1、目标管理和竞争策略大师中的大师迈克尔波特-60岁（Michael Porter）迈克尔波特出生于1947迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授迈克尔波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界商业管理界“竞争战略之父”，在在20052005年世界管理思想家年世界管理思想家5050强排行榜上，强排行榜上，他位居他位居第一。第一。50万年薪五种,三种,三本核心的书-50万年薪 彼得德鲁克(Peter F.Drucker)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管
2、理学开创者的地位，被誉为被誉为“现代管理学现代管理学之父之父”；他还首次提出了他还首次提出了“组织组织”的概念和目标管理的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克逝世，享年95岁。彼得德鲁克(Peter F.Drucker)大师中的大师30万年薪对人、社会的深刻理解对人、社会的深刻理解 学习管理,买一本书,就买德鲁克的书企业的管理-30万大师中的大师:78岁 美联储主席格林斯潘:1987-2005100万年薪见招接招-无招胜有招(神话)-先踏踏实实学招东邪西毒南帝北丐中神通降龙18掌-六脉神箭-北冥神掌
3、-一阳指大师的话要学习,但是毕竟是洋鬼子的鬼话邓小平之所以伟大,就是无招胜有招:贫穷不是社会主义-摸着石头过河发展才是硬道理不管黑猫白猫,抓着老鼠就是好猫做企业不同-出神入化很难先踏踏实实学招郭靖之所以成功,一是他笨,二是他跟随太多的师傅-下笨工夫我们之所以没有成功,是因为我们不够笨,我们太聪明-小聪明企业存在和发展所面临的问题企业存在和发展所面临的问题资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业存在和发展所面临的问题的内在关企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业管理面临的企业管理面临的核心问题核心问题 如何让
4、核心员工明确企业如何让核心员工明确企业发展目标，并协调统一员工的发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企意志行为，以共同努力实现企业发展目标？业发展目标？德鲁克德鲁克说说简单,一个共同努力就很难,怎么办?-企业管理面临的企业管理面临的激励问题激励问题 如何把企业的发展目标或管如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自动自发地为实现企目标，使之自动自发地为实现企业组织或管理者的目标而全身心业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？地努力工作？德鲁克德鲁克商品经济社会了,先进生产者的荣誉已经不行通了狗是最忠诚的,但是如果不丢几块骨头下去,
5、狗也不会跟随你周星驰在功夫.片中说:都做人,谁做狗啊,就让我来做狗吧所有的老板都会讲,发钱?可以啊,你拿出标准啊-绩效考核三大问题绩效考核三大问题q 如何实现绩效考核标准量化？如何实现绩效考核标准量化？q 如何实现多项职责的综合平衡？如何实现多项职责的综合平衡？q 如何实现不同岗位绩效水平的横如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？向比较？德鲁克德鲁克企业创新问题企业创新问题 如何激发员工的技术创新和如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获管理创新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？得市场竞争优势？迈克尔波特创新,竞争中的永恒课题团队建设问题团队建设问题 如何才能使个人英雄主义如何才能
6、使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统和集体主义精神实现有机的统一，以实现一，以实现1+11+12 2的团队整体的团队整体业绩水平的提升？业绩水平的提升？德鲁克德鲁克二者不可或缺啊学习型组织建设问题学习型组织建设问题 如何让企业组织作为一个有机如何让企业组织作为一个有机整体，能及时有效地对周围环境的整体，能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应，以抓住更大小变化作出迅速反应，以抓住更多的市场机遇，躲避市场危机，实多的市场机遇，躲避市场危机，实现企业自身的稳定发展？现企业自身的稳定发展？德鲁克德鲁克:把握未来是管理学的最大难题把握未来是管理学的最大难题必须学习掌握发展的机遇和变动的机遇必须
