriott Hotels -AIG -Dow Chemical -LG -PhilipsMethodologies DMAIC DFSS BPMS2000199019951996199719981999财富500强里，超过300家都导入了六西格玛系统 精益生产与六西格玛管理51 摩托罗拉：从70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,后来又失掉了BP机和半导体市场。1985年，公司濒临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日
23、本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。从20世纪80年代末90年代初开始，在其CEO(Bob Galvin）的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路,设定改进目标：每5年改进10倍，后来改为每2年改进10倍也就是4年里改进100倍。摩托罗拉成为第一家引入6理念的美国公司。其结果是发人深省的：摩托罗拉的产品残次品率大幅度降低，从4提高到5.5,节约了22亿美元。1998年，摩托罗拉公司获得了美国博得里齐质量管理奖。今天，
24、摩托罗拉已成为世界著名品牌。精益生产与六西格玛管理质量管理发展历程质量管理发展历程质量检验阶段质量检验阶段统计性质量控制统计性质量控制1910s1940s1940s1950S1960SNow全面质量管理全面质量管理ISO;6Sigma;Lean;Triz;etc.精益生产与六西格玛管理 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降
25、落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。这个故事告诉我们什么？你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！降落伞的故事什么是六西格玛99.9%是不是很高？是不是很高？精益生产与六西格玛管理5499.9%的正确率意味着什么？的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每天北京机场有一次飞机着陆是不安全
26、的每年发生两万起药物处方错误每年发生两万起药物处方错误每天发生每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常一个人出现三万二千次心跳异常The Attitude to Quality对待质量问题的心态 精益生产与六西格玛管理55nGE 照明部门的一个六西格玛小组成功改善了GE照明同其最大的一个客户沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方争执减少了98，加快了支付速度，同时提供了两家公司的生产率。n医疗系统部门使用六西格玛方法创造出一种新的CT扫描仪（叫Lightspeed），带来医疗检测技术的革命
27、。病人现在可以在17秒钟完成胸部扫描，而以前需要3分钟。医院为此提高了设备利用率，降低了每次检查的成本。n由一位普通律师领导的六西格玛小组在GE的资本服务业务中将合同的评审流程程序化，促进了交易的更快的完成，换言之，给予顾客更有效率的服务，同时，为公司每年节省100万美元精益生产与六西格玛管理u六西格玛培训计划是六西格玛培训计划是GEGE下一个世纪领导层得以产下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。生繁衍的园地。u六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你
28、一种完全与众不同的思维方维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。式。u 杰克杰克韦尔奇韦尔奇 19991999年年4 4月月六西格玛在通用电气六西格玛管理是通用电气持续发展的保证，是GE的管理精髓，是韦尔奇的制胜法宝。精益生产与六西格玛管理六西格玛在摩托罗拉六西格玛在摩托罗拉u摩托罗拉的绝对目标产品质量达到六西格玛标准u摩托罗拉的相对目标每两年提高（改进）10倍，每年改进68%u从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下变化：-销售额增长5倍，利润每年增加20%-实施6s方法带来的节约额累计达140亿美元 -股票价格平均每年上涨21.3%精益生产与六西格玛管理六西格玛在双沟酒
29、业六西格玛在双沟酒业l 2012年度，双沟酒业有10位同事通过中国质量协会的六西格玛黑带理论考试，2013年度6月，苏酒集团六西格玛人才管理办法颁布，要求班科长以上人员2014年底必须通过黄带考试，否则年度综合考评扣1分，取得绿带、黑带认证的，在集团内各类职位竞聘中加3-5分。每个月150-300元/月的经济奖励，（通过评审且2年内有效）精益生产与六西格玛管理准备：质量部降低小青花产品渗漏酒率59精益生产与六西格玛管理Measure(测量）Analyze(分析）Improve(改进)Control(控制）Define(定义）I2-3：因子改善原料均匀度回归分析 原料的均匀度对瓶体脆性存在影响，
30、但均匀度达到一定程度之后，继续提升存在很大的成本问题。通过现场原料的均匀度对瓶体脆性存在影响，但均匀度达到一定程度之后，继续提升存在很大的成本问题。通过现场调查研究，发现原料均匀度与搅拌时间存在关系。项目组决定通过控制搅拌时间去实现原料均匀度的控制。调查研究，发现原料均匀度与搅拌时间存在关系。项目组决定通过控制搅拌时间去实现原料均匀度的控制。团队收集搅拌时间（团队收集搅拌时间（100S-220S），输出为原料均匀度。利用回归方程拟合。），输出为原料均匀度。利用回归方程拟合。结论：当搅拌时间达到结论：当搅拌时间达到180S之后之后，原料均匀度上升缓慢，且达到预，原料均匀度上升缓慢，且达到预定定9
