1、主管的理念和角色主管的理念和角色不是一个人把事做好不是一个人把事做好而是一群人把事做好而是一群人把事做好很多的主管是因为在基层工作时表现良好很多的主管是因为在基层工作时表现良好,而升而升为主管为主管,在做部下时工作皆很顺利在做部下时工作皆很顺利,但自从做了主但自从做了主管后管后,更早上班更早上班,更晚下班更晚下班,但却无一件事情做好但却无一件事情做好,身心疲惫身心疲惫,又备受指责又备受指责,而失去对自已能力的信心而失去对自已能力的信心.前后判若两人前后判若两人,这是什么原因造成的呢这是什么原因造成的呢?不是一个人把事做好不是一个人把事做好而是一群人把事做好而是一群人把事做好就是忽略了角色的改变
2、就是忽略了角色的改变.主管不是一个人主管不是一个人,而是代而是代表一群人表一群人,他应该是使部下把工作做好他应该是使部下把工作做好,不是做好不是做好自已的工作自已的工作,他没有把重点放在如何教导部属把他没有把重点放在如何教导部属把工作做好工作做好,也就是没有从技术导向走向管理导向也就是没有从技术导向走向管理导向,这是对角色的误认这是对角色的误认.你是高成本的工人你是高成本的工人,还是高效益的主管还是高效益的主管有些主管只是名目上的主管有些主管只是名目上的主管,实际上他还实际上他还是做员工的工作是做员工的工作,尽管工作很努力尽管工作很努力,技术技术、品质都很好品质都很好,但只做到了高成本但只做到
3、了高成本(薪水高薪水高)工工作的工作作的工作,每次评估该单位下来皆效果不每次评估该单位下来皆效果不彰彰,因为他没有使一群人产生效益因为他没有使一群人产生效益.一个主管的时间、精力有限一个主管的时间、精力有限,无法面面俱到无法面面俱到,因此唯有采用重点管理因此唯有采用重点管理.一般而言一般而言,一个单位一个单位的资源的资源(人、人、事、物事、物)绝大部分绝大部分(80%)是正常是正常,而其中而其中(20%)是异常的是异常的,主管应针对异常主管应针对异常(20%)的人、机台、产品来管理的人、机台、产品来管理(透过日报透过日报表、表、数据统计表分析、数据统计表分析),把把20%管好就等于管好就等于完
4、成大部分的工作了完成大部分的工作了,简单又轻松简单又轻松.让效益发挥到最大让效益发挥到最大采用重点管理采用重点管理消灭个人差异消灭个人差异采用异常管理采用异常管理人是企业之根源人是企业之根源,减少人的异常就是效益的减少人的异常就是效益的创造创造,因此主管应利用平时的观察因此主管应利用平时的观察,定期的评定期的评估估,就产量、绩效、质量、损耗、出勤就产量、绩效、质量、损耗、出勤,做一做一评估表评估表,较差的员工给予辅导较差的员工给予辅导(如下班后的面如下班后的面谈、训练谈、训练.),尽量让每一员工的差异降至最尽量让每一员工的差异降至最小小,那么该单位的整体绩效就产生了那么该单位的整体绩效就产生了
5、.无计划勿上班无计划勿上班,无检讨勿下班无检讨勿下班主管是责任制主管是责任制,而不是上下班制而不是上下班制,要做好一要做好一天的工作天的工作,就从主管开始就从主管开始,提早上班时间提早上班时间,准准备和计划当天的工作备和计划当天的工作,让员工一上班就能顺让员工一上班就能顺利工作就序利工作就序,下班后要检讨今天的工作得失下班后要检讨今天的工作得失,以做明天之依据以做明天之依据,因为明天要比今天更好因为明天要比今天更好.人员的运用和余人员的运用和余力管理力管理在不景气的年代在不景气的年代,订单多种少量订单多种少量,往往造成人往往造成人员利用率低员利用率低,有人力剩余有人力剩余,造成浪费造成浪费,这
6、是不景这是不景气的致命伤气的致命伤.因此培养每一人员具有第二专因此培养每一人员具有第二专长长,或利用余力做管理、整顿维护、教育训或利用余力做管理、整顿维护、教育训练工作练工作,避免浪费避免浪费.更重要的更重要的,是要消灭余力产是要消灭余力产生之因素生之因素,是否有因过去的异常是否有因过去的异常(如一时的品如一时的品质变异质变异)而编制人力去正常管理而编制人力去正常管理,但异常消失但异常消失了了(质量正常了质量正常了)可是编制的人力依旧存在可是编制的人力依旧存在,这这不是人力的浪费吗不是人力的浪费吗?预防重于管理预防重于管理预测问题点预测问题点主管的功能即如台语云主管的功能即如台语云:看头看尾看