7、学习掌握发展的机遇和变动的机遇。德鲁克德鲁克+迈克尔波特授权问题授权问题 如何进行充分有效的授权，如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？现实的发展？德鲁克德鲁克沟通问题沟通问题 如何及时有效地把握员工的如何及时有效地把握员工的意志想法，并实现对企业、员工意志想法，并实现对企业、员工意志利益的双重认同，以实现共意志利益的双重认同，以实现共赢基础上的共同发展？赢基础上的共同发展？德鲁克德鲁克管理规范问题管理规范问题-体系和流程体系
8、和流程 如何建立一套系统完整、如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度，内容协调的企业管理制度，以协调统一企业上下左右的以协调统一企业上下左右的意志行为，使之像一个统一意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？的有机体一样行动？ISO9000世界上怕就怕认真二字最高指示最高指示没有数据没有数据,说明不认真说明不认真;拿出了数据拿出了数据,暴露出不专业暴露出不专业从使命上看，中国共产党的唯一不变的使命就从使命上看，中国共产党的唯一不变的使命就是是“为人民服务为人民服务”；从战略上看，从战略上看，中国革命取得成功的核心思想和优先顺序是中国革命取得成功的核心思想和优先顺序是“农村包围城市最后夺取
9、城市；农村包围城市最后夺取城市；打土豪、分田地；打土豪、分田地；民主集中制；民主集中制；群众路线；群众路线；为人民服务；为人民服务；独立自主、自力更生独立自主、自力更生”。毛泽东思想的具体内容毛泽东思想的具体内容非常有影响力的理论全世界的优秀组织当中全世界的优秀组织当中，中国共产党和它所领导中国共产党和它所领导的人民军队分别位列榜首的人民军队分别位列榜首,全世界都在研究全世界都在研究激励机制组织团队目标战略体系流程企业文化企企业业业业绩绩员工员工业绩业绩员工业员工业绩总和绩总和员工能力员工努员工努力程度力程度岗位岗位激励激励经营剩余经营剩余分享系数分享系数岗位竞岗位竞争乘数争乘数资源乘数财务机
10、制选聘机制企业业绩是从哪里来的？企业业绩是从哪里来的？下面是根基q 管理不等于指挥、控制或约束；管理不等于指挥、控制或约束；q 计划、组织、培训、控制计划、组织、培训、控制、调整调整是管理是管理的过程，不是管理本身；的过程，不是管理本身；q 管理是通过他人做好工作的意志行为；管理是通过他人做好工作的意志行为；q 管理是对管理是对自身资源的一种放大术自身资源的一种放大术，是四，是四两拨千斤的技术；两拨千斤的技术；q 管理是交换，但又不仅仅是交换。管理是交换，但又不仅仅是交换。什么是管理？什么是管理？人心的交换,力量的交换,利益的交换管理是学问,是大艺术,是修己安人的过程,管理来源于人格q目标管理
11、不是计划管理(Management by planning）；q目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）；q目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）；q目标管理是管理者通过激励机制的作用激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由以实现由自我控制达成整体协调控制自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；q目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。什么是目标管理？什么是目标管理？真正的四两拨千斤的艺术管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。
12、不得不努力他怕什么？己所不欲他怕什么？己所不欲，强加于人。，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所他想什么？己之所欲，拱手让人欲，拱手让人。科层等级推式管理关系平等的目标拉式管理科层等级推式管理科层等级推式管理 PK PK 关系平等的目标拉式管理关系平等的目标拉式管理小样!不好好工作!哼!扣你钱大哥大哥你好吗?需要帮忙吗q SH的含义为的含义为Subjective-ism Humanity(主体主义人性化的主体主义人性化的)；q SH目标管理技术的理论前提：目标管理技术的理论前提：人是一种主体性存在。人是一种主体性存在。什么是什么是SH