31、5%以上。故将搅拌时间设定以上。故将搅拌时间设定为为180S-220S，可实现对原料均匀，可实现对原料均匀度控制。度控制。60多项式回归分析:搅拌均匀度%与 搅拌时间S 回归方程为搅拌均匀度%=43.79+0.5095 搅拌时间S-0.001225 搅拌时间S*2S=0.955850 R-Sq=95.7%R-Sq（调整）=95.5%方差分析来源 自由度 SS MS F P回归 2 951.938 475.969 520.95 0.000误差 47 42.942 0.914合计 49 994.880精益生产与六西格玛管理Measure(测量）Analyze(分析）Improve(改进)Contr
32、ol(控制）Define(定义）C2：财务指标完成情况1、直接收益：按照改进后的质量水平为0.54%的破损率计算财务收益：(改进前渗漏酒率-改进后渗漏酒率)年预计总产量（箱）每箱的瓶数单价（元）(1.16%0.54%)1214053637.2=168万注：单瓶成品酒价格：37.2元2、间接收益：1.减少生产过程损失；2.降低产能损失；3.减少客户投诉；4.增加客户满意度；5.减少成品酒包材损失。精益生产与六西格玛管理这是三条上班路径，你可以选择任何一条，为了准确估计路上的时间，你对每条路径的时间进行了统计。线路ABC 平均用时 (minutes)374247ABC生活中的例子生活中的例子你希望
33、每天花在上班路上的时间少于你希望每天花在上班路上的时间少于45分钟。分钟。精益生产与六西格玛管理基于平均值统计，你选择了线路基于平均值统计，你选择了线路A ABC线路ABC平均时间(minutes)37 42 47精益生产与六西格玛管理请问你是否做了正确的选择？请问你是否做了正确的选择？线路ABC504344224248464247164147464246534149314348354247324245414146 平均值374247ABC精益生产与六西格玛管理05101520Frequency20253035404550Time(Minutes)404540455055线路线路A Avera
34、ge Time 37 Minutes线路线路B Average Time 42 Minutes线路线路C Average Time 47 Minutes通过柱状图可以看到，虽然线路通过柱状图可以看到，虽然线路A的平均时间最短，但是线路的平均时间最短，但是线路A有有5次超过了次超过了45分钟。分钟。RequirementRequirementRequirement81上班时间示例上班时间示例 3条线路条线路(After 50 Drives to Work for Each Route)精益生产与六西格玛管理5 54 43 32 21 1六西格玛是什么六西格玛是什么精益生产与六西格玛管理54321
35、六西格玛是什么六西格玛是什么精益生产与六西格玛管理54321六西格玛是什么六西格玛是什么精益生产与六西格玛管理+5s+6s+2s+3s+1s+4s-1s-5s-4s-6s-3s-2s68.26%95.44%99.72%x1s99.999999975%六西格玛是什么六西格玛是什么精益生产与六西格玛管理低低QCC/TDR高高DMAIC/BPI突破突破/跳跃跳跃DFSS业务影响业务影响方法论应用方法论应用下面的苹果下面的苹果中间的苹果中间的苹果最甜的苹果最甜的苹果基于流程的改进基于流程的改进六西格玛在苹果树中的位置精益生产与六西格玛管理 6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理
36、理论和实践方法。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。精益生产与六西格玛管理6-sigma的三大方法论的三大方法论DIDOVDMADVDMAIC预测和优化测量和改进难于预测或发现，但容易纠正易于发现，但纠正需要高费用不良服务正规生产试生产详细设计系统说明概念解决问题的工具解决问题的工具精益生产与六西格
37、玛管理DMAICDMAIC路线图路线图.精益生产与六西格玛管理74定义我们要解决的问题是什么？测量问题的焦点在哪里？分析引起焦点问题发生的原因是什么？改进有什么方法可以消除这些原因？控制如何保持所取得的成果？精益生产与六西格玛管理六西格玛的焦点六西格玛的焦点n结果结果nY n非非独立独立n输出输出n影响影响n症状症状n原因原因nX1.XNn独立独立n输入输入-过程过程n问题问题n根源根源现象现象原因原因通过检验通过检验Y,控制控制X,达到改进达到改进Y的目的的目的解决问题的工具解决问题的工具精益生产与六西格玛管理76q 通过关注客户，流程管理和改进来获得持续成功q 它机智灵活地运用事实及数据精
38、益生产与六西格玛管理本章主要内容：本章主要内容：1、什么是6西格玛；2、什么是六西格玛管理3、解决现场改善的六西格玛主要方法论4、六西格玛的经营哲学精益生产与六西格玛管理78 精益生产概述 六西格玛概述 如何实施精益六西格玛精益生产与六西格玛管理79在必要的时候，使用最少的原料，设备、人工和空间，生产需要的产品。精益思想的基本思路.适合每个流程。在任何流程中应用的关键是思考要生产的是“什么”（服务、信息、产品等）。要追求不断的目标，必须解决变异。六西格玛的基本思路.因此，将精益生产结合起来构成“精益六西格玛”。通过使用从流程图到实验设计的统计工具，来达到预防缺陷的业务开展方法。精益生产与六西格
