1、 第1页，共35页。开篇案例开篇案例美国联邦政府通用薪酬标准表美国联邦政府通用薪酬标准表 美国联邦政府雇员的薪酬分为两大类，一类是针对蓝领人员的工资系统（美国联邦政府雇员的薪酬分为两大类，一类是针对蓝领人员的工资系统（WS系统）；一类是针对白领职位的通用职位薪酬系统（系统）；一类是针对白领职位的通用职位薪酬系统（GS系统）。美国系统）。美国联邦政府中联邦政府中442种白领职位的薪酬水平就取决于这个一共包括种白领职位的薪酬水平就取决于这个一共包括18个薪个薪酬等级的酬等级的GS系统。这些薪酬等级是通过职位评价得出的职位等级划定的。系统。这些薪酬等级是通过职位评价得出的职位等级划定的。第2页，共3
2、5页。开篇案例开篇案例美国联邦政府通用薪酬标准表美国联邦政府通用薪酬标准表 绝大多数联邦政府公务员则适用于一个包括15个薪酬等级的通用薪酬表。员工在同一薪酬等级内部的升档几乎是随工作年限自动实现的。除了在同一薪酬等级内部的升档之外，联邦政府雇员还可以享受三种不同的加薪。其一是年度可比性加薪；其二是普遍的生活成本线加薪；其三是地方薪酬调整。第3页，共35页。第4页，共35页。薪酬结构确定的流程薪酬结构确定的流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查职位评价职位评价职位评价职位评价外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和薪酬外
3、部竞争性和内部一致性之间的平衡内部一致性之间的平衡 职位价值体系职位价值体系薪酬结构薪酬结构第5页，共35页。薪酬变动区间与变动比率薪酬变动区间与变动比率最低值最低值 中值中值 最高值最高值6680元元/月月 8355元元/月月 10030元元/月月约为约为20约为约为20薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率=（最高值（最高值中间值）中间值）/中间值中间值=20%=20%下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率=（中间值（中间值最低值）最低值）/中间值中间值=20%=20%总体变动比率总体变动比率=（最高值（最高值最低值）最低值）/最低值最低值=50%
4、=50%第6页，共35页。不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型20%25%生产、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家第7页，共35页。不同薪酬变动比率所产生的影响不同薪酬变动比率所产生的影响职职位位薪酬区间变动薪酬区间变动比率比率最低值最低值中值中值最高值最高值报报销销会会计计302783320036174026673200373350256032003840第8页，共35页。薪资比较比率薪资比较比率比较比率（比较比率（compa-ratio），我们
5、通常用这一概念来表示员工），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。均薪资水平之间的关系。薪资比较比率薪资比较比率 （实际所得薪资区间最低值）（实际所得薪资区间最低值）/区间中值）区间中值）第9页，共35页。不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 薪酬比较比率薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平市
6、场平均薪酬水平 公司内部（元）公司内部（元）其他公司（元其他公司（元）员工员工甲甲员工员工乙乙员工员工丙丙平均平均 基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中中 值值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率薪酬比较比率（实际基本薪（实际基本薪酬酬/区间中值）区间中值）9010011010098第10页，共35页。通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化 工作年限工作年限区间最低值区间最低值区间中值区间中值区间最高值区间最高值实际基本薪资实际基本薪资区间渗透度区间渗透度11280160
7、0192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%第11页，共
8、35页。薪资等级设计举例薪资等级设计举例区间跨度为区间跨度为50%50%现值未来值计现值未来值计算公式算公式最最 高高4162416237003700328932892926292625992599231023102053205318251825薪资级差为薪资级差为12.5%12.5%PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：代表最低值；代表最低值；FVFV：代表最高值；：代表最高值；n n：代表最高和最低等级代表最高和最低等级之间的等级数量；之间的等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。第12页，共35页。薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/区间变动比率区间变动
9、比率/区间重叠区间重叠 A 区间中区间中值级差值级差为为15薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B 区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371
10、515562490第13页，共35页。薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/区间变动比率区间变动比率/区间重叠区间重叠C 区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D 区间中区间中值级差值级差为为15%薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等
11、级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582第14页，共35页。薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调
12、查数 据结合起来。据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。薪资结构。第15页，共35页。薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.16.1）步骤一：通步骤一：通观被评价职位观被评价职位的点值状况，的点值状况，根据职位评价根据职位评价点数对职位进点数对职位进行排序。行排序。顺顺 序序职位名称职位名称点点 数数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办
13、2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565第16页，共35页。薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.26.2）步骤二：按步骤二：按照职位点数对照职位点数对职位进行初步职位进行初步分组。分组。职位等职位等级级职位名称职位名称点点 数数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565
14、第17页，共35页。薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.36.3）步骤三：根据职步骤三：根据职位的评价点数确定位的评价点数确定职位等级的数量及职位等级的数量及其点数变动范围。其点数变动范围。职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175第18页，共35页。薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.46.4）步 骤 四：将步 骤 四：将职位等级划分职位等级划分、职位评价点、职位评价点数与市场薪酬数与市场薪酬调查数据结合调查数据结合起来。起来。