13、SH目标管理技术目标管理技术诺基亚-科技以人为本qSH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。qSH目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等平等；qSH目标管理技术尊重尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严；qSH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合融合；什么是什么是SHSH目标管理技术？目标管理技术？秀是秀不出来的,要发自内心-温家宝-平民总理1 能跟谁3界总理赵-李朱,都说你好2 17年走访了2000个县市蒋介石的日记-大陆的知识分子怎么了自主选择的负责原理自主选择的负责原理 q谁也不会对自主选择的结果有怨言；q抓阄选择是古今中外在选择协调困难时普遍选用的通招。中国人
14、非常讲道理,但是只相信自己的道理自主选择的意志作用过程自主选择的意志作用过程 自我选择自我证实自我否定行动：事实证实自我再选择语言：辩护证实意志实现意志坚守意志改变非自主选择的意志作用过程非自主选择的意志作用过程 接受命令被动行动我说是语言：听话的下属观望等待行动：不得不服从意志否定意志折磨意志舒缓边际对比的激励原理边际对比的激励原理q边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大。后面是老虎,前面是金元宝-释放潜能企业家的12把砍刀生死、失、辱任何人都会做出求任何人都会做出求生、求得、求荣的生、求得、求荣的选择。选择。得荣边际对比的激励原理边际对比的激励原理企业家的12把砍刀企业不是养老院和托儿所
15、持续改善的创新原理持续改善的创新原理q千斤顶原理-持续累加的小变化也可创造出大奇迹；q老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。第四届龟兔赛跑 第一步，分析岗位工作的全部职责；第二步，把所有职责按照要求都设立成管理目标设立成管理目标；第三步，将所有目标划分为四类：一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。企业的核心目标可集中概括为三类：q企业投资回报率的增长率；企业投资回报率的增长率；q利润率的增长率；利润率的增长率；q成本费用率的下降比率。成本费用率的下降比率。目标分类整合的方法目标分类整合的方法 其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年净利润与企业净资产的比
16、率，相对上年的增长变化率。它反映的是投资回报的变化情况。这是企业经营领导人普遍选择的核心目标。其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利润与其所占生产经营单位的利润与其所占用的资金的比率用的资金的比率，相对上年的增长变化率。它是能改造成利润中心的相对独立核算的单位部门的主管可普遍选择的核心目标。其三是成本费用率的下降比率成本费用率的下降比率。它反映的是工作效率的变化情况，即履行其工作职责所花费消耗的人、财、物数量与职责关联业绩的比率，相对上年的降低变化比率。它是难以改造成利润中心的单位部门和岗位角色个人普遍选择的核心目标。目标分类整合的方法目标分类整合的方法各自看清啊 二是由核心目标分解而来，能
17、保证核心目标得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标的达标，这就是指标目标。三是常规性的岗位工作职责，根据其用户分类，确立为责任目标。四是非常规性的临时性工作任务，包括突击性、阶段性工作和上司临时交办的工作。它可以确立为项目目标，把要作的事情达到的要求分阶段按时间进程确立成目标。目标分类整合的方法目标分类整合的方法目标分解目标分类目标要素(Ni)目标要求用户核心目标核心目标成本费用率的降低率在上年的基础上降低10%。指标目标培训费47.2万元(主要是外出学习培训)财务部人头费用6万元(其中比例减员4.8万元,加班费1.2万元)每月0.5万元财务部办公费用4.8万元(其中:电话费1万元,旅
18、差费3.8万元)每月0.4万元财务部设备费用2.4万元(其中：办公用房2万元，电脑0.4万元)每月0.2万元财务部责任责任目标目标人员选聘保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需提供人才各单位部门培训开发保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100%各单位部门绩考服务100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率1%以下全体员工薪资管理保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费用率低于同行5%财务部劳资关系融和减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相比）低于10%总经理项目目标项目目标工作评价对全公司的每个岗位的相对价值作出客观公正评价总经理目标分类
