1、 策策 略略 管管 理理 的的 工工 具具平平 衡衡 计计 分分 卡卡(The Balanced Scorecard)市场市场 公司流程公司流程 策略联盟策略联盟 核心服务核心服务/产品产品 顾客顾客资源管理流程资源管理流程策略管理流程策略管理流程核心企业流程核心企业流程这个流程提供提供适当的资源给其他流程，这个流程提供提供适当的资源给其他流程，譬如人力资源，财务，信息管理，实体设譬如人力资源，财务，信息管理，实体设备备这是指能够提供产品或服务给客户的流程，这是指能够提供产品或服务给客户的流程，这些流程不是指传统的组织或部门别，而这些流程不是指传统的组织或部门别，而是一个不断能增加所生产产品的
2、价值的价是一个不断能增加所生产产品的价值的价值炼值炼发展组织使命，定出企业目标，辨明使企发展组织使命，定出企业目标，辨明使企业无法达成目标的障碍，透过建立核心流业无法达成目标的障碍，透过建立核心流程来管理企业风险，监视达成企业目标的程来管理企业风险，监视达成企业目标的进度进度外部力量外部力量/总体环境总体环境一些来自企业外部的力量、因素、压力等会影响企业达到目标的因素：如一些来自企业外部的力量、因素、压力等会影响企业达到目标的因素：如经济、竞争者、法律、科技、供货商等经济、竞争者、法律、科技、供货商等存在于产业存在于产业的何种市场的何种市场区隔中区隔中为了达到企为了达到企业目标、拓业目标、拓展
3、企业机会展企业机会、降低或移、降低或移转企业风险转企业风险所建立的协所建立的协议或联盟关议或联盟关系系交给客户交给客户的产品或的产品或服务服务对于顾客的描对于顾客的描述述企 业 营 运 模 式策略可以是愿景规划的一环，但是策略规划的最基本组成要素是一系列深思熟虑的策略目标及企业的价值陈述，和足以有效促成策略目标的具体行动方案。长程规划长程规划驱动力、鼓舞人心驱动力、鼓舞人心难度高但可达成目标难度高但可达成目标愿景愿景一幅一幅1010年年2020年年后的未来图像后的未来图像策略目标策略目标我们对成功我们对成功的定义是什么的定义是什么使命使命我们存在的我们存在的目的是什么目的是什么企业价值陈述企业
4、价值陈述策略的本质及内涵策略的本质及内涵战术战术行动方案行动方案中程规划中程规划财务及作业目标财务及作业目标 -明确明确 -可衡量可衡量 -可达成可达成 -一致性一致性中程规划中程规划如何促使策略目如何促使策略目标有效达成标有效达成短程规划短程规划落实策略的落实策略的作业方案作业方案策略规划作业策略规划作业策略规划的要素策略规划的要素太多新计划太多新计划?彼此间缺乏相关性彼此间缺乏相关性失去焦点失去焦点被太多未消化分析被太多未消化分析之营运相关资料所之营运相关资料所淹没淹没3变革的速率令人产生困扰，变革的速率令人产生困扰，令人难以决定工作重点令人难以决定工作重点何谓平衡计分卡何谓平衡计分卡?平
5、衡计分卡为一个整合策略衍生出来之量度新架构平衡计分卡为一个整合策略衍生出来之量度新架构 除保留过去衡量绩效之财务度量外，引进驱动未来财务绩除保留过去衡量绩效之财务度量外，引进驱动未来财务绩效的驱动因素：效的驱动因素：顾客顾客 内部流程内部流程 学习与成长学习与成长 而所谓而所谓平衡平衡 系指从四个构面发展完整之衡量工具系指从四个构面发展完整之衡量工具 除了包括前瞻及后顾之指标，同时亦考虑内部及外部之判断标准除了包括前瞻及后顾之指标，同时亦考虑内部及外部之判断标准 平衡计分卡系一个教导之工具而非控制。平衡计分卡系一个教导之工具而非控制。此工具最大之用途在于建立及沟通事业管理之重要因果关此工具最大
6、之用途在于建立及沟通事业管理之重要因果关系系 透过计分卡，组织将重复学习如何使企业成功达成其目标透过计分卡，组织将重复学习如何使企业成功达成其目标。财务的远景财务的远景衡量方法衡量方法目标目标我们的股东怎么看我们的股东怎么看我们？我们？企业流程企业流程哪一条企业流程是价哪一条企业流程是价值的驱动力值的驱动力组织学习组织学习我们能够维持创新、我们能够维持创新、改变与改善吗？改变与改善吗？客户的远景客户的远景我们的客户如何看我我们的客户如何看我们？们？目标目标目标目标衡量方法衡量方法衡量方法衡量方法目标目标衡量方法衡量方法平衡计分卡平衡计分卡平衡绩效卡是一种极为实用的管理技术，用来结合企业愿景及平