7、头看尾,看看头即事前的教育说明头即事前的教育说明,看尾即事后的稽核看尾即事后的稽核.在在工作前能把一些可能产生问题之处明文化工作前能把一些可能产生问题之处明文化,以减少事中的错误以减少事中的错误,不必用失败的成本来换不必用失败的成本来换取成功的经验取成功的经验.要找信心和方法要找信心和方法,不不要找借口和理由要找借口和理由主管的任务是给予该单位信心和方法主管的任务是给予该单位信心和方法,而不而不是去找理由和借口是去找理由和借口,因为理由和借口无法装因为理由和借口无法装箱、打包、出口押汇箱、打包、出口押汇,一点价值也没有一点价值也没有,只有只有信心和找改善方法才是主管之道信心和找改善方法才是主管
8、之道.员工乐意、老板员工乐意、老板满意、你顺意满意、你顺意主管就是如何创造员工很乐意工作主管就是如何创造员工很乐意工作的环境的环境,产生老板满意的目标和效益产生老板满意的目标和效益,而你本身很顺意而你本身很顺意,这是做主管追求的这是做主管追求的最高境界最高境界.求变与求新求变与求新主管不一定要比部属强主管不一定要比部属强,但在接但在接受新知识、新技术、新观念的受新知识、新技术、新观念的能力一定要比部属强能力一定要比部属强,在求变在求变(即即改善、创造改善、创造)方面更要有先见之方面更要有先见之明明,不能沉溺过去不能沉溺过去,墨守成规不求墨守成规不求突破突破.心 质 改 造 的 重 要 心质的重
9、要性，越来越受重视。人会把组织活化、系统效率化，但反过来说，人如水流可载舟亦可覆舟。团队溃散大部份是因沟通不良，挑战与反应被动，造成理念不合，甚致造成公司失去竞争力，目标高或过程艰困反而不是士气低的主因。心 质 改 造 的 重 要小公司的成长缺系统会有危险。大公司会因人的问题而出现危机。注重跨部门协调及合作，适当组织调整及整合。有效运用资源，一切指向业务营运。要用虔诚心去做挑战与反应，不做会愧疚及有罪恶感。心 质 改 造 的 重 要好还要更好的动力及努力。随时都要推动，等到管理阶层惊觉恶化时已太慢。好的挑战与反应的循环，可形成开放互助、可接纳与自己意见不同、激发创意的文化。你-就是推动者。你需
10、常常反省你也可能是障碍。心 质 改 造 的 重 要挑战与反应绩效化。心动才会行动，行动养成习惯，习惯养成性格（文化），性格影响命运（前途）。热忱热忱使普通人超凡。乐在其中的人对工作较有兴致，也更有效率。那些能力较差但比较有热忱之人，常常表现得比能力好却不具备热忱的人为佳。有热忱使工作变成游戏。热忱有时候比才能更重要。若二者兼具，则天下无敌。热忱哪一种人你想与之共事：有热忱的人或是应付了事的人？请注意，其他人的答案也和你一样。热忱有可能是假装的，但无法维持长久。表现出热忱，则会变得真的乐在其中。你会渴望许多事情，但唯有你能投注热情之事，才会让你快乐。热忱如果希望你们的组织欣欣向荣，请先确定主管阶
11、级均具备热忱。热忱不是靠才能，天分或背景而得，反而是才具平庸的，往往充满热忱，并凭借着它飞黄腾达。随持保持笑容！热忱是会传染的。所有成功的人至少都具备一个相同的特质那就是热忱。基 层 的 管 理 艺 术 积极的工作心态 铁钉的精神 倒金字塔型的组织观念 员工是最重要的工作伙伴，有快乐的员工才会有满意的客人 以同理心带员工，员工的错即是自己的错 与员工分享成果，多赞美鼓励员工 基 层 的 管 理 艺 术培训员工，增加工作乐趣 遇到问题，不抱怨、多提案完整的专业主管应具备 专业知识、财务、人事管理及营销能力 上进、多听、多看、多问、多学、随时充实自己 知人善用，用人稳定，疑人不用 基 层 的 管 理 艺 术成为一个大家都喜欢与你共事的人 戒口舌，做主管不乱说话，不乱骂员工 不批评主管与公司 有创造力 谦虚、不吝啬 守信、实践诺言 以身作则、遵守规定主动协助其他部门，排除本位主义 基 层 的 管 理 艺 术与人意见不合时，记得别人也有权利，应以大体为重 员工参与、集思广益 知错能改 注意形象 判断力 常理是最好判断标竿走动式管理 健康管理