19、整合的方法目标分类整合的方法目标明确的行为原理目标明确的行为原理 行为是由意志诱导的，而意志又是需求或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标，标，对这一定缺失评价的高低及改变这一定缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明确的程度。因此，明确的目标，具有坚定人明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。的意志，诱导人的行为的作用。目标明确的行为原理目标明确的行为原理什么意思?如何达到这样的境界呢?群众的路线,人民的力量-交给员工放下就是快乐广泛参与的融合原理广泛参与的融合原理 参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可
20、熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。充分沟通的信任原理充分沟通的信任原理 矛盾源自于不理解，沟通增加理解，也增加信任。信任与沟通互为前提，没没有沟通的信任，有沟通的信任，是盲从；没有信是盲从；没有信任的沟通，是谈任的沟通，是谈判桌上的舌战。判桌上的舌战。斜坡推球的渐进原理斜坡推球的渐进原理 海尔发展定律:市场竞争和企市场竞争和企业内部员工的惰性业内部员工的惰性这两支下滑的巨大压力下，只能靠规范、精细靠规范、精细的管理的管理来推动持续渐进的发展。不过水滴能石穿，持续保渐进、小步快跑也能创造大奇迹。员工的惰性+市场竞争的压力科学化精细化管理的推动力企业文化和目标体系的牵引力斜坡推球的渐进原理斜
21、坡推球的渐进原理张瑞敏的伟大理论-精辟领导服务的平等原理领导服务的平等原理-领导人的业绩领导人的业绩 单位部门的业绩就是单位部门领导人的业绩。只要领导人拉下架子，平等对待单位部门这个团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。吴起常胜即胜在此。卫国卫国-曾参曾参-鲁鲁-魏魏-权随事授的匹配原理权随事授的匹配原理 只有什么枪，就只能 打什么仗；不给枪，就不能打仗。要让打什么仗，就必须给什么枪。给支木头枪，让去打冲锋，就只能是昏张。权就是枪,但是枪是不能乱开,权是不能乱用的q加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。q对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业绩
22、得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工资、奖金和晋职任用、培训发展等挂起钩来。q只要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的激励充分大，这就会迫使被管理者自己选择一个既能够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。q在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事，谁都会选择合理的最高目标。它突破了它突破了“没人愿接受高目标，目标分没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难解讨价还价难”的局限的局限水平啊水平啊 任何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测到它的任何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测到它的发生是自己的无知。发生是自己的无知。要突破这一局限性，途径有二：一是强化内在发展的驱动力和
23、外在激励压力，强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使自身不断学习，提高对未来的分析预测能力；二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策，让领导人和管理者承认自己知识的局限性，并制度化地吸纳下属员工参与决策，共同确立目标，或外请专家提供顾问服务，随时随地地提醒其团队为将来可能发生而又会对自己的事业带来影响的事情做出事先安排。突破了突破了“未来不确定，目标确定难未来不确定，目标确定难”的局限的局限迫使自己不断学习谁作到这点是谁的英明谁作到这点是谁的英明 人为什么会不自觉人为什么会不自觉，及不自觉而致使自治成为不治？原因有二：一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作为人应具有的行为；二是无知导