7、衡绩效卡是一种极为实用的管理技术，用来结合企业愿景及营运的关键成功因素、主要绩效衡量指针和目标。营运的关键成功因素、主要绩效衡量指针和目标。流程面流程面财务面财务面关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标绩效目标绩效目标组织成长与学习组织成长与学习关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标绩效目标绩效目标关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标绩效目标绩效目标客户面客户面关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标绩效目标绩效目标愿景与策略经由平衡计分卡连结量度与策略经由平衡计分卡连结量度与策略衡量目的为沟通而非控制衡量目的为沟通而非控制I发展及调整变革计划发展及调整
8、变革计划3沟通及澄清共同愿景沟通及澄清共同愿景1实现愿景实现愿景2愿景愿景 The Organization of the FutureCustomer SatisfactionTotal QualityCore Process OrganizationContinuous ImprovementShareholder ValueActivity Based CostingBusiness Process Re-engineeringTime Based ManagementCore CompetenciesI/T EmpoweredJobs of the Future建立持续改进之环境建立持
9、续改进之环境4平衡计分卡平衡计分卡Financial PerspectiveCustomer PerspectiveHow do we look to our shareholders?How do we look to our customers?Organization Learning Are we able to sustain innovation,change&improvement?Business ProcessesWhat business processes are the value drivers?Balanced Business Scorecard2财务面财务面客户
10、面客户面流程面流程面组织成长与学习组织成长与学习针对内部和外部相针对内部和外部相关人士的财务指标关人士的财务指标予以衡量予以衡量站在客户的立场，以站在客户的立场，以客户对产品或服务的客户对产品或服务的价值之期望为出发点价值之期望为出发点来衡量客户面的绩效来衡量客户面的绩效对客户满意有最大杠对客户满意有最大杠杆作用的内部作业流杆作用的内部作业流程绩效指针程绩效指针员工持续创新和员工持续创新和改进作业和产品改进作业和产品的能力的能力平衡计分卡的四个构面的衡量方向平衡计分卡的四个构面的衡量方向衡量企业财务策略衡量企业财务策略策略主题策略主题营收成长与组合营收成长与组合降低成本降低成本/生产力改进生产
11、力改进资产利用资产利用成成长长维维持持丰丰收收市场区隔的营收成长率市场区隔的营收成长率新产品、服务、客户占营新产品、服务、客户占营收比例收比例员工收益率员工收益率投资（占营收百分比）投资（占营收百分比）研发（占营收百分比）研发（占营收百分比）目标顾客和客户占有率目标顾客和客户占有率交叉销售交叉销售新应用占营收百分比新应用占营收百分比客户和产品线获利率客户和产品线获利率相对于竞争者的成本相对于竞争者的成本成本下降率成本下降率间接开支（占营收百分比）间接开支（占营收百分比）相对于竞争者的成本相对于竞争者的成本成本下降率成本下降率间接开支（占营收百分比）间接开支（占营收百分比）顾客和产品线的获利率顾
12、客和产品线的获利率非获利客户比率非获利客户比率单位成本（每种产品、每个交单位成本（每种产品、每个交易）易）回收期间回收期间产出量产出量顾客构面之核心衡量标准顾客构面之核心衡量标准市场占有率市场占有率顾客延续率顾客延续率顾客争取率顾客争取率顾客满意度顾客满意度顾客获利率顾客获利率市场占有率市场占有率顾客延续率顾客延续率顾客争取率顾客争取率顾客满意度顾客满意度顾客获利率顾客获利率反映企业在既有市场种锁占有的业务比率反映企业在既有市场种锁占有的业务比率(以客户数以客户数,消费金额消费金额,获销售量计获销售量计算算)纪录企业雨季有客户保持获维系关系比率，可以是相对或绝对数目纪录企业雨季有客户保持获维系