15、顺序顺序职位名称职位名称点点 数数市场薪酬水平（市场薪酬水平（元）元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管3352300 6总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无-11 总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间薪酬区间的中值的中值15301732196222212515284832243651413446815300第19页，共35页。薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.56
16、.5）步骤五：考步骤五：考察薪酬区间中察薪酬区间中值与市场水平值与市场水平的比较比率，的比较比率，对问题职位的对问题职位的区间中值进行区间中值进行调整。调整。等级等级所在区间所在区间点值跨度点值跨度 职职 位位内部内部评价评价点值点值市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场薪酬水平）11527市场部经理财务部经理总经办主任565550545570053004900 53009310010810488526无 46819449487项目经理470360041341158410448会计主管425316036511167371
17、409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管3553553353452560243023002300 28481111171241245293331无 25154254292行政事务主管260203022211093215253无 19622176214离退休事务主管21018001732961137175出纳14015301530100第20页，共35页。薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.66.6）步 骤 六步 骤 六：根据确：根据确定的各职定的各职位等级或位等级或薪酬等级薪酬等级的区间中的区间中值建立薪值建立薪资结构。资结构。
18、105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值第21页，共35页。第22页，共35页。何谓何谓“薪资宽带薪资宽带”？2定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的
19、。因此，一些组织开始采取一种被称灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为为“薪资带薪资带”（BandingBanding）或或“薪资宽带薪资宽带”（BroadbandingBroadbanding）的新战略，在这的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带宽带所取代。所取代。2来源：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多种技能和素
20、具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。质，从而在需要时能够承担多种任务。2性质：性质：薪资薪资宽带宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬能力薪酬这些这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。第23页，共35页。传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8第24页，共35页。职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平1
21、2000100008000600040002000（元/月）A B C D薪资宽带普通员工主管部门经理第25页，共35页。宽带薪资的特点和作用宽带薪资的特点和作用 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员
22、的角色转变。角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。第26页，共35页。传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容比较内容传统型传统型宽带型宽带型薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现与员工的工作表现松散紧密薪资等级薪资等级多少级差级差小大薪资变动范围薪资变动范围窄宽第27页，共35页
23、。薪资结构设计的几个关键决策薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。比较合适。宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的
24、薪资调整以及宽带内部的薪资调整。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。第28页，共35页。薪资宽带内部的差异性定价薪资宽带内部的差异性定价生产生产财务财务软件软件开发开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元第29页，共35页。实施宽带薪资结构的几个要点实施宽带薪资结构的几个要点检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。注重加强非人力资源经理人员的
25、人力资源管理能力。引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意资结构设计方式的用意 。要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。第30页，共35页。通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级 目目 标标 开发有效地管理自己的工作以及作为一名成功的团队成员所需要具备的自我管理、人际沟通、技
26、术等方面的技能。掌握其他职能领域的工作知识，了解它们的影响，全面理解我们的客户。关关键键素素质质 计划、组织以及跟踪一项工作任务。有效地建立与同事、顾客以及客户之间的关系。作为一个团队成员有效地发挥功能。通过创新性的思想增加价值。建建议议接接受受的的培培训训和和教教育育 优质服务/质量 100 培训。客户服务/电话礼貌培训。技术和程序性以及法律要求培训。数字技能/人类工程学培训。远距离文件服务系统（RFS）培训。文化多元化知觉培训。人际关系和沟通技能培训。团队意识以及技能学习培训。第31页，共35页。通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级 目目标标 开
27、发领导团队和企业经营技能以有效地对人以及涉及到多种职能角度的项目的领导。开发制订战略、规划以及执行项目的能力，以达成长期和短期的目标。关关键键素素质质 教练、激励、领导。建立和指导高绩效工作团队。对其他人施加影响以赢得对你所制订的计划或战略的认同。将一个团队的工作与相关的职能整合在一起。建立起与内部外部顾客和客户之间的关系。建建议议接接受受的的培培训训和和教教育育 公司初级领导力研讨会。领导、面谈以及发表观点的技能。服务商/解决问题的培训。新任管理者开发课程。人际关系、谈判以及管理变革的技能培训。工会意识培训。文化多元化知觉以及管理培训。第32页，共35页。通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：
28、五级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级 目目 标标 开发指导一个重要的业务部门或者是在一个重要的经营领域从事涉及到多种职能工作的能力。开发在怀有全局观念的同时，积极确立一种远景的能力。关关键键能能力力 制订全局性的以及产生跨经营领域影响的决策。将企业的战略目标转化为具体的确立企业文化基调的具体方案。领导一个团队来建立企业的远景，并且在企业范围内就这一远景进行沟通，让大家接受它。管理社区关系。建建议议接接受受的的培培训训和和教教育育 经营管理课程。高级管理能力开发课程。高级管理人员市场营销研讨会。高级职能和技术课程。跨职能、跨经营领域、跨文化发展培训。第33页，共35页。人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。第34页，共35页。第35页，共35页。