24、致的无畏盲目行事。突破第一原因造成的本局限的办法途径是通过目标考核激励制度和目标选择激励制度，让人欲懒不能。突破第二原因造成的本局限的办法途径是通过强化目标跟踪管理及考核，提供过程性的指导和监督，让人欲滥不能。它突破了它突破了“强调自觉自治，但实现自觉强调自觉自治，但实现自觉自治难自治难”的局限的局限v精确的绩效评价问题。精确的绩效评价问题。SH目标管理技术是借助于目标体系的分析、设置和员工目标考核绝对成绩计算模型来解决绩效评价的精确度问题的。v横向比较问题。横向比较问题。对企业经营领导人的绩效评价是一个社会横向比较定位问题，但对企业内部其它岗位个人的绩效评价则是一个企业内部的横向比较定位问题
25、。实现精确的横向比较，*SH目标管理技术是借助于选择变化比率作为核心目标，和员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。它突破了它突破了“能提供精确的绩效评价，但能提供精确的绩效评价，但进行横向比较难进行横向比较难”的局限的局限 目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承担人的内在驱动力和外在压力就越大。但目标管理并不强调只设立短周期目标，更不强调只用一个目标周期进行管理。SH目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中短周期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期、三年周期等多种目标周期并存衔接，通过滚动制定目标计划，使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起来了。融合了多种周期的
26、目标，目标设立上的短期化倾向也就可以有效避免了。它突破了它突破了“目标设立上的短期化倾向目标设立上的短期化倾向”的局的局限限人性理论的升化人性理论的升化-管理说到底就是人管理说到底就是人XY理论理论主体人理论主体人理论人才人财人债人在才能积极性结构科学化结构科学化目标体系；目标体系；日清体系；日清体系；激励机制。激励机制。企业文化；企业文化；目标体系；目标体系；组织架构；组织架构；激励机制；激励机制；流程网络。流程网络。企业的构成与运行企业的构成与运行 经营经营目标目标组织组织团队团队岗位岗位角色角色体系体系流程流程企业企业文化文化投资人经营人经营人管理人管理人劳动者劳动者国家国家政府政府社会
27、社会公民公民产品产品客户客户创办人创办人合作合作伙伴伙伴相生相生约束、认同、支持约束、认同、支持相克相克展现、吸引、获取展现、吸引、获取产品供给产品供给只可以一讲五角构成构成SHSH目标管理技术的五大工作目标管理技术的五大工作调整体系和流程健全完善激励机制认同目标指标和战略 构建规范企业文化规范组织架构和运行绝对经典啊建立目标考核激励制度建立目标考核激励制度要解决的问题：让员工明了：要解决的问题：让员工明了：q在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚？q把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什
28、么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。q激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。非常重要普通员工激励实施量表普通员工激励实施量表绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假其它其它其它降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级或7天或10天510%年薪60%2级或5天或1周或15天1020%年薪40%1级或3天或15天2030%年薪20%1级或1周3040%年薪10%1级4050%0.5级5090%9095%1级9598%1级1级最后2%是合计40%50%20%30%30%8%3%2%这就叫激励要解决的问题：要解决的问题：q把目标选择的权力交给被管理者个人，完全由他自已选择确