13、关系比率，可以是相对或绝对数目衡量企业吸引或赢得新客户或新业务的速率衡量企业吸引或赢得新客户或新业务的速率根据价值主张中特定绩效准则，评估顾客的满意度根据价值主张中特定绩效准则，评估顾客的满意度衡量一个顾客或区隔扣除支持顾客所需的特殊费用后之纯利衡量一个顾客或区隔扣除支持顾客所需的特殊费用后之纯利创新流程之衡量标准创新流程之衡量标准 基础和运用研究的量度基础和运用研究的量度 新产品占营收的百分比新产品占营收的百分比 独家产品占营收百分比独家产品占营收百分比 新产品上市速度与竞争者之比，以及新产品上市速度与计划之比新产品上市速度与竞争者之比，以及新产品上市速度与计划之比 制程能力制程能力 开发下
14、一代产品的时间开发下一代产品的时间 产品开发的量度产品开发的量度 收支平衡时间收支平衡时间(Break Even Time,BET)投资利润营收收支平衡时间调查准备上市时间开发开发后的收支平衡制造-销售时间时间累累积积成成本本与与营营收收营运流程的衡量标准营运流程的衡量标准 时间时间 制造周期效能制造周期效能(Manufacturing cycle effectiveness,MCE)制造周期效能加工时间产出时间，制造周期效能加工时间产出时间，MCE1产出时间加工时间产出时间加工时间+检验时间检验时间+移动时间移动时间+等候或储存时间等候或储存时间 品质品质 产品不良率产品不良率 废料率废料率
15、 废品率废品率 重做率重做率 退货率退货率 一次成功率一次成功率 成本成本 运用作业基础管理运用作业基础管理(Activity Based Management,ABM)了解成本发生原因了解成本发生原因，将可获得流程成本的衡量标准，将可获得流程成本的衡量标准售后服务流程的衡量标准售后服务流程的衡量标准为达成顾客期望的售后服务，建议不妨以衡量营运流程的时间为达成顾客期望的售后服务，建议不妨以衡量营运流程的时间，质量与成本的一些量度来衡量售后服务的绩效。如：，质量与成本的一些量度来衡量售后服务的绩效。如：对故障响应速度对故障响应速度 以周期时间，即从顾客提出要求到问题的完全解决需时多久以周期时间，
16、即从顾客提出要求到问题的完全解决需时多久售后服务流程效率售后服务流程效率 以成本量度，使用资源的成本以成本量度，使用资源的成本客户问题解决效率客户问题解决效率 一次成功率一次成功率(first pass yield)开发票与收款的效率开发票与收款的效率 付清尾款时间付清尾款时间 亦可采用成本，质量与周期时间的标准管理亦可采用成本，质量与周期时间的标准管理学习与成长的衡量架构学习与成长的衡量架构核心衡量标准结果结果员工满意度员工满意度员工生产力员工生产力员工延续率员工延续率促成因子员工技能员工技能科技基础架构科技基础架构行动气候行动气候核心的员工衡量标准核心的员工衡量标准 员工满意度员工满意度
17、反映员工士气以及员工对工作的整体满意度反映员工士气以及员工对工作的整体满意度 一般调查问卷可能包括之问题一般调查问卷可能包括之问题 参与决策的程度参与决策的程度 工作表现优异时是否获得奖励工作表现优异时是否获得奖励 是否能取得胜任工作之必要信息是否能取得胜任工作之必要信息 企业能否积极鼓励员工创造力与主动性企业能否积极鼓励员工创造力与主动性 给予员工支持的行政功能满意度给予员工支持的行政功能满意度 对企业整底满意度对企业整底满意度 员工延续率员工延续率 主要员工流动率主要员工流动率 员工生产力员工生产力 员工平均营收员工平均营收 平均附加价值平均附加价值(营业收入营业收入-外购材料外购材料-日
18、用品与服务成本日用品与服务成本)/员工人数员工人数)平均附加价值平均附加价值(营业收入营业收入-外购材料外购材料-日用品与服务成本日用品与服务成本)/员工薪资员工薪资)学习与成长的驱动因素指针学习与成长的驱动因素指针(为目前平衡记分卡尚待努力之处为目前平衡记分卡尚待努力之处)员工技术再造员工技术再造 策略职位适任率策略职位适任率 资讯系统的能力资讯系统的能力 策略性信息涵盖率策略性信息涵盖率 激励，授权和配合度激励，授权和配合度 员工建言次数与建言采纳率员工建言次数与建言采纳率 半途量尺，衡量流程绩效改进半途量尺，衡量流程绩效改进50%所需时间所需时间 组织目标认知度，主要员工与策略目标同步比