39、玛管理80 精益思想 六西格玛 消除浪费消除浪费 集聚化工作 形成流动和速度 客户拉动 标准化 减少变异减少变异 消除返工和废品 过程控制 改善生产力和稳定性Speed速度+Accuracy准确性=客户满意和业务增长员工满意股东获益既既 快快 又又 好好 地地 发发 展！展！精益生产与六西格玛管理工作场所的环境价值流“6个西格玛”质量经授权的团队可视化管理追求完美工作场所安全、有序、清洁。在满足客户要求的拉动下，以最短的时间经过原料、服务和信息流经过以价值为核心的流程。在生产和流程设计中，贯穿“6个西格玛”质量。团队被授权做出关键决策。理解理想的行为，建立适当的评估体系，可视化的业绩考核。通过
40、文化鼓励不断改进，不断追求完美。“精益六西格玛企业”业务愿景在整个业务的价值链中运用精益生产和减少变异的原则，包括客户和供应商。81精益生产与六西格玛管理82 交货周期时间减少 90%库存减少 90%生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 50%精益生产与六西格玛管理83 在各种环境下都会有不同 依赖于“企业文化”的改变步调 一般情况下：工厂：3-5 年方可型，并成立精益六西格玛管理办深入开展双沟酒业2012,2013.精益生产与六西格玛管理84设计目标流程和目标测定行动计划 全员参与的文化 5S-整理工作场地 系统化的解决问题方案 拉动式进度
41、安排;看板持续改进 品质改善 减少作业准备 差错预防TTPM 6 sigma其它工具和培训(按需要)精益商业流程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集-当前业务指标-产品/工艺-批量/混线生产-流程图-工作内容-差距评估当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计;培训规划与准备项目管理与执行导入培训精益生产与六西格玛管理856领导者公司最高层Champions冠军MBB黑带大师(全职)选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各职能部门的6
42、 Sigma活动。Six Sigma Black Belts黑带(全职)专职改进专家，选择项目成员制定和管理项目计划，有效使用6工具进行改进，督导数据收集合分析，向高层管理者汇报项目进展与发表成果等运用6工具在当前工作岗位上开展项目，领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的帮助下完成项目Six Sigma Black Belts黑带(全职)Six Sigma Green Belts绿带(兼职)Six Sigma Green Belts绿带(兼职)Six Sigma Green Belts绿带(兼职)精益生产与六西格玛管理86核心团队培养和项目实施高级管理层导入建立基础构架整合体系持续改善第1年
43、：企业的导入阶段持续改善阶段建立远景设立目标分配资源咨询公司介入部署整体计划建立组织架构设定人员流程设定项目流程建立考核激励机制核心团队的知识培训改善项目的实施过程的评审波次项目的展开方法的回顾和方法的回顾和调整调整与其他体系的与其他体系的整合整合中远期计划中远期计划不断的改善从上到下的推动精益生产与六西格玛管理87时间项目数量第一波项目第二波项目第三波项目第四波项目PerformanceCDMAICDMAICDMAICDMAI“All improvement takes place project by project.and in no other way.”(所有的改善均由一个个项目构成
44、，除此别无他路。)Dr.J.M.Juran 朱兰博士精益生产与六西格玛管理1.ExcusesNo Excuses:没有借口：忙忙 2.Dont be a concrete or titanium head:不要做老顽固：没有必要3.Do Kaizen by getting your hands dirty on the shop floor:开展Kaizen（改善）活动，一定要到现场实践 氛围氛围vs.Quick and crude is better than slow and elegant:快而粗好过慢而细不要寻求完美50的改进率已经很好，只要是在现场实现的改进。4.Produce ac
45、tual improvement:产生实际的改进：5.vs.VS.88精益生产与六西格玛管理7.Dont put off Kaizen until tomorrow.不要将Kaizen（改善）拖到明天。今日事、今日毕今日事、今日毕Do Kaizen by adopting ideas of workers:通过采纳工人的意见开展Kaizen（改善）：6.TODAYDo Kaizen without spending lots of money:不要花太多的钱开展Kaizen（改善）。Dont overlook even the smallest waste(Muda):不要忽视即使是最小的浪费
46、：Document results on Kaizen Progress/Results Report:记录Kaizen（改善）进展/成果报告：8.9.10.MUDAMUDAM T W T F VS.89精益生产与六西格玛管理精益生产与六西格玛管理六西格玛例子六西格玛例子精益生产与六西格玛管理六西格玛例子六西格玛例子精益生产与六西格玛管理六西格玛例子六西格玛例子精益生产与六西格玛管理六西格玛例子六西格玛例子精益生产与六西格玛管理六西格玛例子六西格玛例子精益生产与六西格玛管理六西格玛例子六西格玛例子精益生产与六西格玛管理六西格玛例子六西格玛例子精益生产与六西格玛管理六西格玛例子六西格玛例子精益生产与六西格玛管理六西格玛例子六西格玛例子2022-8-17精益生产与六西格玛管理