29、立他的工作目标。q任何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标，能够选择低目标，绝不会选择高目标。q与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之前，制定目标选择激励制度，让岗位角色个人都只能选择充分高，但又能通过努力实现的目标。建立目标选择激励制度建立目标选择激励制度策划激励制度取信于人的典型事件，启动企策划激励制度取信于人的典型事件，启动企业激励机制业激励机制 v要解决的问题：打消员工心要解决的问题：打消员工心中的疑虑：中的疑虑：q这些制度会真正贯彻吗？q大奖会兑现吗？v案例：案例：q商鞅变法前的搬木授奖；q海尔禁抢财物和砸冰箱；q钟沛在南京木器厂的禁烟。在员工普遍参与下，共同讨论确定企业在员工
30、普遍参与下，共同讨论确定企业的核心价值观念和经营宗旨的核心价值观念和经营宗旨 v 要解决的问题：要解决的问题：q 企业为什么要存在，为什么要发展？q 企业怎样才能存在，怎样才能发展？v 必有的内涵必有的内涵q 企业与社会的关系；q 投资者与劳动者的关系；q 管理者与被管理者的关系；q 员工之间的关系。战略选择分析战略选择分析ABCDEFG现 在 的 社会需求发展的社会需求企业现有企业现有资源状况资源状况企 业 发 展企 业 发 展后 的 资 源后 的 资 源状况状况不 变 的需求企业持企业持续拥有续拥有的资源的资源A、F 可用现有资源维持的业务；B、G 必须调整的业务；C用现有资源发展的业务；
31、D、E 须用发展的资源发展的业务。资源与需求在核心员工参与下，根据中长期发展战在核心员工参与下，根据中长期发展战略规划制定年度目标计划略规划制定年度目标计划 v要解决的问题：要解决的问题：q按照企业中长期发展战略规划，本年必须达到什么目标？q怎么达到目标？q每个时段必须作什么？q作到什么程度？q由谁哪个单位部门来作？进行个人职业生涯设计，制定个人发展规划进行个人职业生涯设计，制定个人发展规划 v要解决的问题；要解决的问题；q每一个核心员工个人的发展空间在哪里？q企业发展与员工个人发展能否实现关联？q该员工能否在本企业实现其应有发展？由岗位角色个人填写由岗位角色个人填写核心员工自我发展计划表核心
32、员工自我发展计划表 v要解决的问题：让核心要解决的问题：让核心员工自己作出安排：员工自己作出安排：q本年度个人计划有哪些自我发展？q在哪些方面实现自我超越？分析保障核心目标达成的有量纲指标目分析保障核心目标达成的有量纲指标目标，选择三到五个重要的目标，作为岗标，选择三到五个重要的目标，作为岗位角色个人的目标体系中的指标目标位角色个人的目标体系中的指标目标v要解决的问题：让员工明了：要解决的问题：让员工明了：q保证我的工作核心目标达成的关键工作有哪些？q这些关键性工作作到什么程度才能保障我工作的核心目标的达成？q达成指标目标的关键措施是什么？核心目标达成的指标目标分析表核心目标达成的指标目标分析
33、表 岗位名称直接上司岗位名称目标分类序号目标名称权重排序指标目标选择目标指标关键措施核心目标0保障核心目标达成的有量纲数量指标123456789汇总统计各个岗位角色个人的核心目标值，并公汇总统计各个岗位角色个人的核心目标值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗位角色重新审布平均值、最低值，然后让各个岗位角色重新审定和调整所订各项目标定和调整所订各项目标 v要解决的问题：要解决的问题：q岗位角色自己所订核心目标是否过低或过高？q对核心目标订立过低施加一定的心理压力；q提醒核心目标订立过高者审视其达成的措施力度。岗位角色个人根据岗位的工作职责重要性、岗位角色个人根据岗位的工作职责重要性、履行难度初步
34、确定非核心目标的权重履行难度初步确定非核心目标的权重 v要解决的问题：让员工明要解决的问题：让员工明了：了：q什么目标的达成对企业发展影响最大、次大？q什么目标的达成对自己绩效得分影响最大、次大？q我应该如何分配自己的精力和时间？岗位角色个人目标体系结构表岗位角色个人目标体系结构表 岗位名称直接上司岗位名称关键保障措施评价者岗位名称序号目标分类目标名称目标标准（每项须一个定量标准）0核心目标1指标目标12指标目标23指标目标34责任目标15责任目标26责任目标37责任目标48责任目标59项目目标岗位角色个人目标体系总表岗位角色个人目标体系总表 目标分类序号目标要素年度目标月度目标112最好值目
35、标值最好值目标值最好值目标值核心0指标123责任45678项目9各个岗位角色个人分别制作自己的目标各个岗位角色个人分别制作自己的目标体系看板，并置于众人能看见的地方体系看板，并置于众人能看见的地方v 要解决的问题：要解决的问题：q 通过看板，实现自我激励；q 强化同事和上司的目标实施的监督，增加外在激励。注意：单位部门负责人的个人目标注意：单位部门负责人的个人目标体系也就是本单位部门的共有目标体系，体系也就是本单位部门的共有目标体系，二者必须严格一致。二者必须严格一致。把各个岗位角色个人的把各个岗位角色个人的绩效绩效成绩得分汇总统计，计算各成绩得分汇总统计，计算各岗位角色个人绩效达成情况在企业