19、率组织目标认知度，主要员工与策略目标同步比率 团队绩效，可以与利润分享计划连结；团队绩效，可以与利润分享计划连结；与顾客分享利润的项目比例与顾客分享利润的项目比例 实现潜在利润项目比率实现潜在利润项目比率 团队奖金制度与项目连结成功之比率团队奖金制度与项目连结成功之比率如何使用平衡计分卡如何使用平衡计分卡邀约高阶主管依以下之程序以建立一套可管理之目标邀约高阶主管依以下之程序以建立一套可管理之目标(15 or 20个个)1.建立明确且具组织架构之愿景建立明确且具组织架构之愿景2.建立达成事业愿景之策略建立达成事业愿景之策略3.将财务面及客户面之策略目标转换成促使策略成功之内部流程将财务面及客户面
20、之策略目标转换成促使策略成功之内部流程与组织学习目标与组织学习目标4.持续不断的发展及改良此平衡计分卡，直到管理当局了解如何持续不断的发展及改良此平衡计分卡，直到管理当局了解如何达到组织学习之目标达到组织学习之目标5.将策略目标转换为一套衡量指标并辨识衡量指标间之连结关系将策略目标转换为一套衡量指标并辨识衡量指标间之连结关系6.辨识上述衡量指标与记分卡四个构面之连结辨识上述衡量指标与记分卡四个构面之连结运用平衡记分卡把量度连结至策略的原则运用平衡记分卡把量度连结至策略的原则 需有因果关系需有因果关系 应可透过一连串的因果关系，陈述事业单位的策略应可透过一连串的因果关系，陈述事业单位的策略 衡量
21、系统应清楚表达各构面的目标衡量系统应清楚表达各构面的目标(和量度和量度)之间的关系之间的关系(假设假设)，才能管理并，才能管理并核实目标核实目标 具备绩效驱动因素具备绩效驱动因素 平衡记分卡应包括绩效驱动因素平衡记分卡应包括绩效驱动因素(领先指标领先指标)，以便提早提示策略实施是否奏，以便提早提示策略实施是否奏效效 平衡记分卡应包括成果量度平衡记分卡应包括成果量度(落后指标落后指标)，以便显示营运改进是否带来财务，以便显示营运改进是否带来财务绩效改善绩效改善 与财务目标连结与财务目标连结案例说明案例说明:大都会银行的策略大都会银行的策略4营收成长策略营收成长策略扩大来自目前客户之营收，以增扩大
22、来自目前客户之营收，以增加收入稳定性加收入稳定性.生产力策略生产力策略把客户转移到成本效益较高的配把客户转移到成本效益较高的配销通路，以改进营运效率销通路，以改进营运效率改善利润改善利润扩大营收组合扩大营收组合改进营运效率改进营运效率增加顾客对我们增加顾客对我们金融咨询的信心金融咨询的信心透过良好的执行透过良好的执行提高顾客满意度提高顾客满意度了解顾了解顾客区隔客区隔开发新开发新产品产品交叉销交叉销售产品售产品转至合转至合适通路适通路减少问减少问题题提供快提供快速响应速响应提高员工提高员工生产力生产力发展策略发展策略技术技术提供策略提供策略信息信息较准个人较准个人目标目标财财务务面面顾顾客客面
23、面流流程程面面学学习习成成长长面面建立整合性管理体系建立整合性管理体系澄清与诠释澄清与诠释愿景与策略愿景与策略策略回馈策略回馈与学习与学习规划与规划与设定目标设定目标沟通沟通与衔接与衔接平衡记分卡平衡记分卡策略是所有观礼流程之准绳策略是所有观礼流程之准绳共同愿景是策略学习的基础共同愿景是策略学习的基础设定与接受超前指标设定与接受超前指标辨明策略行动方案辨明策略行动方案以策率决定投资方向以策率决定投资方向年度预算与长程计划链接年度预算与长程计划链接上下一致校上下一致校准目标准目标策略讨论与策略讨论与教育为授权教育为授权员工之基础员工之基础薪资制度与薪资制度与策略连结策略连结以回馈系统以回馈系统测试策略所测试策略所依据之假设依据之假设以团队解决以团队解决问题问题策略拉展为策略拉展为一延续不断一延续不断的流程的流程引进记分卡以驱动局部管理流程引进记分卡以驱动局部管理流程建立一份建立一份平衡记分卡平衡记分卡澄清策略并建立共识澄清策略并建立共识校准计划和投资校准计划和投资设定策略指标设定策略指标教育组织教育组织策略性干预策略性干预凝聚焦点凝聚焦点发展领导能力发展领导能力建立回馈制度建立回馈制度建立一份建立一份新的管理体系新的管理体系