36、的相对位置，并据以岗位角色个人绩效达成情况在企业的相对位置，并据以拟订奖惩兑现方案，并上报总经理审核后实施拟订奖惩兑现方案，并上报总经理审核后实施 v 要解决的问题：要解决的问题：q 企业激励机制是否能顺利发挥作用？q 企业激励机制的作用是否能不断强化？制定下年度的岗位角色个人目标体系制定下年度的岗位角色个人目标体系v 要解决的问题：要解决的问题：q 有无必要调整企业激励制度和激励办法？q 如何调整修改企业激励制度和激励办法？高绩效团队的特征高绩效团队的特征 q以用户为中心，包括外部用户和内部用户；q工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨；q成员之间相互尊
37、重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分；q团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状；q授权明确；授权明确；q责任分明；责任分明；q信息反馈迅速准确；q决策参与程度高；q工作流程不断创新改进；工作流程不断创新改进；q团队和成员个人并重的绩效评价；q时效观念强。非常重要q 缺乏号召力；缺乏号召力；q缺少团队意识，独断专横；q没有连续政策；q计划措施不严密；q爱弄权术；q对团队成员缺乏信任。团队失败原因团队失败原因团队领导的失败团队领导的失败团队失败原因团队失败原因团队工作重点的失败团队工作重点的失败 q团队工作目标不明确；q达成团队工作目标的措施不一致不明确；q成员个人不明确自己在团队中的角色
38、性质，及达成团队目标自己所起的作用。q 缺少团队组织的基本技能，包括召集会议、组织决策、信息反馈、问题解决等方面的技能；q 缺乏团队融合训练能力；q 未能协调团队发展与成员发展；q 没有强化团队精神的绩效考核措施。团队失败原因团队失败原因团队工作能力上的失败团队工作能力上的失败SHSH目标管理技术可有效地避免团队领导的失败目标管理技术可有效地避免团队领导的失败q企业目标体系共同讨论制定，领导只须提供方向指导；q每个人都有自己的目标体系，领导者会逐渐习惯顾问、教练式的领导管理方式；q企业发展战略目标措施共同讨论制定，并定期审订修改，领导者朝令昔改的作风会受到约束；q企业的目标体系和员工个人的目标
39、体系共同构成一个完整严密的系统，不存在计划措施不严密的问题；q员工的目标和达成目标的措施公开自主，领导者弄权术的爱好会逐渐改变；qSH目标管理技术强调在员工目标的确立上达成共识时就给予充分的授权，对团队成员缺乏信任，在资源上支持不足的问题可有效抑制。q实施目标管理首先就要层层明确目标，团队工作目标不明确的问题不会发生；q达成团队工作目标的措施，在各级各人的目标体系确立时就要求协调一致、具体明确化；q员工个人的目标体系是从属于企业整体目标体系的，成员个人不明确自己在团队中角色性质，不明确达成团队目标自己的作用的问题不会再发生。SHSH目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败目标管理技术可有效
40、避免团队工作重点选择的失败qSH目标管理技术强调通过员工普遍参与来制定企业目标体系，团队组织的技能会随着这一过程的不断延续和重复而逐渐积累丰富；q每次目标体系的讨论确立，就是一次团队融合训练，这种团队融合训练能力必然与日俱增；q企业目标体系与员工目标体系是相互融合的有机系统，团队发展与成员发展在此就实现了协调；qSH目标管理技术强调通过员工的目标族系分析后确立多种目标组成的目标体系，与以往的目标管理不同，不是仅仅抓极少便于计量的目标，团队精神会通过这种目标族系的综合分析考核而增强。SHSH目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败SMARTSMAR
41、T2121世纪的重要原则世纪的重要原则SMART的目标设定的目标设定S：SPECIFIC 具体的具体的M：MEASURE 可衡量的可衡量的A：ACHIVEABLE 可达成的可达成的R：RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB 与成功要素有关的与成功要素有关的T：TIME-BOUND 有时间限制的有时间限制的生产管理六大要素：生产管理六大要素：P-Q-C-D M-SP:productivity 生产效率Q:Quality 品质C：Cost 成本D：Deliery 交货期M：Morale 人员士气S：Safety 安全核心目标下面的分解目标职位说明书
42、职位说明书-作专业的事作专业的事,份内的事份内的事,自己的事自己的事工作岗位说明书工作岗位说明书基本资料职务名称品质部经理所属部门品质保证部部门代码QA职务编号工资等级经理级直接上级总/副总经理定员人数1人所辖人数 人职务性质经营管理层直接下属QA主管，QC主管，文控中心助理，计量管理员工作概要协助总/副总经理，完成公司的质量方针和质量目标工作内容1、处理品质部的日常工作，确保公司生产有效运行（占工作时间的40%）。2、对供应商管理和指导工作进行检查（占5%）。3、参加公司例会及主持部门会议，传达公司精神（占10%）。4、分配、指导、检查属下工作及进行业绩考核（15%）。5、协调本部门与公司其
43、它部门间的相互关系（15%）。6、关注客户的要求，并进行积极的改善（15%）7、对质量目标的达成情况进行考核（5%）。1、协助总经理，各部门主管，制定公司的年度质量目标。2、协助总/副总经理，对质量指标的完成情况进行考核并分析原因，制定对策。一个古老的故事说：一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人，天堂是什么？而地狱又是什么？英国的犹太人回答道：天堂就是英国人当警察，法国人当厨师，德国人修车，瑞士人当秘书，意大利人当爱人。而地狱则是德国人当警察，英国人当厨师，法国人修车，意大利人当秘书，瑞士人当爱人。从这个故事当中我们可以了解到，同样的一群人，放的位置不同，就会带来不同的结果。同样的一群人，放
44、的位置不同，就会带来不同的结果。这对任何组织都同样的适用，这对任何组织都同样的适用，因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时，因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时，企业也会成为顾客、老板和经理人的天堂，企业也会成为顾客、老板和经理人的天堂，反之则成为地狱。反之则成为地狱。职位说明书职位说明书-作专业的事作专业的事,份内的事份内的事,自己的事自己的事考核项目得 分 处 事能 力理解能力非常强对事判断 正确。处事能力较强 20 理解力强，对事判断正确，处理力比一般人强。16 理解力普通，处理事件不常有错误。12 理解较迟，对复杂事件判断力不够。8 理解迟钝，判断能力不良，经常无法 处理事件
45、。4协 调 性与人协调无矛盾为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体常助别人 16 肯应别人要求帮助他人。12 仅在必要与人协调之工作上与人合作。8 精神散漫不肯 与人合作。4 责 任 感任劳任怨，竭尽所能完成任务。20 工作努力，份内蒙作非常完善。16 有责任心能自动自发。12 交付工作常需督导始能完成。8 敷衍无责任感 粗心大意。4 积 极 性奉公守法，足为他人楷模。10 热心工作，支持公司方面之政策。8 对本身工作感兴趣，不于工作时间开玩笑。6 工作无恒心精神不振不满现实。4 态度傲慢，常唆使别人向厂方作 不合理要求。2 勤 惰不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成。30 守时守规，不偷懒
46、勤奋工作。24 虽少迟到早退但上班后常不主动就岗位 18 借故逃避繁重工作，不守工作岗位。12 时常迟到早 退工作不力，时常远离工作岗位 6 奖 惩记 录 考核评分 奖惩增减分 考绩 评语：_ 考核者：_ 考核者：_评分标准：90分优秀，8090分良好，7080分中等，6070分及格，60分以下不及格。以考核分数给奖金 一分等于一块钱。员工成绩考核表员工成绩考核表 _年度_月 部门：姓名：案例案例2 2 目标和指标目标和指标品质部各部门质量管理目标在在2007年年3月前品质部各部门质量方针月前品质部各部门质量方针版房:退货率2 报废率 返工率3 客诉印刷:退货率 报废率 返工率 客诉裱贴:退货
47、率 报废率 返工率 客诉压痕:退货率 报废率 返工率 客诉成型:退货率 报废率 返工率 客诉彩面:准确率 不良率 返工率 客诉看似有数据，不知道年情况如何？案例案例3 3 目标和指标目标和指标认真认真-数据数据-专业专业做专业的人和专业的事做交办的事和份内的事做自己的事各个车间班组目标指标各个车间班组目标指标把个人照片计划昭示出来把个人照片计划昭示出来,让大家监督让大家监督20072007年总目标指标年总目标指标产值:8000万以上,毛利率15%,净利润率5%产值大于8000万以上的利润率以30%奖励核心骨干员工提高劳动效率,精简人员,使工人工资达到1200元以上加大承包和计件的范围,减少计时工资员工比例减少上班时间,目标29天工作制度再次检讨自身资源-优势-周边环境-策略-核心竞争力1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略
